什么是华为“铁三角”组织模式？在销售和运营中如何运用“铁三角”？

写这个PPT花了大概4~5小时，有小伙伴喜欢的话，请点赞、在看、关注三连哈，有了你们的支持，我会有更有持续分享的动力。

另附上2022年1月26日的朋友圈读后感：

快速看完了这本21年Q4的新书《华为铁三角工作法》，如同推荐序里提到的，作者主要站在销售（AR）的角度进行了论述，毕竟是一路成长中最熟悉的角色。论述中也不时描述成华为铁三角销售法，毕竟卖出去才是市场经济的第一要义。

书中第3章作者定义了销售：“所谓销售，其实是把客户的想法或需求变成合同，最后通过完成交付、实现回款的全过程”，本章节的标题是“成交并不意味着销售工作的结束”，作为理工男，我又想去重新复习下维基百科的销售定义，奈何墙不过去，在最不待见的百度知道里看到个定义：“一种帮助有需求的人得到他所需东西的过程”，很朴素和简洁的定义，个人深以为然。

去年陆续买了几本华为相关的书，有些已经看了，有些还没看（马上要再看本想吐槽的书）。除去华为官方认可的那些外，其它书籍良莠不齐，很多是剪刀浆糊的拼凑之作，这本书由于作者的17年亲历和咨询工作积淀，算是不错的，内容不是很多，读起来很快，结合其它几本（《华为销售法》、《华为饱和攻击营销法》等）比较好的一起读，可以帮着建立更完整全面的认识。

最后，已经答应了对这本书准备个分享PPT，春节后分享给各位需要的小伙伴。

精髓就是任总的一句话：“让听得见炮火的人来决策。”

这是一种经营哲学，那如何落地呢？

华为的铁三角指的是：AR 你可以理解为客户经理，SR你可以理解为“技术负责人”，负责产品/服务解决方案，FR，即Fulfill Responsibility，主要负责交付、合同的履行。

假设你明白华为的端到端流程管理体系，华为的LTC（从线索到回款）流程，不同阶段，铁三角的地位是不同的，可以参考下图：

这张图只能解决一部分问题，即铁三角的分工问题，华为刚开始引入铁三角的时候，职责分工这块是混乱的，吃过亏。

其实要用好铁三角，真正的难点在于薪酬体系的设计。

“ 我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。”

——华为公司任正非总裁。

铁三角雏形

华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因，如：

部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；

客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；

对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

日臻成熟的铁三角

随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，伴随着全球经营以及业务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。

面对企业发展遇到的新挑战，华为持续聚焦于以客户为中心，聘请IBM等世界知名咨询公司担任管理咨询顾问，全力推行全业务领域的流程变革（IPD、ISC、IFS、ISD、LTC……），实现精细化运作，提升组织效率，成为客户最佳商业合作伙伴，帮助客户成功。

华为利用2009年开始的LTC（线索至回款）的流程变革之机（见图1），逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的铁三角运作体系，以支持市场的可持续发展，提升客户全生命周期体验，实现企业的高效运营以及可盈利的增长。

“铁三角”模式的构成体系

华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。基于项目的铁三角团队是代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台（如无特别说明，本文所指铁三角主要指项目铁三角）。

项目铁三角团队

项目铁三角团队是华为聚焦客户需求的一线共同作战单元。

华为项目铁三角是为了切实贯彻以客户为中心的经营理念，基于客户/项目（群）组建的跨功能部门的核心管理团队。它是华为与客户的统一接触界面，通过承担从线索管理到合同履行的端到端职责，提升客户全周期体验和客户满意度，实现LTC运作的高效率和项目的高赢利性。

华为项目铁三角作为聚焦客户需求的一线共同作战单元，其成员构成体系包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员（如图2所示）。

下面将分别介绍核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员的成员组成，以及各自的角色职责。

核心组成成员。包括AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理），FR（Fulfill Responsibility，交付管理和订单履行经理）。

其中，AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。

其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。

作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定、监控和执行、竞争管理；作为全流程交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。作为客户关系平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关系管理等工作。

SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。

其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对CXO及关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。

