书籍分享：《OKR工作法》，从一个硅谷创业故事看OKR的实战应用
《OKR》工作法这本书我之前就有看过，而且我之前的公司就有用过OKR，但是之前都没有系统的学习过。现在，我又重新看了这本书，回想起过去的经历，觉得有了更多深刻的感受，今天就跟大家分享一下自己得到的收获。
一、书籍介绍：一个几次面临失败的创业故事
首先介绍一下这本书，它其实分为两半部分，前一部分是讲的是一个创业故事，下半部分才是讲OKR的一些实际应用。它这个故事呢，概括起来就是一个几次面临失败的创业故事。这家公司叫做TeaBee，CEO叫汉娜，总经理叫杰克，兼任技术总监。他们的业务就把茶农和餐厅、咖啡厅、喜欢喝茶的人连接在一起，使命是让喜欢喝茶的人喝到好茶。其实说简单点，就是在网上卖茶叶，去除中间商，自己赚差价。
1、创始团队理念不合
那创业肯定会遇到很多问题，首先遇到最大的问题就是理念不合。汉娜觉得，我公司要活下去，我要赚钱，我要融资，那我可以对市场做一些适当的妥协，于是就把茶叶卖给了茶叶中间商，签下了一些大单。
他们原本是想把茶叶卖给终端消费者的，但现在汉娜却卖给了茶叶中间商，总经理杰克就认为，这样做是违背初衷的。因为最开始的定位是链接茶农和终端消费者，他的思路是要设计优秀的产品，设计优秀的包装，然后销售给特定的客户群体。杰克认为要坚持本心，不能随便改变方向，所以他一直在优化官网，做品牌包装，做茶叶品鉴会，推广他们的品牌。
在人员招聘上，汉娜更注重销售，所以他主张要多招聘销售人员，以及前端客服人员。但是杰克更重产品，他招的主要是包装设计师、网站工程师之类。汉娜经常和杰克在“茶叶品鉴会”这类事情上争吵，她觉得我签一个供应商的大单，比你卖出那几包茶叶赚多了，但杰克就认为，我们要有使命感，不能只为了赚钱而不注重产品质量。
两个人一直在不停的争吵，爆发了激烈的矛盾和冲突。怎么办呢？他们想到找一人来调解，这个人就是他们的投资人：吉姆。
2、投资人调解矛盾
吉姆是前英特尔高管，听完两人的陈述之后，他认为他们应该把精力聚焦在重要的目标上，他分享了在英特尔是怎么解决这个问题的。
20世纪八十年代以前，英特尔在存储器领域非常强，但是在八十年代之后，日本抢夺了整个存储器市场，给英特尔造成了巨大的损失。内部一直争论不休，但一直没有定论。有一天创始人安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：“如果我们被解雇了，董事会找了一个新的CEO，你觉得他会怎么办？”摩尔毫不犹豫的回答：“他会让我们放弃存储器”。格鲁夫对这个回答还是有些吃惊，不过他认为有道理，于是他对摩尔说：“”既然如此，那我们为什么不先把自己炒了，然后再走进来，按照你说的做呢？”后面的故事大家都知道了，英特尔果断放弃了存储器，转而向芯片上面转换，获得了巨大的成功。
汉娜和杰克也用“换个CEO”的方式来思考，最终认为可以转换一下方向，也就是要把茶叶卖给“餐厅供应商”，其实就是批发给茶叶中间商。他们把接下来的目标确定为：向餐厅供应商证明自己的价值。那么吉姆就问了一个很重要的问题，你怎么知道目标实现了呢？怎么向餐厅供应商证明你们的价值呢？他们觉得我只要把东西卖给客户就可以了，很难说自己的这个目标是怎么样实现的。吉姆告诉他们，你们其实可以使用OKR工作法来推进目标管理。
3、初次尝试OKR
什么是OKR呢？O是objective，就是目标，KR是Key Result，就是关键结果。吉姆说每个季度团队都可以设置一个有挑战性并且方向明确的目标，同时设置3到4个明确的结果指标，确保去完成它。这就是OKR的整个定义，它的使用方法大概是这样：
我的目标是要向茶叶供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值，那关键结果一是什么呢？我的客户重复订购率70%，然后呢，我有50%重复订购过的客户能够自助完成订单。因为他有个网站，他们希望客户能在网站上自主订购，提高交易效率。第三个就是我要完成25万美元的交易额，这是交易额的指标。
第二个就是要为餐厅供应商优化在线订单管理系统。其实就是上面说的那个网站，他们要把这个在线订单系统做起来，让客户能够自己去网上下单，而不是每次都打电话。这个O也涉及到三个关键结果。第一个就是我有80%的复购订单都在线上进行。你第一次可以打电话，但是你第二次你就要用我们网站了是吧？然后第二个就是你的系统满意度要达到80分以上，他们会经常做一个调研，你觉得我们的系统怎么样？打个分是吧，满分十分你打几分啊？要达到8分以上。然后呢，电话订购要减少50%。也就是说你第一次用电话订购，但第二次就用网站了，并且呢，我网站也要继续去推广，这样大家都用我们的网站来买东西。其实还有另外三个目标，因为篇幅原因就不一一列举了。
