第68期【智造+V课堂】干货来自于苏宁云商IT总部执行副总裁乔新亮，乔总从苏宁互联网+转型、企业构架演进、技术路线、项目管理等四个方面深度剖析云时代苏宁是如何成功转型，提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中抢占先机。
一、分享嘉宾
苏宁云商IT总部执行副总裁 乔新亮
个人简介
现苏宁云商IT总部执行副总裁，全面负责集团技术管理、项目管理工作；
曾任 IBM 全球咨询服务部副合伙人、IBM 认证架构师、 IBM 全球技术学院成员；
拥有16年企业信息化建设实战经验，对企业架构规划、设计、系统集成等领域尤为擅长，在架构治理、组织设计方面也有很深的思考和领悟。
苏宁成就
在苏宁转型6年的历程中，经历了集团从+互联网到互联网+的飞快转型及融合，同时也亲历了苏宁技术团队从上百人到4千多人的急速扩张及发展。
现正和研发团队一起建设高效运作研发体系，持续优化现有海量交易平台，做出有人情味、高附加值的 O2O 平台。
二、分享主题
云时代***企业提升核心竞争力的苏宁探索
三、分享大纲
1.苏宁的转型之道
2.苏宁的企业架构演进过程
3.苏宁的技术路线
4.苏宁的技术及项目管理
5.企业提升核心竞争力的新征程
四、原文实录
原文实录context：
今天给大家分享的题目是“云时代***企业提升核心竞争力的苏宁探索”，整个分享的议程分成五个部分:
***部分，苏宁的转型之道。
第二部分，支持苏宁业务转型这部分的企业架构的演进历程。
第三部分，苏宁的技术路线。
第四部分，苏宁的技术管理和组织管理的一些心得体会。
第五部分，企业提升核心竞争力的新征程。
希望以下内容能够对大家有所帮助，苏宁互联网转型的历程从2009年开始到2016年，经历了大概6年多的时期，每一年都有一些关键的里程碑。这里面需要强调的是业务的转型过程，可以看出有两大特点，***个特点：业务非常复杂，苏宁集团其实不只是零售，还包括酒店置业，还有体育。在江苏省不仅有大家熟悉的江苏苏宁易购足球队，还有国际米兰，还有文创集团，也就是PPTV。有金融集团，有自己支付的方式“易付宝”;第二个特点：海量的交易，我给大家说一个数字，这些业务大概每天业务的交易数在80-90亿次，这是一个非常海量的交易数据，这个交易再加上上面的业务复杂性，其实是对IT团队提出了一个很大的挑战。
其实苏宁整个形成了一个很清晰的战略，就是坚持零售本质。在这个过程中，开创了O2O的模式形成了“一体、两翼、三云、四端”：
一体，就是坚持零售本质。
两翼，就是要坚持O2O的运营，就是线下，还有线上的开放运营。
三云，是一个整个的大的开放体系，要把物流开放，要把数据开放，要把金融开放，这是一个很早就定下的战略。
四端，是从POS端、PC端、移动端、电视端统一地为用户提供服务。
苏宁的转型之道：***是一个非常复杂的业务，第二是一个海量的交易，第三个可以看出来其实更多地强调的战略***是开放，第二是关注用户的体验，从各端去契合用户的需求，满足用户的需要。
业务转型，业务形态越来越复杂，其实IT在这个过程中扮演的角色就越来越重要。从最初的一个职能职称，逐 步地转变成一个企业的核心竞争力。复杂的企业环境当中，信息如何高效地支撑业务的发展，确保业务和信息高度一致，需要有一个体系化的方法论去进行指导，在这个过程中其实苏宁就是采纳了企业架构这一套方法，而且进行了深入的探索和实践。
关于业务和信息的关系。其实信息本身就是业务，市场也是业务，运营也是业务，对于制造业来说，生活过程也是业务，所以信息本身就是业务的一部分。而且在今天这个时代，信息的作用是越来越重要。在这个过程中我们会涉及到对应的团队，在今天这个时代，在一个企业里面会分成这样几个团队。刚才说了这些都是业务，运营是最贴近消费者的部分，往下就是产品或者做这个产品的是产品经理，再往下面是研发团队，这几个角色在一个企业里面扮演着不同的作用。