FR是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。

其职责包括：对项目前期销售工作提供支持；对整体交付与服务客户满意度负责；对交付与服务的经营指标负责；负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。其职责包括：作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低成本交付，对项目交付满意度承担第一责任；作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收入、交付成本率、ITO、超长期未开票）负责；作为契约化交付责任人，通过合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等全流程合同管理业务，提升项目契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。作为交付项目管理者，对交付项目的监控与问题升级、预警，提升交付项目的运作水平和网络运行质量以及交付项目的客户满意度和交付成功负责；作为交付资源管理者，负责项目交付资源管理，承担项目业务量预测和交付资源需求预测、规划、调配等交付资源日常管理业务。

扩展项目角色成员。包括项目主谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。

其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）指为联系特定项目的公司高级领导，主要从事高层客户交流，对项目的成功交付负责。

支撑性功能岗位成员。包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。

铁三角模式有效运作要求客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR）以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作。

首先，铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作

三者任务目标一致，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色承担的责任），可以依据项目LTC流程进度以及实际需要进行调整。

第二，铁三角团队需要与客户组织匹配

需要深入理解和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色

第三，做好角色转换工作

客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

第四，赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性

华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。

项目制授权就是在基本授权（体现在四个方面授权：合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等）之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权，项目铁三角依据授权进行决策。超越授权情况下需要申请按程序审批。项目制授权提升了一线决策的灵活性，也使得决策者与考核指标承担者关系一致，有利于调动一线团队的积极性和创造性。

第五，作为独立经营单元运作

华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。

系统部铁三角组织

系统部铁三角组织是项目铁三角的支撑平台。

华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。而系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式。

其职责包括：负责公司系统部整体经营指标达成；负责公司系统部客户群市场规划，客户关系平台建设和维护；负责公司系统部机会点挖掘，并组织资源实施项目，对项目成功及盈利负责；负责公司系统部交易质量改善、客户满意度提升；负责公司系统部内部竞争目标达成等。

系统部“铁三角”是职能—项目型矩阵组织（图3所示）。主要作用是为项目（群）铁三角提供支撑，是项目（群）铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台；同时，系统部“铁三角”的资源和能力建设的责任主体是系统部平台以及地区部和代表处平台。代表处/地区部平台建设（如地区部销售管理部、地区部解决方案部、地区部服务解决方案部、地区部交付管理部、地区部人力资源部、地区部财经部等）直接支持系统部铁三角，间接支持项目（群）铁三角团队运作。从而形成一个立体、互动、高效的铁三角运营体系（如图3所示）。

铁三角组织的能力要求

华为铁三角所需能力涉及铁三角组织整体运营能力以及个人角色能力。

在铁三角组织整体运营能力方面，铁三角作为客户统一接触界面，是项目管理团队的核心。一个高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力：一是面向客户的能力，包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等；二是面向公司内部的能力，包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。

在铁三角的个人角色能力方面，客户经理（AR）需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。解决方案经理（SR/SSR）需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。

铁三角组织能力提升责任体系

华为铁三角组织能力提升也分为两个层面：提升铁三角组织整体运作能力和成员角色能力。其中，在提升组织整体运作能力方面，是以代表处为责任主体，通过铁三角规范化、例行化运作；在提升成员角色能力方面，是以岗位任职资格为切入点、人岗匹配为管控手段，以客户经理为龙头，带领解决方案经理以及交付经理提升个人能力。

铁三角组织能力提升责任体系则由代表处责任体系和地区部责任体系构成。

代表处的职责

代表处代表是铁三角能力提升的第一责任人，特别在铁三角组织运作能力提升方面。铁三角组织整体运作能力和成员角色能力提升的具体责任人如表1所示。

各能力提升内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：

组织保障。为了保证铁三角的有效运作，相应的绩效考评、商务授权、及时激励和财务权签都需要落实到系统部以及相应的项目核心团队。

运作审视。各系统部每月对铁三角的运作情况进行自检，审视铁三角运作中的情况。代表处责任人针对审视中问题和系统部确定改进计划，并检查改进的实施情况。

指定导师。根据任职资格要求审视铁三角各角色的能力匹配度，为铁三角中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

能力提升目标落实。督促各个铁三角针对运作能力和个人提升的内容纳入个人绩效目标中考核。

地区部职责

地区部各专业部门是铁三角能力提升支撑的责任主体。专业部门对应责任人如表2所示。

各能力支撑内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：

铁三角内部研讨支撑。地区部各专业部门负责为各铁三角内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板；提供铁三角内部研讨时必要的现场支持、培训授课支持。

