【管理工具】运用新7S模型建立企业持续竞争优势
新7S模型框架是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，而通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势。
每一个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。赢得竞争胜利的关键是打破现状，而不是建立稳定和平衡。
新7S模型可广泛运用于于企业竞争战略制定，组织结构调整，市场环境分析等类型的培训项目中，也可嵌入管理者提升类型的课程中。
新7S模型框架
随着企业间的竞争范围不断扩大，节奏日益加快，激烈程度不断升级，竞争的巨大压力使新的组织竞争理论不断产生，于是企业竞争理论研究学者达维尼提出了新7S模型框架，即：
✦ 更高的股东满意度（Stakeholder satisfaction）
✦ 战略预测（Strategic soothsaying）
✦ 速度定位（Speed）
✦ 出其不意的定位（Surprise）
✦ 改变竞争规则（Shifting the rules against the competition）
✦ 告示战略意图（Signaling strategic intent）
✦ 同时和一连串的战略出击（Simultaneous and sequential strategic thrusts）
1、更高的股东满意度
企业“股东”具有十分广泛的含义，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角一员工。
生产导向的竞争时代已将过去，“工商业是社会服务者”的宣言告示了客户服务竞争时代的来临，“客户满意”能为企业发展提供新的增长点。有关研究发现，那些把获利能力视为最重要价值的公司，往往没有很高的获利率。
相反，有高获利率的公司，大都选择“客户满意度”为公司最重要的价值。
2、战略预测
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获，而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，即使时间可能很短暂，但公司还是可以提供优于竞争对手的服务。
3、速度定位
在竞争优势可以维护较长时间的准静态环境中，对速度的追求更多侧重于提高现有制造过程的效率。这种前提下，速度的提高是以牺牲品质或弹性为代价的。
但在如今的超强竞争环境下，成功与否就看能不能创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对象采取行动之前就创造出新的优势。
4、出其不意的定位
超越传统的参照系是一件十分困难的事，但CE0们要做的工作，恰恰是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。
5、改变竞争规则
改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不这样做，竞争对手也会以行动完成同样的规则革新，从而迫使你亦步亦趋，被动应战。
6、告示战略意图
有时候，向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入己方的地盘；同时，还可在顾客资源中有效地形成“占位”效应，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。
实施这种战略需要公司具有真正的实力，当竞争对手侵入自己的市场时，能够切实予以迎头痛击；当承诺开发某种新品时，能有足够的信誉和权威使顾客甘愿等待。
7、同时和一连串的战略出击
仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，因为资源需要有效地加以运用。军事家克劳塞维兹说过，军事领袖常犯的一个错误就是只关心兵力募集、武器供应、军事装备等问题，在真正的作战行为当中，武力的加强与运用之间存在巨大的差别。
同样，公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到不同市场。
新7S模型的适用范围
新7S模型可广泛运用于于企业竞争战略制定，组织结构调整，市场环境分析等类型的培训项目中，也可嵌入管理者提升类型的课程中。
基于超强竞争环境的本质，新7S理论并没有一系列的总体性战略，而是以制胜步骤的方式呈现。从总体上说，这7个S分为三大部分，见下图：
第一部分：破坏的远见，即前两个S。在超强竞争环境下，企业必须不断地去破坏，向客户提供比对手更好的服务，以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测是寻找并制造破坏机会的方法。
第二部分：破坏的能力，即第3、第4个S。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，增强破坏的力量。
第三部分：破坏的战术，即第5至第7个S。改变动态竞争中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。
在当今快速变化的超强竞争环境下，企业原有的竞争优势会很快消失，所以企业竞争力的提升更依赖于获取一系列短期优势的能力，要将远见、能力与战术三者有机统一、共同作用，以打破现状、掌握先机。
传统的7S是在组织内各个方面之间创造静态的战略搭配，新7S强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到以下四个主要目标：
(1) 破坏现状
由于超强竞争环境下的战略重点己不是寻求持久优势，而是开发一系列的暂时优势，所以不断地破坏现状就成为新7S的首要目标。
保护自己的眼前优势、不积极地予以破坏，就会让竞争对手有时间迎头赶上，因为每一家企业都会以行业第一名为假想敌，以打倒第一名为目标，并制定相应的策略。
(2) 创造暂时的优势
优势的基础在于对客户、科技和未来有更深的理解。这些基础则来自整个组织的客户导向和对员工的授权。
(3) 掌握先机
积极向前迈进、展开行动、创造新的优势或瓦解竞争对手原有的优势就能掌握先机，处于主动的位置，而竞争对手被迫扮演尾随者的角色，被动还击。
(4) 维持动能
连续展开几个行动，不要坐等对手来瓦解自己的优势。当美国厂商还在从事品质改良的补救工作时，日本的制造商已经在建立弹性这个重要的优势。
这种连续的行动所创造的公司的功能，是超强竞争环境中持久竞争优势的唯一来源。
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