产品结构BOM的作用及规范
广义的生产管理有两条信息流，订单的信息流和技术资料的信息流，订单就不多说，销售从客户那里接到订单，生产管理（生产计划/PMC）部门消化依靠技术资料订单信息，并制定库存计划、采购计划、生产计划、出货计划等指令。所以没有技术资料是无法完成生产以及生产管理的。
当然，光有技术资料而没有销售订单，对于企业也是不行的，所以只有两条信息流都起作用的时候，企业的运作才能得到保证。
教课书上对于技术资料的定义应该是比较严格的，一般都是指按照一定标准和格式成文的资料，包括BOM、图纸、工艺资料、检测参数和标准等，甚至一些品质体系的资料，比如PPAP、APQP、FMEA之类的资料都可以看做从技术部门需要移交的技术资料。
但是对于生产管理而言，技术资料只需要BOM和工艺线路就足够支撑起一个不错的生产计划，如果仅仅只有BOM，也可以支撑起一个合格的生产计划。如果BOM质量高，在没有工艺线路的情况下就可以支撑起不错的生产计划。
一般来说，BOM表是解决物料种类和数量的问题；工艺线路是生产的工艺顺序，它解决的是物料使用时间先后顺序的问题。就是这三个问题：要用什么物料？用多少？在什么时候用？
如果合理的编制BOM，可以将在什么时候用物料这个信息编入BOM而不依赖工艺线路。这个主要是依赖BOM的分层和适当的给半成品命名编号来做到。这里我举一个例子。
但是也不是BOM分得越细越好，比如一个五金件，按照工艺线路需要经历9台冲压设备的依此加工，这就不值得将这个五金件分为9层，因为除了这个五金件最初的形态和最后的形态，中间加工的形态是仅仅存在很短时间的。什么物料或是半成品需要在BOM体现，我认为无非是真实发生物料交接的时候，还有逻辑上可以发生物料交接的时候。比如购买回来的物料，发货给客户的成品，厂内需要一个车间转移给另一个车间的在制品，有出入库动作的物料、半成品和成品，具备这些特点的，肯定需要在BOM体现。
比较需要费脑思考的是本车间内部，一个生产线可以向另一个生产线移交的半成品，例如辅线和主线之间，他们移交的半成品是否需要在BOM体现。对于标准化程度高的工厂，我是建议体现的。但是标准化程度不高，则要仔细分析，因为你按道理不能一个20个零件组成的组件，车间只装19个零件就移交，但是实操中真可以移交，最后一个零件由下一个工序来代劳。这在车间订单紧急、人手紧急、物料紧急的情况下真干得出来。有时18个零件、17个零件也会生产，你不能做一个万能版本的BOM，那就只能不给这个组件在BOM上体现。
所以BOM的精细度体现了企业管理的精细度，粗精细度的管理，粗精细度的BOM，留足给下面人治发挥的空间；但是细精细度的管理应该是细精细度的BOM，保证生产管理人员获得足够的情报。
很多企业比较教条，认为BOM作为技术部门的标准型文件，只有技术部门有发行的权力。这一点在管理实践上我是保留意见的。我以前鼓励车间的主管制作本车间的“BOM”来管理自己的车间。比如前面的例子，因为现实的困难，车间生产的随意性较大，公司层面的BOM就不能写得太细致，那么实际上就是授权车间自己细致管理自己的BOM。
当车间内部分别存有组装了20个零件的组件，19个的组件，18个的组件以后，而且是用在相同的产品，我会鼓励车间分别编制内部的这三种组件的车间内部BOM，并且建立台账，这
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