集中研讨/培训实施。根据各铁三角的研讨，分析共性能力差距，组织相应的研讨/培训。

铁三角各角色能力提升赛马实施。组织铁三角中各角色能力提升的赛马活动的实施。

激励支撑。地区部HR负责运作优秀和能力提升优秀的铁三角的激励措施的落实。

华为铁三角模式以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门，组建以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心的作战团队，发挥团队作战的优势，实现全流程客户最佳体验，帮助客户商业成功。华为铁三角模式主要以项目为单位组建，具有灵活机动的特点，能与客户的组织对接。通过以客户经理、解决方案经理以及交付经理为核心组建项目运作团队，能更加全面满足客户需求，做厚做宽客户关系，实现与客户双赢的目的。铁三角组织有利于打破组织内部的部门壁垒保证团队内部沟通机制的畅通，实现对客户需求的快速响应。华为铁三角作为最小作战单元，具有相应的权限，赋予相应的资源，是独立核算单位，有利于目标统一、步调一致，也利于调动团队的积极性和创造性。同时，铁三角模式的实施，锤炼了一线队伍，夯实了一线的能力。

华为的铁三角模式如下图所示：

• 客户经理AR：Account Responsibility
• 解决方案专家SR: Solution Responsibility
• 交付专家FR: Fulfillment Responsibility

精髓：

• 面向客户
• 聚焦目标
• 推拉结合

华为“铁三角”组织模式强调企业要“以客户为中心”。在服务客户时，改变过去的由客户经理独当一面的做法，而变成团队作战的做法。

有了解决方案专家和交付专家的支持，客户经理在面对客户时，能够更好地了解企业本身的PMF，了解现有的产品是否能满足客户的需求，了解客户暂未被满足的需求在短期和长期是否能被满足。此外，也有利于企业针对不同企业的需求对产品进行改良，满足不同企业的个性化需求。通过这一模式，企业能够提出更好的销售方案，从而实现对客户的价值创造和企业自身的业绩提升。

“铁三角”的精髓是为了目标（为客户创造价值），打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。这个以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，后方围绕这个前方作战小分队运转和服务。

此外，作为甲方来讲，它并不想同时对接乙方的多个部门。乙方如果能以一个服务整体的身份去面对甲方，将能极大地提升客户的满意度，进而提升自身的NPS。华为铁三角正是如此，将研发、销售、交付集成在一起，于企业自身的发展，于客户需求的满足来说，都是一个较好的模式。

以上。

篇一：华为营销“铁三角”的业务逻辑

华为公司有一个大名鼎鼎的营销“铁三角”，即由客户经理，解决方案经理和交付经理组成一线销售团队，来完成销售以及营销的多项工作，保证项目的商业成功。

问题：为什么需要营销“铁三角”，其背后的业务逻辑是什么？

我们先看一个案例

一个小型实体服装店与一个线上电商服装店来作一个比较。 假设两个服装店的定位都是面向25至35岁的年轻女性客户。 实体服装店的业务情况如下：顾客主要集中在一个城市，甚至城市某个区域。商品方面，客户到店可以看到实物，即服装店有实物展示。客户服务方面，顾客可以试穿服装，购买后无需发货店面就直接交货了。经营管理模式可能有两种情况，一种情况是一人负责服装的款式选择，进货和店面销售，即一人承担三个职能岗位，或者说三个角色，另外一种模式是二人经营模式，一个人负责选款和店面销售，另一类人负责采购进货。

网店的业务情况则不同，首先服装店的业务可覆盖全国大部分地区甚至海外。商品方面，客户只能看图片，或视频，看不到商品实物，因此要提供详细的服装的尺码规格等信息，同时也最好要有模特试穿的照片和相关的文字说明。客户服务方面，由于是网上出售的商品，服装不可试穿，而且交货要通过快递交付。网上服装店同样要有三个职能岗位，第一个岗位是服装选款和设计，第二岗位是网页制作及宣传，第三岗位是货品的管理及发货。

这三个角色的分工，我们参考著名的“淘品牌”网店-韩都衣舍的三人经营小组模式。

网上服装店由于业务范围扩大，客户要求和业务流程的改变。因网店不能提供服装试穿，因此要提供更详细的尺码规格，这还不够，顾客希望有标准的模特试穿的效果作为参考，包括照片和视频。这样有助于客户对自己的穿着的效果进行评估，以及决策的参考。除了服装呈现，服务交付也不同，网店要求远程快递交付等，因此，网店的运营模式也发生变化，网上服装店采用了类似“铁三角”的模式。

