摘录《做自己人生的CEO》
1. “授权”就是把自己这把“钥匙”交给别人，让他走进我们的“房间”。交出去的目的，是为了让对方帮我们做点儿什么，是为了合作。
2.你没有错，我也没有错，只是我们要的不一样。
3.如果能跟喜欢的人，做喜欢的事儿，每一天都是最好的时光。
4.只有站在系统的高度看问题，看到不同角色的重要性，才能拥有更高层面的认识。
5.合作不是只有人来负责做决定，还必须有一些人负责听从决定，做追随者，这样参与合作的人才能构成良好的合作关系。
6.想要共同实现什么，它就不仅仅是管理者的事，而是每个参与者的目标。
7.“责任分配”。在一个共同目标下面，每一件事都需要有人来做，所以要弄清楚在合作当中，每个人需要做哪些部分。无论是责任的真空区，还是角色的重叠，都是因为我们对于“责任分配”有一些错误的理解，或者根本没有“责任分配”的概念。
8.“主语转换”。只是我们借以改变思维模式的小技巧，这个小技巧背后有一个大的逻辑。它的内在原理是：通过说“我们”，使用语言暗示，引导我们去思考对方的立场，思考“我们”要做的事情。“我们”就意味着“不只是我”。强调“我们”，说话者才有可能把视角从“我”自己身上移开，不再从“我”单方面的角度出发，只看到“我”的诉求。
9.我们意识不到“合作关系”的原因是，我们非常容易陷入一种“争对错”的思维当中。
10.一旦把关系看成是强弱关系，我们就会很容易变成一个强势的指挥者。
11.胡适：宁愿不自由，也就自由了。
12.不是所有的控制都要反抗。我们要看清楚的是，有些控制，是我们需要的。
13.冲突往往是关系改变的契机。我经常使用的一种方法叫“谈话管理”：在固定的时间跟同事谈话，特别是对一些自我调节能力很弱，职业素质还不成熟的同事。在谈话的过程中，他们可能会在我面前哭、发火，表达其他情绪，甚至是攻击我。但是情绪得到疏解后，他们的工作状态就会变好。其实这个过程就是直面冲突。
14.如果一直不敢让“害怕的情境”出现，那么恐惧感就会在脑海中被无限地放大。你好像看不到情绪的尽头。
15.如果我们一直惧怕激烈的情绪，我们就只能回避，尽量去满足、讨好、顺从对方，那身边的任何一个人都有可能成为你的“控制者”。
16.很多时候，一看到对方哭了，我们就会认为是自己的原因：“是不是我做错了事？我说了过分的话？”虽然并没有达成自己的目标，但也很难再坚持什么，既内疚、又烦躁。
17.容易“被控制”的另一个原因是：为了回避激烈的情绪而妥协。
18.可以在一些小事上自己试着做决定，培养自己的独立性，不必事事都听从他的意愿，不要什么事都依赖他。这样就算有一天真的分开了，我还会有我的生活。
19.当我们之所以“被控制”，是因为自己的思维被限制住了，我们只是停留在：我不能让不好的事情发生。拆掉思维里的墙，不被“控制”，我们可以用的方法是“黑色想象”：引导你想象最坏的情况。
20.心理学家认为，黑色想象，反而可以帮助人们摆脱思维的限制。
21.第一，我们的念头不等于事实。有一些事，不一定会真的发生；第二，有一些保护措施，我们可以提前准备好；第三，就算真的发生了，设身处地想一想，也许根本没有我们想的那么可怕，而是我们可以承受的。
22.主动性让人看到更多可能性。
23.通常我们会把一个人的行为内化成他本人的“问题”：他爱玩游戏，一定是这个人不好。他贪玩、松懈、没有主动性，是他有问题，所以他要改。但其实，这些都不是他玩游戏背后的“理由”，这只是对他个人的“批判”。我们从消极的角度看待他的“主动”，带着批判的眼光从他个人身上找“问题”。这样除了让自己生气和不满，另双方产生对立，并不能真的改变一个人啊。
24.外化提问，可以帮助我们从积极的角度，深入地、具体地发掘别人做某件事背后的理由，并且发现的这个理由一定是正面的、足够好的。只有这样，我们才能来“积极使用”。
