菜鸟变高手1：知识管理的4个阶段和1个实操方法
2021年11月21日，我在公司满十年整。从事过销售，研究，产品，运营四个领域，自己从一个不会思考，不会表达，不会做事的菜鸟，变成有一些心得，经验，和框架的职场人；遇到过不少挫折，错过了一些机会，得到过很多人的指点和帮助，取得过一些小小的成果。
我认为其中最宝贵的是通过学习、实践、迭代之后形成的一些自己的工作思路和方法。我时常想，如果我能更早接触、吸收、运用别人的思路和方法，和更早提炼出自己的思路和方法的话，一定能成长得更快，工作做得更好，效率大大提高。
如果我能够将那些使我受益的方法，结合我的实践和整合，写出来分享出去，帮助一些伙伴在学习上、工作中取得一些进步，那应该是一件善事。
基于这个动机，《高手进阶系列》这个想法就形成了。我计划先单点地分享一些方法和模型，再梳理和结构化为一个系统。
本文是第一篇，要分享一个从菜鸟变成高手的利器：知识管理。分为认知建立和实操方法两部分展开。
对于知识管理，我原先的理解为单纯地把自己学到的知识分门别类进行管理的意思，现在有了更丰富的理解。
何为知识？很多人（包括以前的我）会认为只有那些写到书里或者音频视频里的的牛人整合完毕的理论，好的方法和工具才是知识，从而低估自己实践的经验，和思考的价值；其实我们自身实践的经验、总结和思考，在高度提炼和结构化之后，完全具有“成为知识的可能性”，只是我们缺少了相应的意识和能力。
打破对知识的权威迷信，相信自己在知识生产上的可能性，重视自身实践和思考的价值，你才能管理知识，因为我们无法管理自己迷信的权威。
就好比，只有相信“放下屠刀，立地成佛”，每个人都有佛性，信佛才有意义；只有相信“只要相信上帝，就能得到救赎”，信基督才有意义。
知识管理不仅仅是获取更多知识颗粒，和颗粒之间结构的优化，这只是一个开始，我们最终要形成“自己的知识”。
基于上一条，就可以知道“自己的知识”有两种。一种是跟别人学来，在实践之后真正理解（深入和完整）的知识；一种是从自己的实践经验中提炼和结构化而来的知识。
由此可以得到两条知识观：
别人的知识结晶，只有通过实践才能真正理解，进而变成自己的知识。
自己的经验思考，在高度地提炼和结构化之后，也能成为自己的知识。
一阶：知识囤积者。不断学习别人的知识，让自己“拥有”更多知识。
二阶：知识实践者。运用别人的知识，实现更深的理解和更好地运用。
三阶：知识解释者。在实践和思考之上对别人的知识进行自己的解释。
四阶：知识输出者。学习别人对照自身，在实践和总结的基础上，形成自己具有普适性的框架、模型。
什么样的人是高手？观察对照你身边的伙伴，高手一定是那些处在三阶和四阶的人。
可以分为个人和组织两个层面：
个人知识管理：个人在工作和学习中的知识管理；
组织知识管理：一个团队，一家企业对所有成员，所有业务和流程的知识管理。
在工作中实践知识管理有很多方法，先分享一个：学在前中后。就是在事前、事中、事后这三个阶段，将对外学习和对内总结贯穿进去。
阳光之下无新事。我们可以说自己没有干过某个行业，某个领域，某个岗位，但要说哪一个行业，哪一个领域，哪一个岗位从来没有人干过，是完全全新的事，那几乎是没有的。进而，也一定有成功的经验，和失败的教训。
所以如果在一个一定有人干过的事情上，再次从头苦苦摸索，再去踩那些被人踩过的坑，再掉进有人掉过的陷阱，那不是扎实苦干，那是愚蠢。
事前学可以分三步走：
第1步：利用巨人的工具。找到干过且干成功的人，学会他们“巨人”的工具，也就是行之有效的思路，策略，方法、做法。
第2步：避开失败的陷阱。找到干过但干失败的人，了解他们踩过的坑，掉过的陷阱。
第3步：把巨人的工具，和需要规避的坑，和我们的业务和条件结合起来，形成自己的1.0规划。
定期总结的目的是及时审视和纠偏。在上一步形成的1.0规划中，包含了战略到战术，策略和做法等各个层次，这些都是基于曾经的某种理解和假设做出的，在实际执行过程中，往往会出现一些之前意想不到的新情况，或者原本认为是对的，但执行中发现是错的思路和方法，如果不进行定期总结，这些问题就会被掩盖或者被忽视，得不到及时地发现和纠偏，进而导致事情恶化。
1、原则：今天最好的表现，是明天最低的要求。
2、做法：定期总结。每日总结/每周总结。
3、总结的格式可以为：
- 今天/本周的目标是什么？
- 实际发生了什么？
- 差距是什么？导致差距的根因和解决方案是什么？
- 学到了什么？
总结的本质也是复盘，差别在于系统程度和复杂程度。
一个项目一件事情完成后，完整和深入的复盘是非常必要的，这个环节是对实践总结进行提炼和结构化，进而形成“自己的知识”的最佳节点，一定不要放过。
很多伙伴在复盘时常常出现两种现象：
1、停留在对已发生的事实、过程、动作的复盘，忽略了对思路和假设的复盘。2、不同人复盘的深度、质量会有很大差别。
原因在哪？在于没有掌握好的复盘方法。
要点一：复盘要高度溯源
大大小小项目方案，完整的应该包含这些部分，只不过根据事情大小进而新旧程度，会有不同程度的省略或增加。
- 业务目标：定性与定量
- 关键策略：确保目标完成的思路或方法
- 业务设计：业务流程、关键指标、关键任务
- 组织搭建：根据业务设计，明确有哪些事，需要什么人
- 考核激励：根据流程和指标设计牵引点和激励项。
前文提到一个项目的流程、动作的设计，一定是基于某种思路或假设，我们认为是这些思路或假设是正确的，才会在此之上设计流程与动作。一件事做失败了，原因可能是流程或动作执行不到位，也可能是那些思路和假设根本就是错误的。
复盘的溯原度，决定了复盘的高度。
要点二：复盘要有“三个点”
1）改善点：就是发现问题。找出过程中的重要问题，明确改善的方法；
2）机会点：就是发现机会。过程中预想之外的，后续可以发力的点。
3）固化点：就是产品化。把行之有效的做法，提炼和固化为流程、模板、工具。
要点三：复盘要提炼模型
和固化点有点相似，但因为模型是对思路、框架的抽象建模，所以更底层和更普适。
比如我们新组建的团队在过去的三个多月中，做了几种类型和形态产品，经过不断的复盘和总结，输出了大大小小的模型，列举两个：
1、产品策划模型：解决的是策划一个新产品时选题的思考逻辑，分为四步：对象明确-需求分析-需求聚焦-价值明确；
2、产品设计模型：包含《课程设计模板》+《单课节设计模板》+《服务操作手册》。
这两个由团队智慧凝结和提炼的模型在实践中得到了很不错的数据验证，成为了我们自己的知识。
现在我们团队已经形成一个共识：凡复盘，必提炼模型。