所以是否采用营销“铁三角”模式要看业务和客户的要求。这是华为营销“铁三角”模式的业务逻辑。

回到华为铁三角，我们说华为“铁三角”是随着华为的业务发展和营销组织的演进而逐步形成的。

华为早期做用户交换机代理开始，销售主要靠销售人员，销售的模式就是销售员一人模式，后来九十年代中期发展作为销售员，即客户经理加产品经理模式，就是一个客户经理负责联系客户，一个产品负责产品技术。2000年以后，随着业务需求的逐渐发展，华为的销售与服务体系内部形成了早期“铁三角”模式的雏形，即产品经理，客户经理和服务经理。2006年以后，逐渐形成了现在的“铁三角”，即客户责任人，解决方案责任人，交付与履行责任人。

单兵作战

华为从 1987 年开始创业，1992 年之前的华为并没有进入电信局市场，不管是代理鸿年公司的客户电话交换机，还是自主研发的 BH03 和 HJD48，本质上都是用户交换机，俗称「企业小总机」，产品简单，靠一页纸的说明书就够了，不需要专门的技术人员协助讲解产品或进行安装支持，与客户的交易程序简单，客户关系也简单。这个时候的销售员往往单枪匹马，一家一家地拜访企业，凭着个人品质、沟通技巧、销售承诺去打动客户。这种「游击队」式的单兵销售作战方式是当时中国最典型的，全凭个人的本事。早期的华为也是依赖销售英雄而成长起来的。

狼狈组织

华为作为后进者，实际上走的销售路线是「农村包围城市」，因为中国的电信市场也确实划分为“农话”和“市话”。1997 年之前，华为的市场份额主要是具有中国特色的“农话”市场（现在中国电信市场已经不区分“农话”与“市话”了。），因为农话市场相对来说容量更小、要求更低，电信局的管理模式也相对简单，华为仍然延续着“单兵”销售作战队形。

然而到1995 年，15 亿的销售规模使得华为有能力逐步走上规模化发展道路，华为开始批量从高校引进应届毕业生，产品研发方向从单一的固定电话程控交换机朝无线通信、传输、数据通信等方面发展。

这时，产品更复杂，电信局决策链条也更复杂，华为还想靠用一张纸宣传产品的单打独斗突破城市电信局市场，显然存在很大的困难，至少要有人提着幻灯机、投影胶片去讲产品，还要有人专门维护客户关系。这个时候华为提出了「客户经理 + 产品经理」的销售人员配置，即华为内部戏称的“狼狈组织计划”。

“铁三角”模式的雏形

2000年以后，中国国内电信改革拉开序幕。同时，华为开始了国际化发展的步伐。华为的客户，国内国际的电信运营商的要求越来越高，面对的业务，包括业务规模，业务复杂度都不断提高。随着业务需求的逐渐发展，于是，在华为公司销售部门形成了早期“铁三角”模式的雏形，即产品经理，客户经理和服务经理等三个岗位。然而，这时的产品经理，客户经理和服务经理还是分别隶属于不同部门，没有形成紧密的团队。

华为营销“铁三角”

2006年以后，华为的销售组织变革中形成了现在的“铁三角”模式。营销“铁三角”是一线服务客户的作战团队，是一线销售组织的形态。 “铁三角”主要以对接，聚焦和满足客户的需求为目标。

作为通信行业的全球领先制造商，华为根据电信运营商客户，不同部门的业务和接口，需要将项目组织设定为AR客户责任人，SR解决方案责任人，FR交付与履行责任人等三个核心岗位。根据项目的规模和等级，还有若干扩展岗位人员，比如投标、商务、供应链、高层领导等，以及资金信用，税务，法务等支撑岗位人员。一线营销团队可以是三角，也可以是四角，是五角，是岗位职责，三、四或五，则代表多个核心岗位的数量。换句话来讲，我们在其他行业建立“铁三角”组织，角的数量和职责要看业务的情况，要与当前客户组织有对接关系的部门及业务目标相匹配。