如果是一个研发团队或者是一个工程师，就在决定着企业的业务，因为信息化反应的是快，具备这个条件的企业是非常有竞争力的。比如说现在的一些互联网企业：谷歌、Facebook等，所谓的互联网企业，这些企业里面的工程师决定着应该产生什么产品、如何推向市场、快速和用户接触。所以它的效率非常高，也会发现它这个企业有很大的价值。
另外一块是我们今天中国很多互联网企业所处的位置，那就是产品经理在主导整个业务的方向和发展，比如我们一般说的BAT公司。研发团队把产品交付出来，这个产品做完以后交付给运营团队运营这是第二类企业，研发团队就更多地扮演一个开发工具的角色，业务提需求，你叫我做什么我就做什么，合不合理是业务提需求时候决定。
可以看出越是下面研发信息团队能够决定业务的效率越高，但是，是不是任何一个企业快速地走到这个方向去呢?这是不一定的。这个跟人、跟团队、跟这个企业的能力有关。如果一个研发的队伍没有这样的思考，你把这个决定权，把业务方向交给它，这绝对是一个灾难，因此作为一个信息管理者经常要去平衡和拿捏的。去拿捏就是要看到全局，要看到业务是什么?看到自己的交付能力是什么?看到自己的团队是什么?这个看到全局，怎么来看?我们需要用一种思维模式，就是企业架构，企业架构不是一个方法论，我更多地喜欢把它看成是一种企业架构的思维模式。
***个思维模式就是你要有一个全局的视角，要尽量地看全。在一个企业里面怎么做一个信息化的管理者?怎么去看全呢?所以上面要看战略，中间要看业务和信息，下面要看交付的平台。企业架构大的首先一个思维的模式，就是你要考虑当前的架构，你要考虑目标的架构，你要考虑如何去把它演进过去。不管是当前还是目标，都要考虑企业的战略是什么?企业的核心竞争力是什么?企业的架构愿景是什么?如何通过规划自己的业务流程，业务的架构，去支持上面提升核心的竞争力，如何建设系统去满足上面的业务架构，如何采用合理的技术战略去支持实现它，我觉得这是要考虑的。
其实在这个过程中，有很多人也说架构不是规划出来的，是衍变出来的，这句话太极端了，其实我觉得老祖宗讲的“中庸之道”是***的。架构是要规划出来的，架构也是要衍变出来的。强调规划过于僵化，那可能做出来的，没有贴近实际，***很多人就会说你这个规划也没什么用，所以就不去做规划了。但是如果不做规划，我们立刻就扎进去做，可能带来的问题是什么?是混乱。所以关于规划和敏捷也是信息化很关键的一个，也是做技术管理要考虑的一个点。
企业架构是企业管理的一个中枢神经，它可以上面连着企业的战略，下面去做交付，要把中间关联关系说清楚。所以企业架构规划的部分其实是要做正确的事，到底哪些事情是合理的，是正确的。那下面架构的自理和项目的管理部分，你要把这个正确的事情做正确，这两部分其实是缺一不可的。
看一下理想的企业架构是怎么去做的，首先是把现在的情况，现状理清楚。然后去把目标的架构确定下来，分析它的差距，确定它的项目，去评估每个项目带来的效益，所花费的成本，考虑它的可行性，定义出路线图。是不是听起来很理想，但是实际过程中这个绝对是不可能这样的。像这样理想去做的，尤其是当业务复杂的时候，你的信息团队有三四千人的时候，按这样的方式去推进是绝对不可行的。
