浪潮ERP myGS pSeries产品讲解(全面预算)

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1、w w w.g e n e r s o f t.c o m一、需求分析一、需求分析二、系统目标二、系统目标三、解决方案三、解决方案四、项目实施四、项目实施w w w.g e n e r s o f t.c o mz“预算预算”是指主要采用货币计量的方式，将实现未来期间集团经营目标所涉及的资源进行配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。“全面预算管全面预算管理理”是指利用全面预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营目标的一种管理活动。z 全面预算包括业务预算,资本性收支预算,筹资预算和财务预算,涵盖企业管理全

2、过程；z 全面预算以企业总体战略目标为起点,将企业的整体目标在部门之间及单位之间有规划的进行分解，以提高企业的经济效益，实现企业的经营目标经营目标;z 全面预算管理是一套行之有效的综合性企业管理方法综合性企业管理方法，实现对企业业务全过程的管理，实现对企业各部门的协同管理；z 它将事前预测、事中控制和事后分析相结合。全面预算管理概述全面预算管理概述w w w.g e n e r s o f t.c o mz 全面预算体系不完整，编制不规范，不能建立一套完整的预算模型z 手工编制预算周期长，困难大z 集团预算的下达、审批、上报周期长z 集团预算的汇总周期长、不完整，甚至无法汇总z 无法实现事中监

3、控，不能及时监控业务发生z 无法及时进行预算调整z 无法及时进行差异分析，穿透分析，分析差异原因，不能及时提供决策支持z 预算编制形同做“表”，无法体现全面预算管理的思想和作用，也无法为实现企业的经营目标起到作用z 预算编制不能体现“全面，全员，全额”，往往只是财务部门的事，业务部门参与少z 全面预算管理面临的困惑全面预算管理面临的困惑w w w.g e n e r s o f t.c o mz 借助先进的计算机技术，依赖网络信息系统，帮助企业实现全面预算管理的信息化，成为企业进行内部管理控制的必然选择。z 只有利用计算机网络技术和信息技术的数据加工处理功能，才能把全面预算管理思想应用到企业中

4、去，才能实现其在企业中为实现企业经营目标的管理作用。z 建立一套行之有效的全面预算管理方法，利用计算机网络技术和预算管理软件，才能使企业真正具体有效地进行全面预算管理。全面预算势在必行全面预算势在必行w w w.g e n e r s o f t.c o m一、需求分析一、需求分析二、系统目标二、系统目标三、解决方案三、解决方案四、项目实施四、项目实施w w w.g e n e r s o f t.c o m 面向内部管理，提高生产经营的计划性和可监管性；面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化；面向决策，提供辅助决策支持；面向未来，形成统一的企业财务信息化平台；并且系统要具有较强的生命力，符

5、合当前甚至是未来的发展趋势；系统要特别强调资源的配置和对集团公司战略目标的支撑，出发点应是集团公司的管理思想，从集团管理角度看待全面预算系统，要真正起到对集团战略管理的强有力支撑；项目整体目标项目整体目标w w w.g e n e r s o f t.c o m 提供销售预测，可以按多种预测模型进行预测，以达到对销售状况全面科学的预算编制；预算体系定义，可以根据预算模型建立一套集团统一使用的预算体系；实现预算体系的下发和接收；预算指标的定义，指标的下达和接收；预算的编制流程完整，编报、复核、审批、执行和调整功能完备；预算内容逐级上报、汇总及审批下达方便快捷；预算执行监控及预警；预算分析，提供差

6、异分析、对比分析、定基分析、环比分析等，能穿透分析，分析到具体的差异原因，提供图形化分析；项目具体目标项目具体目标w w w.g e n e r s o f t.c o m 提供预算评价考核，以便于对下属企业的经营状况进行随时评价以及预算编制效果的评价。系统应能灵活方便地操作和维护。系统提供定时和不定时的数据备份、数据恢复及各种报表数据导入、导出功能，以方便进行系统的恢复维护。项目具体目标项目具体目标w w w.g e n e r s o f t.c o m一、需求分析一、需求分析二、系统目标二、系统目标三、解决方案三、解决方案四、项目实施四、项目实施w w w.g e n e r s o f

7、 t.c o m全面预算管理工作程序和内容全面预算管理工作程序和内容预算管理组织预算管理组织预算执行组织预算执行组织预算管理委员会预算编制机构预算监控与协调机构预算反馈机构投资中心 利润中心 成本中心 费用中心企业战略企业战略预算指标预算指标指标体系指标体系目标值目标值业务财务结业务财务结合合上上流程流程合合理理方方法法适适当当多种信息多种信息系统系统责任中责任中心心确立确立采用采用责任责任会会计计集成集成监控监控业业务务资资金金下下w w w.g e n e r s o f t.c o mz 全面预算包括经营业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。构建预算管理体系构建预算管理体系w w w.

