格力的销售返利和渠道改革

作者： 石豆三

发布于:2021-11-17 10:01

雪球

转发：4

回复：8

喜欢：13

格力无疑是空调界的霸主，“格力”这两个字，也几乎成了“空调”的代名词。

1995年， 格力跃居国内空调销量的第一名，到2005年，又成为全球的霸主。虽然在2020年，全球空调的出货量被 美的超越了，但格力依然是内销的老大。

格力之所以能在空调市场上，取得如此地位，除了以“好空调，格力造”、“格力，掌握核心科技”所代表的技术外，更重要的是其对渠道的变革和创新，这也是众所周知的事情。

1994年，公司开始实行淡季返利制度，并逐步对其完善；

1995年，全公司开始实行先款后货的政策，并取消年底退货；

1997年，公司联合湖北几大代理商，组建湖北销售公司，统一格力空调在当地的销售，以规避代理商之间的恶性竞争，并在2002年，完成了全国各省销售公司的组建。

2004年，国美单方面降价，公司退出国美，开始自建专卖店。

2007年，格力集团以10.3亿的价格，将上市公司10%的股票，约为8054万股，转让给了由10家销售公司组建的京海担保，实现了上市公司与代理商利益的深度绑定。

对渠道的这些变革，几乎都是行业首创，在那个渠道为王的时代， 格力显然吃到了最多的渠道红利，同时，也成了竞争对手们积极效仿的对象。

在所有的这些变革中，最为核心的，在我看来，是销售返利。

我们都知道，空调的销售有非常明显的淡旺季之分，在4-7月旺季的销量，基本会占到全年销量的6成左右，这对生产厂家来说，无疑是个难题。

生产厂家如果按照旺季的销量来匹配生产线，在淡季就会闲置，而如果按照淡季的销量来匹配生产线，在旺季又会出现缺货的情况。这两种会增加生产成本的现象，都不是生产厂家愿意看见的。

所以，对生产厂家来说，最理想的状态是产销均衡。具体到空调行业，就是代理商在淡季也能积极提货，然后等到旺季再去销售，从而在保证厂家库存最小化的情况下，还能实现全年生产的稳定。

销售返利的目的就在于此，其本质就是给予代理商一定的折扣，以提高代理商在淡季拿货的积极性。只是这些折扣不能成为代理商的现金，只能在以后年度变成 格力的其他商品，从这个角度来说，销售返利也相当于代理商提前支付的一笔预付款。

所以，销售返利的实施，不但能平衡 格力的产和销，还能进一步的绑定代理商的利益。

由于销售返利的具体政策属于商业机密，所以，我们只能通过一些间接信息，了解到一个大致的轮廓。

格力的销售返利包括打款贴息、提货奖励、淡季奖励以及年终返利这四部分，所返金额约为全年打款额的10%-15%，其中年终返利是大头。同时，通过财务报表可以知道，格力对销售返利的处理，同 美的的处理方式，是完全不一样的。

美的的处理方式比较简单，销售返利部分只计入资产负债表的“预提销售返利”，并不计入营收和费用。

比如空调的出厂价是1万元，销售返利为2000元，代理商拿货后， 美的就只计入8000元的营收，剩下的2000元，就计入了预提销售返利。只有在代理商使用这2000元的销售返利时，才会计入营收。

而 格力会将这1万元都确认为营收，再将这做为销售返利的2000元计入销售费用，同时在资产负债表里确认2000元的销售返利。

到第二年，代理商通过拿货的方式使用销售返利时，比如拿了一个价格为2000元的电饭煲，其成本为1000元， 格力就不会再确认2000元的营收了，而只确认1000元的营业成本，同时抵扣2000元的销售费用，当然，在资产负债表里，也会同步减少2000元的销售返利。

可以看出， 美的的处理方式，显然更真实的反映了公司的经营结果，而 格力的方式，却可以调节公司的营收，这也是很多人认为格力的报表不真实的原因。

但从前面的分解可以知道， 格力也只能调节营收而已，利润是无法调节的。也就是说，格力的处理方式，同 美的的处理方式相比，利润是没有变化的。

而且，通过销售返利的变化，也可以还原出格力的真实营收。

当年的新增销售返利=当年销售返利-当年使用的销售返利，反映在资产负债表中就是当年的销售返利-上一年的销售返利。

如果当年的新增销售返利大于零，就意味着 格力相比 美的，多确认了营收，多确认的金额就是新增加的销售返利；当新增销售返利小于零时，也就意味着格力少确认了营收，少确认的金额也就是当年减少的销售返利。