要去摸索，怎么去做?不去规划它就很混乱，你去规划其实就会带来一定的低效，可能规划出来的东西不是贴近实际的。苏宁对于这个过程也进行了一个摸索，摸索的时候意识到业务和IT战略对齐的重要性，因为业务环境越来越复杂，线上的业务增长也是越来越快，还有系统也面临分拆和重构，怎么能够去避免推翻重来?开始去思考这个问题。在2012年的时候，引入了企业架构的理念，同时为了尽快地推进也引入了IBM的团队，开始把企业架构的规划及管控的方法纳入到信息化的管理过程中。逐步企业架构管理的内容也开始完善，从应用架构的管控，到数据架构到技术架构，包括到过程应用开发管理，都成体系地管理了起来。
到2016年的时候，整个运转都比较成熟，所以这个也对整个信息化工作的开展有一个很大的帮助。如上图所示，是整个架构的演变过程。
***代的在线下连锁时代的时候就是POS加ERP，前面就是一个POS的系统，后面就是用的CP的ERP，这个架构在当年对苏宁是立下了汗马功劳。
第二代引入了IBM的WCS，开始进入电子商务建设。后面是ERP，线下是POS，线上是IBM的WCS commerce系统。
第三代是完全系统自主建设了，前中后台的架构，而且这个时候是苏宁最核心的架构，保持到现在。主要能力平台化输出，整个对外全面地开放。
***代的架构，POS加ERP支持线下规模的扩张。这个在当年其实对苏宁整个连锁的发展，应该是立下了汗马功劳，在当年苏宁是有一个很重要的核心竞争力就是快速开店，能够快速地去占领市场，这个在当时是可以做到，在后面做一个配置，然后就可以开一个店，所有财务的管理都是集中化的，所有信息的交汇都是跟集中化的一个ERP系统交互。能够快速地开店，并且提供一个比较一致的服务给客户。
苏宁的第二代的架构，就是开始做电商，引入了IBM的WCS。我大概就是这个时候开始和苏宁有接触，我现在也认为这个对当年的苏宁企业来说是一个很明智的决定。他可以通过引入IBM的电子商务套件，快速地去支持线上的核心业务，布局线上的渠道，我觉得这个也是起了一个很大的作用。线下业务的发展，其实当时后端的ERP使用的SAP，我记得是亚洲***的SAP设备。给这种集中化部署的套装软件，像SAP前端的IBM电子商务套件，都是有一个很大的压力。
尤其在2012年的时候，在整个竞争激烈的过程中，这部分应该是有一点阻碍业务的发展，当时系统也出了一些问题。他的这种套装的软件带来的一个问题就是他的扩展性不强，当时IBM的WCS套件是用了IBM的780的小机，顶配都已经撑不住。后来也去做了一个关于套装软件的拆分，能够去支持一个比较大的交易量，同时在这个时候启动了整个架构的重塑和重建。
大概在2012年年底，2013年左右定下来的一个大的架构，也是企业架构规划后续的两三年时间都是在这个架构下去建设的。所有的都是基于开源的组件，分成大的是前、中、后台，前台去关注用户的体验，用户有客户、有合作伙伴。中台更多的是共性的的一些逻辑，比如会员的管理、商品的管理、库存的管理、成员的管理、价格的管理等等。我们前面是四端，那四端后面的逻辑是共性的，更多的就是关于运营管理，像供应链的管理、财务的管理等等，做到的是整个运营的高效。下面部分是基础平台的支撑，这部分比如像企业服务总线、数据总线，还有分布式的服务调动框架，流程引擎，安全的系统，风控的系统等等都在这里。
苏宁的信息团队挑战***的，一方面要支持业务的发展，每年都是在不停地翻倍增长。另一方面又要从老的系统往新的系统去牵引，在这个过程中要去搭建自己的队伍，从一个很大程度上依赖于外部服务的到完全都自主掌控，一个组织团队的搭建。到今天为止整个系统都是自己建设，团队都是自己的，苏宁今天有4000多的研发队伍。
看一个多渠道库存共享的一个例子，在这里边可以看到有销售线各端，比如易购的线上，还有“猫宁”跟天猫合作的渠道、有线下的连锁，还有电视，有门店等等。各端的过来，要去做库存的查询和锁定，怎么去做呢?库存管理是上面架构当中中台的一个系统。对于可销售库存有一个专门的库存中心进行管理，其他的像采购的库存、调拨、移库、退厂、盘点、销售库存的增减、退货的库存、供应商的承诺库存都要统一的围绕着它去做。