学习 华为营销“铁三角“时， 企业不可直接照搬华为AR+SR+FR的模式。

实际上根据我们与客户业务对接的关系，核心岗位可能需要销售和服务两个角就够了，也可能是销售、产品、市场、服务4个角，万万不可照搬照抄。

其他的类“铁三角”模式

亚马逊 “增长飞轮” 背后的三驾马车：

客户服务专员：聚焦会员服务，调研，分析不同客户的需求；

招商服务专员：推动更多的第三方供应商来入驻亚马逊平台，提供更丰富的商品；

技术服务专员：聚焦亚马逊云服务平台，提高云平台的服务效率，和质量，呕吐的算力。

林彪六大战术原则之一“四组一队”，即在进攻时，以连为一个战斗单位，连队内部分四组，四组包括火力组，突击组，爆破组和支援组，形成“四组一队”。这种作战方式可以理解为“铁四角”。

美军在阿富汗的特种兵作战小组：美军在阿富汗的特种部队，分为多个作战小组，每小组13个人，其中有一名战斗专家，一名信息专家，一名火力专家，彼此相互了解。如果发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备；火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定的方式向后方下达作战命令。命令下达后，美军的飞机导弹炮火就覆盖目标区，瞬间消灭敌人。

总结一下：

华为创始人任正非说：“铁三角”不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。他的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

企业学习华为营销“铁三角”理念和设计思路，要理解其背后的逻辑。企业要根据自己面临的客户需求和销售场景来进行团队和角色适配。一定不要僵硬的拷贝复制。

企业学习华为的营销“铁三角”，首先要问自己两个问题：

1. 我们所在的行业领域，客户对供应商有哪一些基本的、共性的需求？

2. 为了满足客户的需求，一线销售团队的核心岗位/角色有那几个？

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我一直以为“铁三角”在业务体系中的应用是华为发明的概念，可我的好朋友，当年一起毕业就进华为打工的胡子却不认可。他以为“铁三角”这个概念是很古老的说法，并且用在各种业务场景中，只是华为拿来活用了，然后就变成了一个几乎专有的名词，然后就没有人知道这个词的起源。昨天下午，我们讨论了半天，也没有找到最终的答案，但是我们重新回顾了一遍铁三角。

1. 华为的黑话：那些走出华为的和留在华为的

昨天虽然没有研究出来铁三角是不是一个华为发明的黑话。但是，华为的工作中确实充满了类似的黑话，比如胶片、主打胶片、一指禅、抓手、拉通、对齐、落地、赋能、务虚、颗粒度，又比如数字底座、业务地图、渠道地图、竞争格局、战略解码等等。这些词大部分都是二十年前开始在华为逐步使用，后来其中的一部分走出华为，比如拉通、对齐、抓手，都已经成为了通用的行话。还有一些继续仅限于在华为体系里流通，比如胶片、主打胶片、一指禅、务虚。这里也许有一些词的起源有争议，说是某某互联网大厂开始使用的，但是我笃定的是，这些词诞生的时候，阿里还在汉诺威CeBit展上发广告手提袋，百度还在和谷歌打架，张一鸣还在和胡子的同学在小厂打工。这些现在的大厂当年肯定是没有这套黑话的。

在这些黑话里，最有生命力或者极富传奇色彩的是“铁三角”。不论铁三角这词是不是华为开始在业务中使用的，不可否认的是铁三角已经从一个土话名词，变成了一套组织架构和业务管理体系。不仅是在华为内部，它被升华了，在华为外，铁三角更是被神话了。好像铁三角已经成为了市场体系运作的万灵药。销售组织沟通效率低，是因为铁三角没有用好；销售和售前配合不理想，是铁三角没有用好；项目成单率低，还是因为铁三角没有用好。总之，铁三角是销售组织的一口大锅，什么问题都可以装进去。

我和胡子一起在华为打工的时候，是没有“铁三角”这个名字的，但是日常工作确实是按照现在的“铁三角”模式组织的。现在的“铁三角”堂而皇之地贴上了三个角色，AR、SR和FR。按照这套理论，我当时的工作是FR，胡子是SR，后来他又变成了渠道经理，算起来是华为目前最时髦的“铁四角”架构了。