通过对 格力营收的或加或减，将销售返利的影响剔除掉，就是格力的真实营收了。这也是在比较两家公司的时候，需要特别注意的地方。

同时，通过对两家公司销售返利不同处理方式的分析，还能发现以下特点：

1、当 格力的当年新增销售返利大于零时，格力的毛利率会增加，净利率会降低；反之，当格力的新增销售返利小于零时，格力的毛利率会下降，而净利率会增加。

2、前面提到过，销售返利的本质是给予经销商的折扣。当新增销售返利大于零，也就是当年销售返利>当年使用的销售返利时，可以认为是公司提高了对代理商的折扣，这说明代理商拿货的积极性并不高。

代理商拿货的积极性不高，无非两个原因：渠道里库存较高，或者是对第二年的销售前景不乐观。

2013年和2014年都是超过百亿的新增销售返利，众所周知的是，到2015年 格力就开始去库存了，这一点可以充分说明，2013年和2014年代理商拿货积极性不高的原因，是由于渠道里的货太多。

这可能也同在2012年，董明珠刚升为董事长时，提出要在五年内，再造一个 格力，每年营收要增长200亿有关。

从上表中可以看出，2013年和2014年， 格力的营收确实增长了200亿。

再看2017年和2018年，这两年 格力的营收大涨，说明代理商拿货的积极性很高，但新增销售返利却很小，这说明代理商的积极性并不是由销售返利激发出来的，而是由对销售前景的乐观带来的。

由此可以得出这样一个结论：新增销售返利越多，说明代理商拿货的积极性越低，所以，销售返利并不是越多就越好。对 格力来说，最佳状态是销售返利的增速低于营收增速，甚至是在销售返利下降的情况下，营收还能取得增长。

3、不管是 美的，还是 格力，销售返利的金额都尚未确认利润。

从表中可以看出， 格力的销售返利金额，远远大于 美的，这说明格力未确认的利润更多，或者是说，格力隐藏了更多的利润。

如果按照10%的净利率来估算，2020年 格力比美的多隐藏了25亿左右的净利润。

4、前面说过，销售返利也相当于代理商支付的预付款。要知道，代理商并不傻，在没有确定产品能卖出去，并且能赚到钱的情况下，他们是不会提前支付这笔钱的。

所以， 格力和美的在销售返利上的巨大差异，也代表着格力相比 美的，在空调上拥有更强大的品牌力和产品力。

在2017年之前， 美的也同其他家电厂商一样，在对空调销售渠道的打造上，不管是销售返利、组建销售公司，还是建设专卖店，都紧跟着 格力的脚步。

然而，对 格力来说，一直都被模仿，却从未被超越，这一点从两家公司的销售返利上就能看出来。

所以，在2017年， 美的开始对渠道进行改革，削减了销售公司的权利，将其转变为管理中心，弱化利润考核，对销售公司的亏损进行补贴。同时，取消二级经销商。

这种压缩渠道的做法，其目的就是为了推行T+3的模式，这也是 美的渠道变革的核心。

早在2011年， 美的提出了“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略，开始削减产品种类，剔除毛利较低的产品，同时，投入巨大的人力、物力和财力打造企业内部数字化，以及物流的智能化。做这一切的目的，就是在为推行T+3做准备。

很多人说T+3的核心是零库存，在我看来，这是不对的。因为库存的存在是由于人们并不知道产品在明天的销量是会更好，还是会更差，从经济学上来说，库存是由信息费用造成的。

所以，在人们无法准确预测未来之前，库存是无法消除的。

由此可以延伸出库存管理的两个核心：在不缺货的前提下，库存最小化；将库存放在供应链上成本最低的地方。

T+3的模式就是针对这两个方面，方式是“一盘货，端到端”。

一盘货，是针对在不缺货的前提下，库存最小化。 美的将上市公司、省销售公司、经销商以及电商的仓库，四仓合一，经销商有货无仓，而销售公司无货也无仓。这样美的就能统筹整个渠道里的库存了，同时，根据终端的销售情况，实时调整库存。

端到端，顾名思义，就是产品从工厂直接发往终端，而订单也从终端直接汇集到厂家，这无疑就会改变库存在供应链上存放的位置。

对于生产厂家来说，产销均衡是最优解，不但是因为产销均衡能最大限度的利用厂家自身的产线和工人，同时也能大规模且稳定的向上游供应商采购原材料，这对供应商来说，也有利于其产销均衡，从而降低生产厂家的原材料采购成本。

