航空工业洪都：锚定目标不放松，狠抓改革促发展
航空工业洪都于1951年4月23日建厂，是新中国第一架飞机和第一枚海防导弹的诞生地，是行业内唯一兼具“厂所合一、机弹合一、战训合一”特点的主机厂，有完备的飞机、导弹研制生产能力，拥有一个国家级企业技术中心，诞生过陆孝彭和石屏两位中国工程院院士，主要产品覆盖初、中、高级全谱系教练机，先后研制生产了5大系列20多种型号飞机。2021年，航空工业洪都成功跻身“百亿俱乐部”，创下了近十年军品交付新高，国企改革三年行动超额完成年度任务，科改专项被国资委阶段性评估为“优秀”。
进入新发展阶段，航空工业洪都将坚持党的领导,加强党的建设，以做优做强航空装备主业为重点，进一步提升核心能力，强化管理效能，降低运营成本，打造“绩效优秀、主业突出、技术先进、产业健硕、运营高效”的一流航空装备制造企业。
航空工业洪都
经验做法
一、“债转股”化危机、激动力、增活力
2020年，航空工业洪都实施“债转股”后，成功化解了公司债务风险，降低带息负债20亿元，每年减少财务费用8700万元，降低资产负债率11.42%。企业评级和融资能力大大增强，航空工业洪都成功摆脱了债务困境。
1
坚持党的领导和完善公司治理相统一。
实施“债转股”引入其他股东后，股东构成发生变化，但国资仍然是实际控制人；同时推动“党建入章”“董书法”一肩挑全面落实，建立党委对重大经营管理事项前置把关制度机制，厘清党委与其他治理主体之间的权责边界，确保党委在法人治理结构中的领导地位。
2
推进董事会建设，提高治理效能。
建立健全董事会配套制度，全面落实双向进入、交叉任职，落实董事会职权，规范议事和决策程序，优化董事构成，实现外部董事占多数，构建来源多元、经验丰富、能力互补的董事队伍格局。
3
经理层规范行权与授权相结合，激发经理层活力。
保障经理层依法履行职责，完善董事会向经理层授权机制，明确授权原则、管理机制、事项范围、权限条件；制定总经理对董事会负责、向董事会报告机制，确保经理层规范、有效行权。
L15飞机在迪拜航展上划出一道优美的“中国红”
二、产业融合，开启企业发展新局面
航空工业洪都围绕企业发展战略，制定“三融合”合作方式，主导建设研发制造型企业配套集群，形成产品总体研发、系统联合研发、集群制造配套、交付到运营服务融合的产业生态链，实现企业“三融合合作方式入园”“强供应配套方式入区”，从单独对产品的全谱系研制到产业联盟、企业家联盟园区集群联合体发展模式。
1
强化统筹协调，保障战略落地出实效。
建立“公司党政直接领导、各部门分工负责、各单位全面落实”的洪都产业融合工作体系，强化对战略性、长远性、方向性重大问题的研判和统筹，凝聚整体推进产业融合深度发展的强大合力；跟踪对接、及时跟进党中央和上级最新政策，精准识别、及时解决产业融合推进过程中的难点和问题，做好和国家部委、省市区机关和客户的沟通协调工作，多方合作、同向发力，推动航空产业生态链更好发展。
2
企业“三融合合作方式入园”。
基于中长期发展科研生产的需求，以“业务、资产、人员”三要素为融合方式，通过严格的战略供应商遴选机制，择优遴选有实力的战略供应商进入南昌航空城洪都产业园区，承揽洪都业务，逐步形成专业化配套企业。
航空工业洪都对配套企业实行统一的供应链管理，形成以航空工业洪都为核心的航空产业聚集区，实现增效率、促交付、控人数、降资产的目标。
3
企业“强供应配套方式入区”。
引导优质配套供应商，积极围绕园区周边投资建企，借助地方政府的各项政策利好，建立满足以洪都为主要客户的生产能力，实现航空产业配套能力快速增强。
航空工业洪都2019年搬迁入驻航空城
三、健全市场化经营机制，激发干事创业动力
航空工业洪都以建立健全市场化经营机制为方向，将提升三项制度改革效能作为“一把手工程”推进，多措并举激发全员干事创业动力。
1
坚持党管干部和发挥市场机制相统一。
经理层成员任期制和契约化管理实现全覆盖，“一人一岗一策”设置契约目标，将岗位价值与薪酬挂钩，合理拉开薪酬差距，刚性应用考核结果。
坚持“向下延伸”，构建管理人员“能上能下”动态管理机制，在中层管理人员中推行业绩考核，进一步强化全员绩效考核，常态化调整不适应发展要求的管理人员。2021年，管理人员退出比例为7.06%，较2019年提高了133%。