8、g e n e r s o f t.c o mz 以资本预算资本预算为中心市场进入期进入期，新产品的开发初期开发初期面临极大的经营风险，这是因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此在产品开发初期必须以资本投入为中心进行管理，而预算管理也应该从资本预算着手。z 以销售为起点销售为起点企业发展阶段发展阶段关注的核心是销售的增长销售的增长 趋势，即市场份额的占有情况。因此，在这一时期必须以销售为起点进行预算管理。z 以成本费用控制为起点成本费用控制为起点企业达到成熟阶段成熟阶段时，其市场达到稳定状态，从收入的角度来说，企业已没有太大的潜力可言，因此企业管理的重点放在控制支出控制支

9、出上。z 以现金流量为起点现金流量为起点企业处于衰退期衰退期，原有产品日渐退出市场，这一时期企业存在大量的应收账款，如何针对企业经营特点，做到监控现金监控现金的有效收回、收回现金的有效利用等，成为其管理的重心。全面预算管理模式全面预算管理模式w w w.g e n e r s o f t.c o mz 以销售预算为起点，以目标利润为导向，包括经营活动，资本收支活动及财务（筹资）活动的企业预算管理模型。预算管理模式预算管理模式w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式确定目标利润和计划销售预测确定销售预算确定生产预算确定采购预算各项成本、费用、税金预算预计

10、利润及利润分配表预计资产负债表w w w.g e n e r s o f t.c o m选择预算管理模式选择预算管理模式 基本指标 修正指标 评议指标1、销售收入2、利润额3、净资产收益率4、总资产报酬率5、总资产周转率6、流动资产周转率7、资产负债率8、已获利息倍数9、销售增长率10、资本积累率 1、资本保值增值率2、销售（营业）利润率3、成本费用利润率4、存货周转率5、应收账款周转率6、不良资产比率7、资产损失比率8、流动比率9、速动比率10、现金流动负债比率11、长期资产适合率12、经营亏损挂账比率13、总资产增长率14、固定资产成新率1、领导班子基本素质2、产品市场占有能力（服务满意度

11、）3、基础管理比较水平4、在岗职工素质状况5、技术装备更新水平（服务硬环境）6、行业或区域影响力7、企业经营发慌策略8、长期发展能力预测 w w w.g e n e r s o f t.c o m选择预算管理模式选择预算管理模式1.销售预测，是全面预算的起点销售预测，是全面预算的起点应用数理统计模型，根据历史销售情况，预计预算期内销售情况，在考虑到预算期内可能对销售收入有重大影响因素的基础上，合理预测企业销售收入。销售预测的方法：季节性趋势预测法，加权平均预测法，移动平均预测法，时间序列预测法等。销售预测数据能转为销售预算表。w w w.g e n e r s o f t.c o m选择预算管

12、理模式选择预算管理模式2.销售预算销售预算在销售预测的基础上，通过充分挖掘市场潜力、寻求最佳品种组合、改善营销策略或计划等措施，扩大销售，进行可实现年度经营目标的销售预算。同时编制应收账款预算，应收票据预算，预收账款预算，现金销售收入预算等。w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式3.生产预算生产预算根据“以销定产”的原则，在考虑期初，期末合理库存商品数据的基础上，分商品（劳务）明细编制商品采购预算表及生产预算表 1、企业要说明“预计期末产成品存货量”确定的依据；2、上年预计期末存货量等于本年一季度期初存货量。w w w.g e n e r s o f

13、 t.c o m预算管理模式预算管理模式4.直接材料成本与采购预算直接材料成本与采购预算1、企业要说明涉及应付货款管理的政策；、企业要说明涉及应付货款管理的政策；2、企业要说明原材料期初、期末余额确定的依据。、企业要说明原材料期初、期末余额确定的依据。w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式4.直接材料成本与采购预算直接材料成本与采购预算w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式5.直接人工预算直接人工预算在生产预算的基础上，根据各产品工时定额，产量及单位工时人工成本等信息，分产品编制直接人工成本预算附注：直接人

14、工成本总额除生产工人工资总额外，还包括企业按照工资总额一定比例为附注：直接人工成本总额除生产工人工资总额外，还包括企业按照工资总额一定比例为工人支付的各项保险费以及计提的福利费等，企业需列明上述直接人工成本的明细项目。工人支付的各项保险费以及计提的福利费等，企业需列明上述直接人工成本的明细项目。w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式6.制造费用预算制造费用预算编制制造费用预算时，各企业应按照制造费用分配标准，确定制造费用预算分配率，据此将制造费用在各产品间分配。w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式7.其他