4、初次尝试失败
然而他们执行了一段时间之后，发现都没有完成。
重复订购率只有15%，并且还丢失了一个大订单，这个交易额也没有完成。大多数订单都是CEO汉娜自己手动录入的。网站的满意度也非常差，很多人去投诉他们这个这个系统太难用了。最后一个就是电话订购，基本上没人用，都是电话订购。
这里大家也思考一下，为什么他们的OK会失败？其实他们也总结了很多问题，但都没有总结到点上，怎么办呢？他们又去找吉姆，去问他怎么办。
5、新成员带来新思想
此时吉姆正好想见他们，汉娜的公司物色了一个人才，正好想找他们。见面以后，吉姆把拉斐尔介绍给了汉娜的团队。拉斐尔是一位程序员，他在之前的公司也用过OKR，听了两位的介绍之后说，其实你们把OKR用错了。他提出了几个建议：
第一：不能一次设置太多OKR，前面他们设置了五个目标，五个目标要在三个月之内全部完成，几乎是不可能的。
第二：每周有没有做盘点会议？有没有去盘点进度怎么样了？而且没有去庆祝他们的工作成果，没有给大家及时的反馈。
第三：没有为每个关键结果设定一个信心指数。就是每个关键结果KR，都要有一个信心指数，就是有多大的把握完成这个目标。团队要去监测这个指标，分析变化背后的原因，失败并不可怕，重要的是去想为什么会失败，然后去改进它。
第四：要为每件事情划分优先级。他们前面列出了一大堆的事情，他们觉得全部都很重要，都要做，但其实不一定的。我们需要设置一个优先级，P1是什么？P2是什么？要先把重要的事情做完，再做次要的事情。
6、改进OKR
然后他们就对OKR做了一些改进，改进之后做成了四个格子，在右上角写他们的OKR，在一个季度里面只完成一个目标。然后在左上角写上本周最重要的事情。也就是我为了完成这个OKR需要做哪些事情。
第一个，客户的重复订购率达到85%，那怎么做呢？左上角其中一个P1就是要招三个销售，我要去找更多的销售来帮我不断的触达我的客户，提高我的复购率。
第二个，KR是20%的重复订购客户可以自主完成下单。也就是前面说那个不用打电话了，自己在网上下单，这个怎么办呢？左上角有个P1就是完成订单系统的需求文档，就是我要不断的优化这个这个网站，让大家能够用我们的网站去买东西。
第三个，完成25万美元的交易额，怎么办呢？我要找到一个客户要跟他签约，左上角其中一个P1就是要和一个意向客户完成签约。
P2就是我觉得不太重要的事情，可能他们后面需要做一些客户的服务，所以需要去招聘一些客服，但这个我就不用变成P1，它可以变成次要目标。
左下角就是未来四周最重要的事情是什么？左上角是你本周最重要的事情，肯定还有很多事情是需要后面继续做的，就可以把其他的事情写到左下角，就是未来最重要的事情。这里不用写的特别详细，只需要写个大方向就可以了。
右下角是状态指标，就是整个团队的状态，或者是你和客户的关系的状态，可以用一个红黄绿去标明。比如说团队有没有朝着同样的目标去奋进？或者说团队的关系是怎么样的，有没有问题？红色就表示很差，黄色表示有危险，绿色表示没有问题。
新的OKR试运行一段时间以后，工作效率得到了很大的提升，目标接连完成，最后完成了A轮融资，一切都走上了正轨。
二、深入理解OKR：将OKR用到工作中
以上的内容是《OKR工作法》这本书里的内容，但这本书主要还是西方的一些思想，有些翻译过来也比较生硬。所以我特地去看了其他老师的课，做了更深入的了解。首先我们来重新认识一下OKR，它其实是一种工作目标与绩效管理的方法。
1、OKR的发展历程
O是什么？就是目标，就是你要什么，what you want? KR是关键结果，就是你打算怎么做？how do you plan?目标确定了，那你怎样去计划，怎么样去完成他们。
OKR起源于英特尔，但其实前面还有一些铺垫。管理学之父彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，与此相反的是，人们有了目标以后，才能确定自己的工作，这就是目标管理法——MBO，这是一个比较专业的术语，就是management by objectives，通过目标来管理工作。但是德鲁克的思想缺少一些落地工具和方法，那么英特尔CEO安迪·格鲁夫，就把MBO应用到自己的企业里，并且加入了KR来实现那个O，用来衡量怎样去达成目标的指标。后来谷歌的投资人约翰杜尔，他原来也是英特尔的高管，把OKR这个方法传到了谷歌，谷歌在只有十几个人的时候就开始用OKR，一步一步的就把公司做大。