2
以市场化用工机制提高用工效率。
大力推进以劳动合同制为主，以劳务派遣、劳务合作、劳务外包等为辅的用工方式，控制用工总量，提高人力资源效能。
深化劳务外包工作，640多个仓储配送、保安等辅助性业务岗位实行外包，节省人工成本1000多万/年。劳务派遣引进技能人员423人，劳务合作引进150多名熟练技能人员，人力资源共享用工900余人，有力缓解了员工结构性短缺问题，保障了生产任务顺利完成。
3
探索实施薪酬分配差异化。
分层分类调整薪酬策略，提高市场稀缺性手工作业技能岗位薪酬待遇，实施科技成果创新创效专项奖励，探索实施“揭榜挂帅”机制和模拟超额利润分享机制，加大了对科研骨干的激励力度，合理拉开收入差距，最大限度激发人才创新创造活力，提高自主创新能力。
四、创新研发机制，激发研发活力
航空工业洪都积极落实国家创新驱动发展战略、产业融合发展战略，持续加强创新平台建设，以平台促创新，助力企业改革发展。
1
强化“产学研用”合作。
航空工业洪都结合自身发展需要，充分发挥江西航空产业技术优势，与政企高校、优势科研机构联动共赢，先后与南昌航空大学、上海无线电设备研究所联合成立研发中心，牵头组建江西航空研究院，实现优势互补、资源共享、协同创新、共同发展。
2
积极争取上级平台。
积极争取地方政策支持，结合自身专业技术发展需求，先后申请获批两个省级创新技术中心和重点实验室，有效补齐公司创新体系，扩大了企业技术影响力。
3
虚拟法人试点改革激发研发人员活力。
为进一步发挥“厂所合一”体制机制效能，试点推进虚拟法人试点改革，通过动态组织结构管理保障企业技术创新、授权赋予对外合同签署权、赋予设计所调整薪酬分配制度权等改革举措，有效提高了设计所行业竞争力和影响力，极大程度激发了研发人员内生创新创造活力。
江西航空研究院正式揭牌成立
改革成效
1.经营质量实现质的改善。
较2019年，航空工业洪都2021年营业收入增加40.23亿元，增幅58.76%；净利润增加0.9亿元，增幅35.86%；带息负债总额减少28.36亿元，降幅81.80%；成本费用率减少0.74个百分点；总资产周转率提升0.04次。
2.“两个一以贯之”总要求得到有效落实。
公司已形成党委发挥领导作用、董事会决策、经理层执行、监事会监督、职工民主管理，权责界限和决策程序更加完善，依法依规决策和科学决策机制更加健全，国企制度优势转化为治理效能成效更加彰显。
3.企业和职工发展命运共同体理念深入人心。
坚持共建共享，突出价值创造，探索实施岗位分红、超额利润和股权激励，深化职工帮扶机制，完善园区社会配套，洪都职工人均薪酬显著提升，年均增幅达到10%以上，员工幸福感获得感大大提升，航空报国的热情更加高涨。
4.企业活力得到极大激发。
通过深化三项制度改革，激发了企业活力和效率，相比于2019年，2021年劳动生产率提高34.68%，人事费用率降低21%，人工成本利润率提高了16.08%。
5.科技创新创效显著增强。
打造新创新平台6个，较原有平台数提升75%，显著提升了公司科技创新活力，助力公司突破了多项科研、生产中的瓶颈问题，推动了产业发展。
人均科研效率较上一年度提升64%，2021年实现“两机首飞、三型装备定型”，创造利润5000余万元，预研项目数量增加58.3%，研究经费增加273.5%。
经验启示
2022年是改革三年行动的攻坚之年、收官之年，要确保上半年在重点难点任务上取得根本性突破，完成主体任务，今年底前完成扫尾工作，实现全面胜利收官。
作为科改企业，航空工业洪都将深度推进加强党的领导与完善公司治理相统一，切实提升董事会运行质量；紧紧围绕提高效率激发活力，推动市场化机制各项措施走深走实；科技创新激励更精准更给力，打造一批原创技术策源地。
航空工业洪都将锚定目标，狠抓改革，以钉钉子精神狠抓国企改革三年行动各项任务，奋力谱写洪都高质量跨越式发展新篇章，为推动新时代航空强国建设做出新的更大贡献。
铁粉必看
郝照平赴京区单位走访慰问科研生产、医疗服务一线员工
航空工业这7个劳模创新工作室喜获命名！
制作/陈紫嫣 责编/高新宇
主编/刘 煊 监制/程晓敏
来源/航空工业洪都