15、间接费用预算其他间接费用预算w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式8.单位产品成本预算单位产品成本预算w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式9.营业费用预算营业费用预算w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式10.管理费用预算管理费用预算w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式11.其他业务利润预算其他业务利润预算其他业务利润预算是对除主营业务以外的其他销售或其他业务活动编制的预算。企业应按其他业务的性质，以每一项目的历史数

16、据为依据，结合预算期的增减变动情况，合理预测各项目的收入、支出信息，谨慎确定其他业务利润预算数。w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式12.投资预算投资预算主要包括投资收益预算，应收股利预算，股利发放预算，资本支出预算，固定资产预算等投资收益（或损失）预算是企业根据被投资单位预计损益实现、股利分配情况及本企业投资处置计划等信息而编制的预算。企业应根据利润分配计划，确定预算期内应付利润及付现额，合理编制应付利润（股利）预算表。资本支出预算是为增加长期投资、购置固定资产、无形资产以及企业技术改造等活动编制的预算。编制资本支出的依据是经审查批准的长期投资决

17、策项目。一般来说，长期投资决策的时间跨度大，其现金流所包含的内容比较丰富，资本支出预算仅反映各项长期投资决策在预算期内的现金支出。企业要根据资本支出预算、固定资产处置计划及企业折旧政策等相关信息，编制固定资产预算表。w w w.g e n e r s o f t.c o m预算管理模式预算管理模式13.财务（筹资）预算财务（筹资）预算主要包括增资减资预算，应付股利预算，短期借款预算，长期借款预算，财务费用预算及现金预算表。财务预算主要包括预计损益表，预计资产负债表，预算现金流量表。现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，作为全面预算分预算的终点,综合反映全部经济活动的现金收支。现金预算包括现

18、金收入、现金支出、现金余缺和资金融通四项内容。其内容应自动从经营活动预算表取得。并依据销售预算、制造费用预算、单位产品成本和期末存货预算、营业费用预算、管理费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、补贴收入预算、营业外利润预算、税金预算、股利（利润）发放预算等资料来编制生成预计损益表，预计资产负债表及现金流量表。w w w.g e n e r s o f t.c o m资源资源配配置置过程过程管管理理结果结果分分析析预算业务流程预算业务流程w w w.g e n e r s o f t.c o m预算编制流程预算编制流程接收指标预算编制汇总、审批接收执行下发确定指标预算申请指标下发下级单位下级

19、单位上级单位上级单位经营目标销售预测w w w.g e n e r s o f t.c o m预算监控执行预算监控执行预算系统能与业务系统通过接口，实现在业务发生时，判断检查预算，达到事中预算系统能与业务系统通过接口，实现在业务发生时，判断检查预算，达到事中控制执行的作用控制执行的作用业务系统预算系统控制接口业务系统业务系统账务系统根据预算控制公式进行预警提示w w w.g e n e r s o f t.c o m预算分析考评预算分析考评通过按单位上下级所属关系或部门所属关系可进行预算报表的合并汇总查询。能够按照产品、企业以及预算项目为索引实现灵活查询。在预算执行过程中，通过对预算数与执行数

20、的分析及逐级穿透，分析差异原因并根据相应的考评指标，定期对预算执行情况进行考核和评价分析方法：完成分析，对比分析，环比分析，定基分析等，并能进行图形化分析，形成图文并茂的分析报告 实实 际际反馈控制措施 差 异 分 析 预算预算w w w.g e n e r s o f t.c o m一、需求分析一、需求分析二、系统目标二、系统目标三、解决方案三、解决方案四、项目实施四、项目实施w w w.g e n e r s o f t.c o m各部门准备资料各部门准备资料财务部门财务部门1.当年财务分析：2.当年主要财务报表；3.对固定资产使用、折旧情况分析；4.应收账款情况；5.融资能力分析、预测；

21、6.下年目标利润草案。营销部门营销部门1.当年营业状况；销售、市场反馈信息；2.下年市场分析预测，以及目标销售收入预测；3.到目前为止，已签订、批签订，须下年供货的所有销售合同汇总情况；4.本年各种销售费用的使用情况；5.下年促销活动、广告宣传的规划及预计的费用支出情况；6.下年销售利润率。w w w.g e n e r s o f t.c o m各部门准备资料各部门准备资料生产部门生产部门1.本年度生产情况，包括生产能力利用情况；2.本企业质量状况；3.库存情况；4.对设备、生产能力的评估；5.对产品合格率的控制；6.对成本率的控制、分析。技术部门技术部门1.新产品开发情况；2.技措合技改完