25.“反话正说”。有一个思维转化方式帮助我们理解“反话正说”：他不主动做A事 = 他主动做B事。
26.我们想要的自觉、主动，是我们不用去“要求”，对方就能靠自己内心的驱动去做这件事，这样才能达到我们的预期，或者超出我们的预期。可是，我们一旦“要求”对方“主动”了，那么无论他做还是不做，都达不到我们的“要求”。
27.逃避不是什么坏事儿，只不过是一次选择。
28.丘吉尔：伟大的代价就是责任。
29.“悖论提问”，即引导当事人往相反的方向思考如何加重问题，从而找到解决问题的方法。
30.永远不要妄想着“因为问题是别人造成的，他就会主动地帮你实现目标”。你不但会因此受害，还会因此受制于人，把实现目标的主动权拱手让人。只有当你选择为自己负责的时候，你才会把自己从“被别人支配”的位置上解放出来。
31.荣格：把生命放在你自己手上，你会发现，你没有其他人可以责怪。
32.完不成目标的关键原因就在这里：根本没有开始。
33.无论你能力超群还是初入职场，你和老板的关系永远是“合作”关系，不要把老板当作“神”，而是要把他当成你的“合伙人”，更敢于表达自己的需求，更愿意倾听他的需求，更主动地去寻找合作的方法，直到结果让双方都满意。这样，才能让老板成为你工作上的助力，真正体现“向上管理”的价值。
34.撒切尔夫人：如果你的出发点就是讨人喜欢，你就得准备在任何时候、在任何事情上妥协，而你将一事无成。
35.如果在原定的框架中，我们找不到合作的契机，那就创造一个新的框架；如果我们在局部上需求不同，那就在整体上寻求共识；如果我们在方法上产生分歧，那就确认目的是一致的。这样才能更有效地完成向上管理。
36.征询老板的意见，一方面会让他觉得自己得到了尊重，但另一方面，他依然是最终的决策人，这一点很重要，永远不要给老板惊喜，也不要给他惊吓，帮助他随时参与重大决策，这个过程，很重要。
37.马歇尔·戈德史密斯：对待老板只需要把握一个原则：“你怎么服务你的头号客户，就怎么对你的老板！”
38.德鲁克：高效的管理者，了解他的上司也是人，然而年轻的下属却不容易有此了解。
39.高效能的管理者会抛开那个“自恋”的我，而真正地看到“他”。看出我有我的需求，而管理者也有他的需求，如果是我的需求，我要为自己买单，想办法寻求合作。如果我们想在这方面有所提升，就先要“准确”地说出“我”的需求。之所以想要强调“准确”，是因为很多人以为自己说了，但其实，并没有说。
40.我们很难承认的真相是：别人需要的东西，真的跟我不一样。
41.约翰·科特：这世上没有完美的老板，他们没有用不完的时间来思考每一个下属的需求，也没有用不尽的知识来解决每个下属的问题。
42.王尔德：过自己想要的生活，不是自私，要求别人按照自己的意愿生活，才是自私。
43.桑德伯格：社会财富从来不是被分配的，而是需要人们去主动获取。
44.彼得·德鲁克：你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，但你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功，提供资源。这种积极的做法，就叫做“向上管理”。
45.在所有技巧的背后，有一个最根本的认知：沟通，是为了确认一些感受。确认我被你看见了，确认你跟我站在一起，确认我不是一个人……我们每个人都带着这个微小而迫切的愿望，发起一次又一次沟通。如果能确认这一点，那么不管多大的困难，我们都不会完全失去信心。我们每个人，其实都在自己的路上一直走，我们自己解决过很多困难，有过很多办法。只是有时候很孤独，需要在你爱的人那里得到一点确认。
