组织能力诊断对企业的必要性
经过一波疫情的冲击，很多企业感受到危机重重，因为他们不仅要面对外部竞争更加激烈的市场环境，对于组织内部出现的问题同样不能忽视，特别是疫情后，企业的竞争力更多的体现在员工能力的竞争力中，若企业内部组织能力出现问题，将直接导致企业运营问题的产生。
在回顾与众多客户老板的沟通交流中，他们提到最多的问题，就是组织能力跟不上战略发展的需求。
如客户A，在表面上看企业的组织架构完善好像不需要做调大的调整，但当我们扎进客户实际内部运营管理后，将其内部进行细分后就发现他们内部的衔接有很多不清晰的地方，主要是因为企业的业务形式发生改变，从原来的单一业务变成了多业务探索并行的模式，原来各岗位的流程衔接也就更复杂，还有很多需要同步梳理的流程节点。因为业务的改变，职能部门的工作就变得衔接不上，只要进行项目，内部环境就乱，岗位职责就变得不清晰。
其实，企业成功的关键在于有正确的战略和与之匹配的组织能力。也就有了以下这样一条公式：战略*组织能力=企业制胜之道
事实上，企业组织能力弱，没有承接能力，战略制定得再好也无法落地。也就是说战略即使是100分，但只要组织能力是0分，那整个企业也只能为0。
所以，打造适合的组织能力就是将企业的战略意图、战略想法变成未来迈出的每一步，变成未来一系列的步骤。
企业的组织是否发生问题，发生了什么问题，一般情况下是很难清晰的展示出来的，我们很多时候需要对企业的组织能力进行诊断，才能发现他们最底层的问题，并将其锚定。然后再根据诊断报告给予从专业角度出发的优化建议与实施方案。
首先，在项目启动前，我们就要开始与企业的领导层很进行前期的沟通交流，彼此先有一个认识，也让顾问团队能对企业内部有一个基本的认识。当项目启动后，咨询顾问需要尽可能多的与企业内相关人员进行互动，沟通交流，并通过一些诊断工具和方法，包括现有资料的收集，如组织人际关系图谱、权利关系图谱，查询组织相关历史、目标和近期运作的相关文档和报道进行分析；问卷调查、员工访谈、测评和内部讨论等方式对组织内部进行诊断和现存问题的剖析；对梳理出来的问题，如收益、成本合理性、客户满意度或人力资源方面、管理水平方面等给予专业改善建议，并且我们会基于问题内容与客户领导者再不断的沟通交流，以达成共识。
其次，我们会通过两个模型为组织进行能力诊断。
对于组织能力，主要通过三个维度判断：
- 员工愿不愿意往企业的目标方向前进，意愿的高低，我们可以通过薪酬激励，绩效，文化和情感方面去着手分析及改善。
- 员工有意愿但能力不够，我们可以通过盘点现有的人才配置情况，包括员工能力配置情况，去进行人员的培养或招聘，来提高整个组织的能力。
- 员工既有意愿也有能力的情况下，则要看公司的组织架构、责权、关键业务的流程和信息的共享是否能满足员工的需求，如果不能就要进行优化改进。
另外锐库咨询的组织能力诊断结合了3大领域的3个维度开发出的一个诊断模型，从人力效能分析、人力资源管理系统诊断和管理水平分析三大领域对价值创造、流程效率和员工感受三个维度进行诊断与评价。
人力效能分析，更多的是跟公司的整体经营结果相关，如通过人工成本占比、成本构成分析人工成本情况，通过人均效益、资本回报率等分析人工成本效益，通过员工满意度、敬业度等评估员工稳定性。
人力资源管理系统诊断，则从传统的人力资源六大模块去评价现有人力资源管理情况，从战略层面进行诊断，从人力资本情况所提供的数据内容进行评价和评估。
管理水平分析，则从三种不同角色看其管理水平，首先看人力资源管理者的素质能力，对人力资源的理解和相关工具的应用；再看高管的管理风格、管理特点，是否明确企业发展的战略或策略；三看非人力资源经理的人力资源管理能力，是否具备一定的“选、育、用、备、考”等方面的能力。
通过组织能力诊断，可以帮助企业以战略为立足点，从组织能力角度出发，评价企业人力资源管理（包括员工思维、员工能力和员工治理）的现状，找到管理差距，明确改善目标和方向。所以这也是为什么组织能力诊断能够帮助大家清晰的知道组织缺失了哪些方面，能实际锚定企业组织提升的突破点。
组织能力诊断，它并不是一个简单的调研，它其实是一个干预的过程，而这个干预的动作从项目的访谈就开始了，我们要去影响客户的一些核心人员，把我们想要传递的信息和理念传达出去。咨询顾问会通过“诊断专题研讨会”、“诊断结果汇报”、“一对一沟通访谈”等形式，介入组织日常活动，影响组织成员对变革的期待，并且影响组织成员对他们自己以及组织的看法。
所以当企业老板还在被企业问题所困，只能头痛医头，脚痛医脚的时候，不妨先来做一个组织能力诊断，清晰明确企业最底层问题，才能更好的找到解决的方法。