跟一般的互联网公司上面管着平台库存不一样的就是里面有很多很复杂的逻辑，比如很多个供应商，库存是厂家管理，厂送等等，都在这里。就这个复杂的逻辑再加上各端，然后再加上海量的交易，既要保证架构合理，又要保证它的执行高效，数据准确。当你架构切分成前面是各端，中间的逻辑是共性的拆到中台以后，关于线上线下的融合可以有很多种，可以去设计和运营的，这个更大的是产品经理要去设计的。
苏宁在把这方面的能力，信息化都建设得比较成功的情况下，更愿意去把自己的物流的能力、金融的能力，一些积攒下的数据能力对外开放，跟合作伙伴一起合作共赢，这是目前在整个架构上我们去推进的一个工作。介绍了一下苏宁整个转型过程中信息系统支持的整个企业架构是如何去演进的。下面我们看一下，在这些年的发展过程中苏宁的一个技术路线。
首先在电商转型初级阶段苏宁进入电商领域的时候他不是一个创业公司，他已经是中国***的线下连锁企业。在线下门店当时有1600多家覆盖了全国各地，日本拥有员工大概有18万。后端是SAP的系统，也拥有了针对传统零售业完整的物流体系，以及供应链的管理。
在这个时候的挑战就是怎样将一个规模很大的传统零售商尽快的实现互联网的转型，这个时候公司的策略是引入IBM的咨询顾问及IBM的技术。从具体的技术战略软件上就是电商的系统，引入了IBM的WCS，通过EAI的方式快速地集成接入，这样的话，苏宁快速的得到了一个线上的系统。另外一个，我觉得最关键的是在这个过程中培训了自己的IT团队，在这个过程中不断地积累经验培养团队。
从基础设施的层面上，是一个基于物理机的平台，是我最佩服苏宁决策层的一个点。这是一个非常大的投入，我记得在***温的时候IBM在苏宁有100多个顾问，300多研发团队，总共有400人。这是一个非常大的投入，我认为是非常值得的，其实在这个过程中苏宁通过这样的一个战略决定，赶上了互联网的这波浪潮。
随着业务的发展进入到自建SOA体系的阶段，在这个过程中主要的挑战就是线上的业务增长迅速，原来线下的“POS+WCS”引入的套装软件，没有办法很好的支持业务的增长，这部分主要是系统扩展性的问题。
对于服务的注册、发现也是比较空的;另外一个就是基于物理机的运维部署，难以比较实现资源的合理利用。过程中的一个策略就是拆分架构，前面也说了把它拆成一个前、中、后台，这个过程中在基础路线上运用了什么呢?***个就是一开始是有企业服务总线，然后逐步地引入了自建的分布式的服务调用框架，在苏宁叫RSF，远程服务调用框架，这是一个基于开源的技术，netty的技术然后完全自建的一个分布式服务调用框架。
对所有的服务进行了管理、监控，服务的响应、服务的执行时间、服务的契约是什么样的，服务的异常率是什么样的等等，都能够及时的发现和监控。微商高速成长的的阶段，因为SOA架构的拆分带来的就是每个更小的系统都需要高可用的考虑。运维的工作量在持续的增长，原来的小集群变成非常大的集群。
另外一个基于物理机的系统资源浪费比较严重，另外还有大量的系统发布。原本的这种“手工+半自动”的方式怎么去保证质量和效率。2013年的时候就引入了OpenStack，苏宁在这个上面是走得非常坚决。苏宁目前大概在数据中心有一万多台物理机，有几十万台虚拟机，绝大多数是虚拟化的集群。这个时候对于发布、部署都能够很快，同时也建设了持续交付的系统，跟上面的OpenStack的云平台结合，能够很快的去做部署，也有很高的运维能力，这个时候也开始建设基于大数据处理的监控系统。