在国外用这个工具的公司很多，比如什么谷歌、亚马逊、英特尔、三星之类的一大堆。国内应该是14年才开始引入，比如说今日头条就是最出名的，他们的飞书就是按照OKR来设计的。包括百度、华为、伊利、美的、腾讯、小米、滴滴等等，他们都在用OKR这个方法。
1959年，德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理法（MBO），后面就出现了smart ，就是我怎么样衡量我的目标，后来就出现了KPI去考核我的目标。接着出现了BSC平衡计分卡，1999年约翰·杜尔把OKR引入谷歌，从此跟着谷歌声名大噪。所以OKR就是这么一步步进化过来的，OKR其实算是一个比较先进的工具吧，它结合了前面一些工具的优点做了改进，但其实这些方法的共同点是什么呢？就是目标管理法，只是说OKR加入了一个KR去引导目标的完成。
2、OKR与KPI的区别与联系
现代企业其实用得最多的还是KPI，我们就拿KPI和OKR做一个对比。这里有一个案例，比如说对于一个客服人员来说，我的KPI是客服满意度达到90%。但如果说你换成OKR，就会变成O是什么呢？本季度提升客户满意度达到95%，为什么是95%？因为我要设置一个稍微有挑战性的目标，我不一定说你一定要达到95%，你达到90%就可以了，但是我要你挑战一下。然后KR1就是首先我客户解决问题的时间，我要缩短到两天。第二个反应时间缩短到4小时。第三个我要新增五名客服；第四个我要培训我的客服，去给他们一些更好的一些服务技巧。
这样的话其实两个方法的差异就非常明显了，首先KPI只是考核一个一个的结果，这是管理思维；但是OKR追踪是过程与方式，你的工作方法有没有问题？所以KPI是重结果，但是OKR重过程。
那么它们俩有没有结合的办法呢？肯定是有的。这两个方法并不是对立的，因为他们的出发点都是一样的，都是根据目标来去制定，他们肯定是可以结合的，这里就分享一个伊利的案例。
首先他们通过KPI来进行结果管理，比如达到什么指标可以获得多少年终奖，但是通过OKR来做过程管理，我先设定了年度的目标以后，就思考怎么一步步达成目标，对季度、月度目标用OKR做拆解。另外，OKR的完成情况也可以作为KPI的辅助打分项，为年度绩效考核增加一个维度。
3、书写OKR的标准
什么是一个好的OKR呢？首先，O要足够鼓舞人心，它不一定特别具体，就是一种状态，是一幅美好的蓝图，要足够鼓舞人心。然后KR就要符合SMART原则，要足够具体、足够量化，这也需要不断的斟酌。
接下来再看看百度李彦宏的OKR，第一个O，我要打造一个空前繁荣强大的百度的移动生态，一个很宏伟的一个愿景。第一个KR就是要恪守安全可控、引人向上、忠诚服务，降低门槛的产品和价值观，持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额等等。第二个O是跑通AR赛道，让小度进入千家万户。第三个O是提升百度的组织能力，有效的支撑业务规模的快速增长。
李彦宏的OKR给大家做了一个很好的范本，但这个案例里面还是有一个写的不好的地方，就是右上角这个“me too，me later”就一点都不够具体，这也是我们在撰写OKR时需要注意的地方。
4、OKR的执行落地
OKR究竟怎么写呢？其实它是一个自上而下的过程。首先你要有一个使命愿景，然后你的战略是什么？你的目标再层层拆解下来，然后关键结果是什么？最后才是你的任务和计划。我们可以用到很多表格来撰写OKR，它这里为什么是写三个呢？其实就是鼓励你要减少，不要写太多，写太多是完不成的，或者说也会影响你完成的。
这个表格比较适合个人使用，但对于团队来说，还是推荐《OKR工作法》里面的四格法，写在看板上，方便团队成员看到整个团队的OKR，比较适合那种变化较快的小团队。
OKR的执行落地还需要非常多的会议，比如每天的站会、每周的周会，其实不是增加大家的工作量，而是随时跟进项目的情况，了解团队的进度，如果出现问题要及时调整。以前我们公司有用过OKR，但是领导从来不讲为什么要这么做。最后我们的OKR就变成了周报一样，我们每周根据岗位职责写上我们的目标，也没有考虑过这是不是组织真正需要的。所以一定要去给员工普及背后的原理，通过内外部去学习，才能真正用好OKR。
好啦，那么今天的分享就到这里了，虽然字数比较多，但都是经过我理解以后写出来的，尽量保证简单易懂。最近我也给自己定了OKR，学习方面就是要每月分享3本书，所以我最近也在非常努力的看书，争取完成这个任务。
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