而端到端的模式，是需要多批次小批量的生产，从 美的的财报中可以知道，美的对原材料的采购也是多批次小批量，然而，供应商却无法像美的一样，也照此方法进行生产。

因为T+3的模式，使整个排产系统非常复杂，环环相扣，任何一个节点出现差错，都会影响到整个系统订单的扭转。其中，又以备料这一环节最为困难，因为 美的所需要的原材料的种类和型号是非常多的，即使是一个螺丝钉不到货，都会影响到成品的交期。

都知道 美的的这种模式优异，很多厂家也想效仿却不敢，其原因就在这里，担心在某一个环节出现差错，从而导致终端缺货。所以，方洪波才会说，产品创新，对手六个月就能赶上，而现在这套系统，对手可能三年都不一定能做出来。

所以，要做 美的的生意，供应商就只能提前备货，增加自己的库存，这样才能在美的需要时，及时将原材料送到美的的仓库里。

可以看出，T+3的模式，本质上是在销售端压缩销售层级，取消销售公司资源配置的地位，将指挥棒交给了零售终端；而在生产端放弃大规模生产，实行多批次小批量的生产，将之前下游渠道里的成品库存，转移成了上游的原材料库存。

减少成品库存，会降低成本，而增加供应商的原材料库存，又会增加采购成本。只有当降低的成本大于新增的成本时， 美的的这次改革才能算是成功了。

从图中可以看出， 美的同 格力单台空调成本的差距在逐渐缩小，到2020年，两者几乎相等，可见，美的的这次改革无疑是成功的。

从销量上来看， 格力在2020年被 美的超越了，从而让出了全球老大的位置，仅在内销上还保持有400万台的微弱优势。然而，在2017年之前，格力的内销量比美的的内销量多了1500万台，仅是内销量，格力就超过了美的的整体销量。

照此趋势发展下去， 美的在内销上也超越格力，只是早晚的事情，这就是改革成功所带来的结果。这样的结果，无疑给格力带来了相当大的压力，所以，为了能继续保持自身的优势，格力也开启了渠道改革之路。

从目前的情况来看，格力的改革同美的相比，有雷同的地方，也有不同的地方。

雷同的地方是，格力也会压缩渠道层级，增加线上销售的比重，将线下专卖店转变为体验店，弱化其销售职能，从而更多的承担最后一公里配送和售后的功能。

同时，也会削弱销售公司资源配置的能力，将其转变为管理中心。对于从渠道挤压出来的利润，格力应该会将大部分都返还给消费者。因为在今年的股东大会上，面对投资者的提问，董小姐也承认，格力的高价格是一个问题，未来会想办法做到质优价廉。

不同的地方主要体现在以下几点：

1、自建线上渠道

格力自建的线上渠道，无疑就是格力董明珠店，这同美的完全依赖京东、天猫和苏宁等第三方平台的思路是完全不一样的。

这也符合董明珠强势的个人性格，不容许将自己的半条命交给别人，而是要完全掌控自己的销售渠道。

很多人质疑格力将自己的官方商城取名为董明珠店，是不合时宜的。但在我看来，这完全是格力为了利用董小姐，为官方商城引流所采用的策略。在官方商城做起来之后，将董明珠三个字拿掉就行了。

2、压货

格力要做到像美的那样，实现多批次小批量的生产，我认为可能性非常小，因为空调的淡旺季太明显了。

美的之所以能做到，是因为美的在家电行业内，已经实现了多元化，这会帮助美的平滑一部分产能。

而格力的空调销售额，在2020年，依然占据总营收的70%以上，所以，如果格力也实行多批次小批量的生产，大概率会在淡季闲置产线，在旺季缺货。

所以，我认为格力依然会采取压货的模式。

3、高瓴

格力同美的另外一点不同的地方就是，格力有高瓴的助力。

要知道，高瓴是拥有丰富传统企业转型经验的，百丽一战，举世皆知，就不在这里赘述了。

当然，既然是改革，就不可能是一帆风顺的，格力的这次渠道改革，所面临的困难，我能想到的，主要有两点：

1、平衡渠道利益

从山东销售公司老大段秀峰的离职，其属下核心成员也都成了美的麾下的大将等迹象可以看出，既得利益者的奶酪并不好动，格力改革的成功与否，关键看董小姐如何重新划分利益。

2、数字化建设

从美的的改革经验可以看出，企业数字化，将前中后台打通，是本次变革不可缺少的一部分。

对格力来说也是一样，同时，还需要智能化的物流作为支撑。

套用方洪波的话，这套系统对手用三年的时间也不一定能赶上，不知道董小姐能在几年内，将这个短板补齐。

  $格力电器(SZ000651)$    $美的集团(SZ000333)$    $海尔智家(SH600690)$  

  @今日话题