中间可以看到，下面是基础设施上面有虚拟化，然后有服务交互的主见。我们大概有1400多个系统，2万个服务，每天80—90亿次的服务调用，都是通过RSF，少量的是通过ESB进行交互的。左边部分可以看到是关于持续交互云平台，能够支持快速的发布，快速的扩缩容的管理。右边部分可以看到有Kafka，有基于hadoop整个大数据分析的平台，任何技术层面的问题都可以及时发现。
建立在SOA架构上的整个拆分的基础上和基于心里化的基础上，目前在走向整个微服务的架构。我们目前已经在开发测试环节，使用了Docker的技术。后面也计划在今年年低的时候会把生产环境的五状态这些web和APP的应用同步到Docker上面，这个的话一个是能够更加快速的部署和交付;另外一个可以提升资源的利用率。
介绍了苏宁企业架构研究和技术路线的一个选择，下面介绍一下苏宁的匹配组织。这里边我觉得有一个很关键的就是关于组织部分，一个企业的技术管理，我们认为不是光靠一个CTO就能管好，需要有一个对应的组织而且是和上面企业架构的工作事项匹配。所以就设立了一个叫CTO办公室，这个CTO办公室就是技术管理组织，从企业的业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，应用开发的管理、稳定性的管理、安全管理去设定组织，从不同的维度去对架构进行规划和治理。组织上管理都是要去匹配，像我们一开始讲的，产品的规划，产品也要能够去支持、提升企业核心的竞争力。右边部分就是说这个架构去确定下来的，你的演进路线确定下来的，对于这些项目是不是有效的在推进，所以设立了一个关于项目管理的一个管理组织，从项目的规划到质量的管理，到资源的管理进行规划和治理。
上面划这两个组织划的很大，但实际的人数，两个组织加起来也就是二三十个人，我们下面的3000人主要在哪里呢?主要在做左下方的业务应用的研发，这个是根据贴近用户才去进行设定，根据我们划的前、中、后台的架构去进行拆分。比如消费者平台研发中心是面向的用户，用户端的应用开发。开放平台更多的是针对商户和供应商，物流显而易见是针对物流的业务，这里有一个没写的就是中台，这些共性的逻辑是放在中台研发中间。平台的研发这里面有很多和应用、和业务无关的平台和系统的建设，比如服务的基础框架，分布式的数据库的访问，分布式服务的调用，安全的风控平台，大数据的处理平台，持续集成的平台，以及IS平台的建设，都在这里面。
我们有一个对外的苏宁云，这个团体目前大概有400人。信息支撑业务的发展过程中，我觉得有几点自己的一些思考:
***，规划和敏捷要并重，敏捷和规划其实它不是冲突的，应该***的契合的在一起，尤其在做技术管理的，一定要时刻去拿捏这个度，管控规划要做多大，敏捷你多少是要去放开的。
第二，人的观念的转变其实是很重要的，业务产品技术的划分最关键的还是要找到正确的人，一个好用的人抵过不好用的人十倍，我觉得就是要激发团体的主观能动性。
第三，自下而上的规划它的弊端有的时候抑制团体的主观能动性，但是敏捷容易制造混合，所以要去拿捏度。很多人从一个团体里离开，有的时候他不是因为薪资，可能是因为成长的空间不够大，做的工作看不到价值。所以怎么让一个人可以拥有10年的工作经验，而不是只有一年的工作经验使用了10年，我觉得这是管理者或者技术管理者不停要思考的问题，管理者需要和团体一起成长。
苏宁的信息团体在做的是踏上一个新的征程，怎么去进一步的提升企业的核心竞争力是我们思考的一个问题，在这个方面，我觉得主要一点就是智能化，怎么把大数据的能力在业务的各个环节都发挥作用，是要考虑的。另外一个持续集成的能力，要再去提升，让研发团体能够去快速的交付，我觉得这两方面都是很重要的。
让大数据去发挥能力的话，需要几个方面:***：需要大数据平台，你需要有平台、有系统去支持，你能够具备这个能力。