46.“苏格拉底式问法”。当学生向他提问时，他不会直接给答案，而是通过“不带预设”的提问，引导学生自发去寻找更深层的问题，生成自己的答案。“不带预设”，就是不含任何“我”的价值判断，引导别人说出他自己想说的话。
47.U型沟通 = 你 + 感受，也就是以“你”为主语，共情“你”的感受。
48.“课题分离”是人际关系的出发点，它的核心概念是：谁困扰，谁负责。具体应用在“沟通上”，就是：对方困扰，对方负责，以对方为中心。
49.你要真想帮他解决问题，首先得明白：这是他的问题。如果不明白这一点，就会掉进一个陷阱：在沟通的时候，分不清彼此的边界。
50.很多人都会犯这个错误：只带着嘴巴，却没有带上耳朵。我们往往都着急“说”，而忽略了“听”。这种沟通，欠缺的不是说话的技巧，而是一种思考的方式。
51.你的能力，不是世间唯一的能力，你可以引导他、激发他、但不能插手，更不要代劳。他一定有能力自己把事情解决，在发现他的能力、欣赏他的能力的过程中，你自己也会得到启发和成长。
52.有时候我们经验越丰富，就越容易先入为主，我们能力越强，就越容易用自己的标准去定义所谓的能力，反而失去了看到其他能力的可能性。这就是“插手”，我们看不到他人有办法的深层原因。我们总是用自己觉得正确的，甚至是“唯一正确”的眼光，去评判别人。
53.管理者最重要的工作是管理整个团队的工作节奏，帮助大家确认目标，分解目标，在执行过程中提供指导和帮助，辅助大家达成自己的目标。重要而不紧急的事包括“培养人”，而不是“替代人”。
54.管理学中按照重要和紧急这两个维度，把所有事情分成四象限：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要，一个经典的论述是，如果你不去处理重要不紧急的事情，你就会一直处理又重要又紧急的事情，变成职场中的“救火队长”，但这恰恰是管理的大忌。
55.彼得·德鲁克：在管理中“唯有依靠优势，才能真正实现卓越”。
56.管理焦虑最好的方法就是：停下来。停下来，跳出焦虑划定的那个怪圈，走到更大、更丰富的生活中，你走着走着，再一转头，就会忽然发现，那些曾让你困扰的焦虑，在你更丰富的生活中，不知不觉地消失了。
57.彼得·德鲁克：高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会。就看你看到的是哪个了。
58.“最坏结果清单”。它的原理来自心理学力的暴露疗法——既然没办法转移注意力，那就正面迎战，拿起笔，把最坏的结果列出来。
59.心理学有一个重定向理论，它认为，无论在一个方向上增加还是减少关注，最终的结果都会是加强关注，因此，更好的方式是引入新的刺激，扰动原有的注意定向。这个刺激的权重越高，对原有注意定向的扰动结果越好。说的通俗一点，就是转移注意力，让自己去关注一些更有意义的事情。
60.我们越是为解决一个问题而焦虑，这个问题往往就会越来越糟。
61.我一直觉得，做强大的自己，不是去掌握全世界，而是更通透地看世界，跟世界相处，跟自己相处。我们并不是只有一条路，或者无路可走，而是知道其实有很多路，只是自己选择了眼前的这条路。在这个视角下，你不会 委屈，不会抱怨，因为，你手里紧紧握着自己的“钥匙”。
62.真正的权力，是自下而上给予的，真正有权利的是那些看上去被领导、被影响的人。你能够领导我，是我认可了你的领导；你能够影响我，是我接受了你的影响；你能够欺负我，是我忍受了你的欺负……自始至终是“我”把权力给了“你”，这就是“授权”。
63.如果你想彻底改变一个人的行为，就要让他相信你真的会说到做到。立即行动比说上一百遍效果好多了！
64.一个说了算的 人，一个让人信服的人，靠的不是大嗓门，不是盛气凌人，而是非常准确地改变对方的心理预期，从而举重若轻地改变对方行为的能力。