避免这几大难题，轻松搞定建筑行业的绩效考核 （老板必看）
建筑行业绩效考核存在的问题
在“重项目，轻管理”长期思维模式下，当前的建筑企业在绩效管理上，都存在不同程度的不足。总结看来主要有以下几点:
1.观念陈旧
对绩效考评认识不够深刻，无法创造良好的绩效管理环境。建筑企业首要任务就是要转变观念，正确看待和理解绩效考评。绩效考评不仅仅是管理者单方面的事情，绩效考评更是全体员工的事情，必须被全体员工理解和接受才能有效。
2.绩效管理目标制定方面的问题
2.1项目目标与企业目标联系不紧密
总目标不能全面地分解到项目之中，多数企业只考虑项目技术经济指标而不制定涉及企业发展大局的人才培养、人际关系和精神文明建设、顾客满意度等方面的目标。
2.2目标的科学性不够
由于对项目基础数据的计算和环节较为薄弱，不掌握工程预算成本，计划成本效益目标等数据，目标制定具有一定的随意性，至使目标制定过高或过低。在制定目标时未能与项目经理和执行人员有效的沟通和协商，而是由领导制定，达不到调动项目人员积极性的目的。
2.3目标实现的内部公平竞争机制难以形成
由于工程从中标到开工的时间往往较为紧迫，或者企业内部有实力的项目经理人才较少，企业获得任务后，在选择项目经理和项目队伍时，多数情况是由行政决定，而不是项目经理通过参加内部竞标上岗。项目经理在工程实施过程中，如果制定的目标难以完成，会出现讨价还价，推诿责任的情况，所以制定的目标也就很难完成。
2.4目标责任状的签订滞后
由于工程设计图纸不全，工期紧迫等原因，难以在工程正式开工之前完成责任状的签订，有的甚至是在工程完工后才补签，失去了绩效目标管理的意义。
3.项目绩效考核方面的问题
3.1重结果轻过程
绩效目标设立与项目部签订目标责任状之后，未对分部分项或工程重大节点的情况进行考核，而只是在工程竣工后交付业主，完成决算之后，组织项目财务审计，以盈亏情况代替考核结果作为奖罚的依据，使项目在施工过程中好的经验不能更好地发挥，存在的不足和问题不能及时地纠正和避免，绩效考核的改善和提高功能难以充分发挥。
3.2考核流于形式，走过场
事先没有制定科学细致的考核方案，过程考核中只对主要指标进行考核，无准确数据支持，缺乏对数据的分析。在考核中只听取项目主要人员的汇报，对业主意见、监理意见及员工和相关方的信息未作有效的收集，使考核结果不够全面和充分，考核结论难以做到精确、客观和全面。
3.3考核机构的建立有待加强
有的以领导班子成员替代考核小组，没有建立涵盖项目管理各流程方面人员组成的考核小组，考核小组的责任义务不明确，成员的素质不高，对整个绩效管理的意义认识不够，难以对考核对象做出客观、公正、准确的评价。考核打分过于草率随意，难以让项目及被考核人员信服，造成考评困难。
4.项目绩效奖罚方面的问题
4.1重奖轻罚
一个项目最终获得了好的绩效，尤其是取得了经济效益，公司上下皆大欢喜，一般情况下，管理者会按绩效考核目标进行兑现奖励。但如出现绩效考核不合格，尤其是出现亏损，项目部就会找出种种原因，抵制处罚，管理者往往也会犹豫不决，不按绩效考核处罚，少罚乃至不罚的现象屡见不鲜。
4.2重物质激励，轻精神激励
有的企业对各项目的绩效考核之后，对奖励和处罚顾虑重重，不公开进行奖罚，奖励和处罚均以物质为唯一方法手段，没有将绩效考核与个人的职位升降、评优等联系起来，手段较为单一。
小结：目前建筑企业真正构建了绩效管理系统的还寥寥可数，绩效管理还处于简单考核的初级阶段。随着对企业化管理关注的程度加大，越来越多的建筑企业也纷纷实行绩效考评，实施绩效管理。
在企业竞争力和利润等目标效果的示范带动下，大多数的建筑企业都会加快建立有效和适合于本企业的绩效考评管理体系，从而带动整个建筑行业的发展。
同大多数企业一样，建筑行业项目绩效管理制度是企业的核心制度，其他各方面的管理制度只能并必须围绕此制度而产生。
具体地说项目绩效管理就是企业总目标中与施工有关目标在项目上的分解，施工企业根据所获得工程任务的情况，包括工程规模、类型、技术复杂程度、环境、中标价格高低以及企业开拓市场，长远发展的需要，确定项目在工期、质量、安全、进度、文明施工、经济效益、顾客满意等各方面的目标，形成项目的风险责任和利益相统一的机制。
通过过程的监控与检测、考评，包括施工过程和交工决算后的考评，以此为依据进行奖励和处罚，并总结得失的过程。