很多公司都渴望学习华为的成功之道，特别是所谓的“铁三角”运作模式。然而，绝大多数公司在模仿时却无法达到同样的效果。为什么会这样呢？因为这些公司学习华为就学了一个表面，而不理解根本，得其名，而不得其法。他们看了再多的书也没有用，因为书里不会很接地气地通俗地讲铁三角的道理，只会给它穿上华丽的外衣，叫什么LTC流程。

要想用好“铁三角”业务模式，就得从“铁三角”的本质开始。

2. 什么是铁三角：就是铁、三和角

从概念开始才是正确的学习方法。所以我们得从铁三角的名词解释开始。

华为的铁三角包括了AR、SR和FR，这三个角色相互连接，形成了一个三角形，所以叫做铁三角？这就是只看了问题的表面，没有理解内部的原理。这里是三个要素，是三个要素互相连接，是形成了三角形的形状。但是，为什么叫做铁三角？叫金三角、银三角行不行？不行！

为什么？

铁三角里有三个要素，不是AR、SR和FR，而是铁，三，还有一个是角。这得分别拆开来看。上次和胡子见面，胡子将“关系”拆分成了“关”和“系”，说是客户关系包括了关和系，有关系的时候，对别人就是关，别人进不来，而自己这边就是“系”，就是紧密联系。而没有关系时，那就是别人的关，自己得去闯，“系”是别人的联系，得自己去建立自己的联系。这很有意思，所以我觉得也得把铁三角拆开来看。

铁，在这里的含义是牢固和利益共享。牢固，是你的第一印象。铁是日常使用的最坚固耐用的材料，可以象征团队的稳定性和可靠性，可以把相关的参与方紧密地绑起来。但是利益共享，可能是你没有想到的。为什么会和利益相关呢？因为铁是日常生活中，最便宜的金属，丢在外面，只有捡破烂儿的才会去抢。而在铁三角的业务环境中，参与铁三角的各方，在华为都不是按照销售额提成，甚至不是按照项目发奖金的。大家是凭着良心干活儿，按照贡献分享利益。所以，这个铁三角里是不包含参与方的利益的，这是没有人要的铁，而不是打架争抢的金。

三，在中国的文化里，这是一个概数，而不是实数。也就是说，不是因为有三个参与者，就是三角，四个参与者就是四角。三是指参与方至少有两个。在华为的企业网里，早期是三方，分别是客户经理、产品经理和服务经理，后来又加入了渠道经理，早就不是三方的概念了。当然，很多公司是买的标准品或者批量的原料，在项目运作里最重要的就是销售和售前，可能就没有第三个角的参与，只剩下两角了。

角，是指任务，而不是角色。这里和市面上流行看法的差异点是铁三角的构成方是按照任务或者责任划分的，而不是按照角色划分的。所谓角色，他的定位和工作是固定的，而铁三角里的成员是可以承担很多种任务的，他可以不仅仅是做客户关系，还可以做产品方案，不仅仅是做产品方案，还可以领导售后问题，可以不仅仅是解决售后问题，还可以反向指导售前业务。看看英文，可以解释很多人心里的疑惑，铁三角的成员名字叫做Responsible，而不是叫做Role。Account Responsible这类是很难直接翻译的，但是可以理解为负责客户。也就是说，AR、SR和FR分别是负责客户、负责解决方案和负责交付。这个语境下，这里讲的分别是客户关系管理、解决方案管理和交付管理的任务。注意，这里是三个责任或者任务，而不是三个人，三个团队啊。三个责任也许是一个人干，也许是十个人干。不一定几个人啊！这才是铁三角中所要描述的意思。有一些地方把它解释称Responsibility，其实，这是不对的。因为，Responsibility是责任或者负责，这么理解的话，AR就是客户负责人，SR就是解决方案负责人，FR就是交付负责人，这么一搞，就变成三个人或者三个组织了，这就错了啊！这是非常狭隘的。

综上几点，可以看到，所谓的“铁三角”这个接地气的文字，实际上是包含了层层的深意，他不是字面上的铁三角，而是包含了背后一整套的逻辑和理论。这就是为什么其他公司所谓学习华为的铁三角而走向失败的原因。因为他们只看到了表面，不理解里面的深层含义。

3. 铁三角的本质到底是什么：Customer Centric 3

前面卖弄了半天的文字，充其量算是解开了铁三角表面的面纱，实际上没有触及到铁三角的本质。铁三角这种业务模式到底是什么？从字面的解释前面已经很充分了，那么在业务中的铁三角该如何理解呢？

