精读《工业管理与一般管理》1

第一个认识：企业活动有哪些

法约尔开宗明义，在第一章的第一段就表达了“企业内的所有活动都可分为如下6个方面：

1.技术职能（生产、制造、加工）
2.商业职能（采购、销售、交易）
3.金融职能（筹集和管理资本）
4.安全职能（员工及财产保护）
5.财务职能（财产清单、资产负债表、成本、统计等）
6.管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）

对比当下企业的职能来讲，只有后期发展起来的职能可能暂时没有，比如公关部、非IT公司的IT部门，再比如管理职能中尚未生长发展的企业文化、战略等。

但，包括了一般公司大部分职能。

这本书讲的是管理，我们读的也是管理。这么就有一个问题了，管理职能只是1/6，管理重要吗？是不是可以没有管理？

这个问题先放一放，先看看法约尔是怎么定义管理的。

第二点：关于管理的定义

“前五种组织职能都无法掌控企业行为的整体规划，建立公司组织结构，调配各种力量及协调各种职能行为。……。它们构成了另一种职能，即我们通常所称的管理职能。
管理：是计划、组织、指挥、协调和控制；
计划：即预见未来和拟订行动计划。
组织：即建立一个双重机构，它既有物质性也有社会性；
指挥：即让人们去执行；
协调：即沟通、联合，并使行为和力量达到和谐统一；
控制：也就是说遵照已有规则和既定程序，监督事务的运行。”

这是不是一家之言？我们梳理一下主流管理学家的说法，方便大家理解。

咱们按时间顺序来，首先是第一批法约尔的追随者：孔茨和奥唐奈：

20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校(UCLA)的两位教授：哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈（合著《管理学原理》），采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架。

然后是大师德鲁克：1954年，德鲁克在管理学奠基之作《管理的实践》中，没有直接就法约尔的“管理的职能”进行延续分析，而是自成体系进行了分析。

1.管理的三项职能——管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。
2.管理者有两项特殊的任务：第一项任务是创造出大于各部分综合的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和；管理者的第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。
3.管理者的工作包含了五项基本活动：首先，管理者设定目标，觉得目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，已达到目标。其次，管理者从事组织的工作。分析……切割……结构……选择对的人。接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。最后，管理者必须培养人才。

而在后续的《管理：使命、责任、实务》也并未怎么进行调整。但在《管理》的修订版中对管理的技能进行了完善：

管理是一项具体的工作，因此需要一些具体的技能，主要包括以下能力。
l 做出有效的决策；
l 做出正确的人员决策；
l 在组织内部和外部进行沟通；
l 正确使用控制手段与衡量指标；
l 编制预算和计划；
l 使用现代信息技术的工具和概念。

然后是明兹伯格：而1968年，明兹伯格在观察5位高管之后，也没有提及职能理论，转而建立了10种管理角色。（《管理工作的本质》）

1.管理活动大致可分为三类：人际关系、信息传递、决策制定。给予这种划分，这10种角色又可细分为三组：3中人际关系角色、三种信息传递角色、4中决策制定角色。
2.最初管理者被定义为正式掌管组织单位的人。他所具有的正式权力让他在组织中获得了有着特殊地位的职位。正式的权力和地位使得他具备了3中人际关系角色。其中第一种也是最简单的一种角色就是“名义领袖”，管理者有义务在各种正式场合中代表他的组织；第二种角色是“联络官”，他需要与公司外部的同行以及其他人进行互动，赢得支持，获取信息；第三种角色是“领导者”，它决定着管理者与下属的关系，包括激励下属、人员配置等。
3.人际关系角色还将管理者置于获取信息的独特位置。他与外部的联系带来了特殊的外部信息，同时作为“领导者”的活动又使得他成为组织信息的焦点。于是造就了管理者恒伟组织的特定类型信息的神经中枢。
4.在信息传递角色中，第一种角色是“监控者”，管理者是信息的接收者和收集者，所以他对组织有着透彻的了解；第二种角色是“传播者”，管理者把特定的信息传播到组织内部；第三种角色是“发言人”，把组织的信息传播到它所在的环境中。
5.管理者4种决策制定角色分别是：“创业者”，负责发起公司变革；“故障排除者”，在组织受到威胁时临危受命；“资源调配者”，负责决定公司资源的用途；“谈判者”，负责必要时代表组织进行谈判。

最后，罗宾斯的《管理学》教材总结管理职能的发展，将法约尔的五大职能精简为：计划、组织、领导、控制。

保留：计划、组织、控制

调整：“指挥和协调”调整为“领导”

法约尔对指挥和协调的定义是这样的：

指挥：即让人们去执行；
协调：即沟通、联合，并使行为和力量达到和谐统一；

而《管理学》中罗宾斯对“领导”职能的表达是这样的：

每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。

基本能看出来，“领导”职能，实际上包含了原来“指挥”和“协调”的职能。

第三点：管理和领导的关系

法约尔在书中特别提到“千万不要混淆管理职能和领导职能”：

“领导：带领企业达到目标，利用企业所拥有的资源，尽可能地获取最大利益，保证6中基本职能的和谐运转。
管理：仅仅是这6种职能中的一种，有领导来保证它的运行。但是由于管理在企业高层领导心目中占据相当重要的位置，以至于有时候人们认为领导的角色就是单纯的管理。”

关于管理和领导的关系，是个特别大的话题，在后续的阅读中也会遇到，这里不展开了，只引用一点德鲁克的态度（《管理下册》第二十七章）：

“管理是把事情做对，而领导是做正确的事情。”
“领导是没有什么东西可以代替的，但是管理当局无法创造出领导者，而只能创造一些使潜在的领导品质得以发挥的条件——当然它也可以扼杀潜在的领导品质。”
“领导并不是一种个人魅力，那只手一种蛊惑人心的讲法。它也不是‘结交朋友和影响他人’，那是奉承人。领导就是把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效提升到更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件。要为这样一种领导打下基础，最好的办法莫过于培养出一种管理精神，在组织的日常实践中确立严格的行为和责任准则、高绩效标准以及对个人及其工作的尊重。”

第四点：管理是不是神丹妙药？

法约尔指出企业有六大职能——也基本符合现代企业的基本情况，而管理职能仅仅是1/6，更何况，现代企业几乎没有专门的管理职能，那么管理现在问题是不是就是先天本来就不重要造成的？管理应该退回到本来的位置？

第二章法约尔正好给了答案。

未完待续