22、成情况；3.新增的设备；4.技术发展规划的目标；5.根据生产、市场情况制定开发规划；6.本年项目计划和概算；7.项目要求及人力资源需求情况.w w w.g e n e r s o f t.c o m各部门准备资料各部门准备资料设备动力设备动力1.本年度设备维修、保养情况；2.设备更新；3.与同行业、同水平比、与先进水平比；4.下年度维修、保养、更新规划及费用预算。技术部门技术部门1.各部门人员需求情况；2.各岗位人员素质情况；3.本年培训情况及下年培训计划；4.总的人力成本状况；5.同行业对比。采购部门采购部门1.原辅料市场情况分析、预测 w w w.g e n e r s o f t.c o

23、 m实施策略实施策略(1)(1)整体规划、分整体规划、分级实施级实施v 持续支持企业管理改进v 不断提高员工的信息化意识v 通过流程信息化硬化管理(2)(2)实现合作双盈的运做模式实现合作双盈的运做模式v 不断采集需求，通过满足需求发展产品v 通过产品升级，带动项目和企业管理v 共同合作开发，拥有属于自己的系统v 搭建企业间相互沟通和学习的桥梁v 同客户一起发展w w w.g e n e r s o f t.c o m项目领导小组实施项目经理客户方项目经理系统实施组系统改进开发组售后服务组：由集团高层领导和软件公司高层领导组成。客户方项客户方项目经理：目经理：在项目实施期间客户项目经理对项目进

24、行全权负责，能够协调项目实施过程各方面的关系。开发方项开发方项目经理：目经理：能够控制该项目组内所有资源，对内协调各地服务机构，领导参与该项目的全国各地的实施人员。项项目实施小组：目实施小组：项目小组将包含每一个实施部门的至少一名人员。每个项目组成员必须完成实施中自己所负责的职能部门的工作。联合评审小组各地实施组实施组织实施组织w w w.g e n e r s o f t.c o m计划平台测试软件安装实施后评估与系统优化数据转换计划制定操作规程和预算手册业务人员操作培训培训业务模拟n制定项目目标制定项目目标n制定里程制定里程n项目组成员指派项目组成员指派n详细的实施时间表详细的实施时间表n

25、培训时间表培训时间表n硬件和软件的安装硬件和软件的安装n使关键人员掌握软件的基础知识使关键人员掌握软件的基础知识n业务范围内的系统模拟业务范围内的系统模拟n制定实施步骤的优先次序制定实施步骤的优先次序n建立模拟数据库建立模拟数据库n将系统根据您的业务进行客户化将系统根据您的业务进行客户化n为最终用户培训准备具体的培训为最终用户培训准备具体的培训材料材料n熟悉系统，并掌握最有效的使用熟悉系统，并掌握最有效的使用方法方法n完全经过培训的操作人员完全经过培训的操作人员n转换计划的最终完成转换计划的最终完成n可以正常运行的系统可以正常运行的系统n详细的转换计划详细的转换计划n数据转换路径数据转换路径n

26、数据映照和测试结果数据映照和测试结果n通过数据逐步加载达到数据完整通过数据逐步加载达到数据完整n培训的强化培训的强化n操作规程的有效性验证操作规程的有效性验证n完成进一步需求的计划实施服务完成进一步需求的计划实施服务时间表时间表实施培训实施培训w w w.g e n e r s o f t.c o m 推 广 计划 技 术 环境 准 备 成熟 人 员 培训 系 统 优化 数 据 转换调研内容调研内容面临的要求与挑战预算管理的重点当前预算管理存在 的问题全面预算管理的业 务流程项目的目标工作成果工作成果项目规划书（方案）实施计划实施计划 根 据 前 一阶 段 的 分 析报 告 确 定 实施 的

27、重 点 和实施计划 二 次 开 发范围界定 和详 细 的 开 发计划 实施手册实施手册 预算体系 预 算 指标 预 算 管理 制 度 和 方法 预算报表需求 内部管理报内部管理报表表 内 部 管 理报表模板技术需求技术需求 主 要 针 对试点单位并兼顾全局推广工作N推广工作1推广工作2推广工作3推广工作4调研计划与设计业务实施全面实施集团全面预算管理信息系统项目实施步骤示意图实施工作实施工作数据转换人员培训（包括系统管理员）系统安装 内部报表设计内部报表设计 业务报表 管理报表 总结与改进总结与改进 基 于 集 团的反馈 二次开发完成二次开发完成 定义接口规范定义接口规范系统支持标准接口编程实施步骤实施步骤w w w.g e n e r s o f t.c o m竞争对手分析竞争对手分析z金蝶K/3V10.0预算管理系统（原管理会计系统）：仅仅财务预算 财政总预算系统：控制前台报销、国库管理。w w w.g e n e r s o f t.c o m谢 谢！祝大家