铁三角的本质需要看看它的英文翻译：Customer Centric 3。这很有意思，中文是非常复杂的，当然，英文也不简单。但是需要把一种文字翻译成另一种文字时，就得从文字所提供的含义来翻译，而不能从表面上来翻译。比如这个铁三角就很有意思，华为把它翻译为Customer Centric 3，而不是叫做Iron Tri-Angel。这里的英文翻译和“铁三角”一毛钱关系也没有。为什么？因为Customer Centric 3才是它的本质。

铁三角是什么？就是以客户为中心。

直到这里，我们终于碰触到了铁三角的本质。铁三角讲的根本不是销售组织的架构，而是以客户为中心的思想。所以任总说铁三角不是三权分立，而是各个业务团队抱在一起满足客户需求，成就客户的理想。铁三角只是一个表现形式而已，具体该怎么运作，实际上都可以。每个公司有每个公司的业务特点，如果生搬硬套，使用所谓的“铁三角”的架构，那么距离企业倒闭也就不远了。学习铁三角，就是学习铁三角的核心思想，是在公司上下建立起以客户为中心的价值观，真正为客户业务提供价值，而不是简单地将客户相关的团队捏合在一起，构成所谓的三角或者多角关系。这样才能最高效率地为客户提供服务，创造和传递价值。

希望这篇文章给你带来了一些启发和思考。无论你处于铁三角中的哪个位置，都要珍惜团队合作的机会，发挥自己的优势，坚持以客户为中心，共同创造辉煌的成绩！加油！

题图：DALL-E 3.0，提示词：是铁三角而不是金三角

本文首发在公众号《月映群山》上，并没有发表在虾哥的《解决方案营销》公众号。欢迎订阅！

P.S. 本文发表后，大量朋友反馈，铁三角是一个耳机品牌，不是这里所说的金三角。是的，铁三角是耳机品牌，此外，三角铁是一种乐器。深以为然！

铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。

——任正非

铁三角是一种小前端、大中台的组织运作模式，有点类似我军在朝鲜战争当中，当我们的火力和后勤都面临着极端劣势的条件下，摸索出的一套有效的战法：兵力要前轻后重、火力要前重后轻。

兵力要前轻后重，指的是在每个客户界面配置少量资源，连接比竞争对手更多的客户。大部分资源要放到中台上，基于市场的变化灵活进行资源的调配。火力要前重后轻的意思是，既然我们在客户界面配置的资源数量少，那能力就要强，要一专多能，这样才能敏锐地察觉到市场的变化，持续深入地理解客户的需求，牵引公司进行精准的资源投放，服务好客户。

整个铁三角的组织建设，是围绕着提升铁三角组织的专业化能力以及改善资源的复用性这两个核心要点展开的。

01自上而下以区域为核心建立并壮大经营单元

一个大家族随着成员越来越多，会出现很多问题，就像红楼梦当中的贾府。当家族成员成年以后就要分家，开枝散叶，维持家族的繁荣昌盛。对于企业也是类似，随着企业规模的不断膨胀，管理变得越来越复杂，组织效率变低，而组织运作成本在上升，我们也需要用“分家”的方式来重新定义业务管理单元，实现组织的扁平化，降低管理的复杂度与成本，提升组织的运作效率。

华为是一个很庞大的组织，但是组织建设逻辑相对比较清晰，落实“分灶吃饭”的原则，以区域为主线建立、发展、壮大经营单元，营销体系自上而下划分为片区联合会（简称片联）、地区部、代表处三个层面的区域经营单元（图1）。

图1 自上而下分拆区域经营单元

最大的区域经营单元是片区联合会，所有的区域市场都在片联的管辖范围之下。片联的领导叫片联主席，这是一个承担经营职责的岗位，以最终的经营结果向董事会和轮值CEO负责，可以把他理解成“商人”。

片联的经营结果要靠两类专业化组织来支撑，一类是作战组织，就是铁三角组织，另外一类是支撑作战的组织，比如财经、人力、法务等。片联的铁三角组织是铁三角体系的顶端，分别由客户群总裁、解决方案总裁、交付总裁管理，但这三个人有一个共同的领导，都要向片联主席负责。