第二：上面应该有应用，比如你去做销售的预测，去做智能补货等等。为了达到这个你还有自己的建设、模型和指标体系。
苏宁目前在大数据平台上面，我觉得经过这几年，已经具备了很强的能力。大家可以看一下一些数字，目前我们存储的容量大概在64个PB，每天新增的数据量在500个TB。分析的报表这是取到了原来IBM Cognos的主分析报表，可以自己去定义模型，能够在企业管理的几百个维度和指标上面进行OLAP的分析。
大数据的一个方面就是你去报表，能够看到现在是什么样，而另外一方面就是说你要能够去预测。如果今天去做预测需要很多算法工程师，能够去做这方面的工作。苏宁为了去降低使用的难度，建设了一个苏宁机器学习平台，它有几个特点:
***个，关于机器学习的两百多个算法，比如回归等等，都内嵌在了这个平台上面。
第二个，它是一个可试化、拖拽的一个方式，可以去拖拽数据去做训练，可以去观察这个训练完的结果，降低了关于机器学习使用的门槛。通过在公司范围内把这个机器学习平台推广到各个研发中心去使用，他们能够去做各种预测相关的工作，并且把这个集成到业务流程当中。要把数据融到我们所有的流程当中，那在流程环节里面能够去基于数据做判断，基于数据去做决策，比如预测，应该去补货多少等等，这个都在不断的在推广，现在正在大力推广的一个过程当中。
介绍一下现在正在做的关于自动化测试的服务平台，这部分对于所有的测试案例会进行管理。对于性能测试、功能测试，自动化的回归测试、安全测试等等都有平台去进行支持。比如一个功能要去发布的时候，要支持各种浏览器，要支持各种移动的装备，比如安卓的，苹果的、IOS的。只要把测试的功能拖上去，它会把这些兼容性测试在这个平台上都可以去跑了，并且现在这些自动化的测试和安全测试和我们持续集成的平台CD进行了一个集成，对于提升响应速度也是非常的重要。
介绍了两个方向基础的平台，其实这就是苏宁云里面20多个产品里面的两个，因为时间关系，今天就主要介绍一下这两个。其他的比如应用防火墙，举例大家看到struts病毒等等，这个在苏宁来说我们看到应用防火墙上布一个规则就可以了。还有像我们分布式服务调用框架，一天80到90一直在调用，它可以很好的管理去监控。比如异常管理，它可以对系统里面所有的异常能够去用图形化的方式去分析出来，比如分布式的数据库的组建，分布式的缓存组件等等，这些都是苏宁云的产品。30种苏宁云的产品我们在今天也愿意走出去。
这是一种彻底的完全的共享经济，在云时代大家去谈说按需去使用，按需去使用的结果最***就是共享，所以我们愿意与成百上千的企业去共享这些苏宁云的产品。我们不把自己定为是一个高科技的企业，我们还把自己定位成是一个零售企业，你能够以苏宁云建设这些产品百分之一、千分之一，甚至万分之一的价格去拥有这些产品。
其实在这个过程中，在这些年的转型过程中，我们也用了业界很多合作伙伴的产品，我们也继续愿意大家共同推出这样的一个平台，共同联合起来为需要的企业提供一套完整的解决方案。我们也搭建了一个叫云商城的平台，所有的SaaS的软件或者说不是SaaS的软件，都可以入驻上去，可以去触碰到苏宁生态体系的商户，供应商，我们愿意去打造这样一个软件市场。在这个时代信息化绝对是一个企业的核心竞争力，有基础的核心的、交易的支持的系统，也有智能化的大数据的分析的系统，也有去提升信息系统建设的持续集成的能力的系统。如果一个企业能够去很快的拥有，对提升企业的核心竞争力是非常的有帮助的，在这个过程中，苏宁愿意成就多方面的价值和大家一起去创建一个共赢的格局。
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