这样的组织设计，目的是专业线要服务于经营线，当铁三角三个组织出现意见不统一、利益不统一的时候，各专业线的领导可以请经营线的领导来做仲裁。而经营线领导会站在经营结果最优的角度来做这个裁判，给出解决方案。这也是我们建立经营单元的目标，就是要实现经营单元的经营结果最优。

片联的各个铁三角组织各自拥有资源，比如解决方案总裁有“解决方案专家团”，交付总裁麾下有“交付重装旅”，这些是在公司总部的机动部队，可以根据各区域市场的项目情况、资源情况，灵活机动的冲到第一线参与项目，以强化我们在项目当中的专业力量。

片联各铁三角除了在公司总部保留一部分机动部队以外，还要求片联下属的区域经营单元（各地区部）把自己拥有的高端资源（比如各地区部的五、六级专家）的20%放到公司的资源池当中供公司在项目有资源需求的时候调用。这个不是要把人调回总部，人还是在各区域，但是在IT系统当中放到专家资源池里面。

资源池制度是华为在组织资源运用上的一种创新，它是基于一种业务假设，全球的项目不会同时并发，当非洲有大项目的时候，欧洲可能很闲。而当欧洲出现大项目的时候，非洲的资源又可能闲置下来。高端资源每闲置一天对公司都是一种巨大的浪费。对于资源池的建设与有效运用，可以在不增加资源数量的情况下，提升高端资源的使用效率20%到30%。

那各个区域为什么愿意把高端资源释放出来给别的区域用呢？是因为我们针对所有区域经营单元，每月的ST（StaffTeam经营分析会）会议都会监控本区域的经营绩效，比如人效（人均销售贡献/人均利润贡献）。

如果区域的经营绩效达不到公司对于经营单元的要求，区域就必须进行资源的释放。既然不能够用公司的资源来创造价值，就要把资源释放给能创造价值的区域使用，这个原则叫做：资源为你所用，但是不为你所有，资源是跟着机会走的。

正是因为有经营成本压力，在区域业务量不足的时候，把资源释放出来给别的区域用，可以减缓本区域的经营压力，因为谁使用资源，谁就来承担成本。对于释放资源的区域来说，不但能够减轻成本，还能为本区域创收，因为这相当于派人出去打短工，租用价格除了员工的成本以外，还包含了区域的管理费。

当然，如果本区域的资源不够用，也可以用同样的方式向资源池买资源，这就是基于资源池的资源买卖机制。这种短期租借的资源，从人天成本上来看，费用要贵一些，但是比养一个专人要便宜。

但是片联还是太大了，覆盖着全球市场，不好管理。我们需要把区域经营单元细分为地区部（华为曾划分了17个地区部）。

地区部可以理解为小一号的片联，它的组织设置、职责、运作方式与片联是对应的，这样才能把片联的职责下沉到地区部。其中，地区部的总裁承接本地区部最终的经营结果。

地区部也涵盖了两类组织，一类是作战组织铁三角（分别由地区部销售副总裁，地区部解决方案副总裁、地区部交付副总裁率领），另一类是支持作战的组织，包含了人力资源、财经、供应链等。

地区部还有资源池组织，比如地区部的解决方案专家团队和地区部的交付重装旅，这个资源池建立与使用的逻辑跟公司类似，在地区部不同的国家之间，项目也不会同时并发。在地区部建立资源的二级缓冲机制可以解决地区部不同国家之间资源复用的问题。同样，地区部也会要求下属的经营单元（各代表处）把所拥有的高端资源的20%放到地区部资源池当中，由地区部统一调配，这是拷贝了公司的资源池机制。

在把区域经营单元片联细分为地区部，把管理向市场前端延伸的过程当中，会出现华为特有的矩阵式管理的方式，也就是交叉管理。比如地区部销售副总裁，在区域经营线上要向地区部总裁汇报工作，但是在专业职能线上他又要向公司的客户群总裁汇报工作。

面对两个领导，他在工作当中他应该听谁的呢？

我们在管理当中采用的方式是，区域经营线领导掌握了他的第一考评权，而公司专业线领导掌握的是他的第二考评权。

但是在实际考评操作当中，基本上是以第一考评权为主，考评原则是谁用谁评价。如果经营线的领导，比如地区部总裁跟专业线领导（公司客户群总裁）对地区部销售副总裁的考评出现严重分歧，一般的方式是由公司专业线为区域调换人员。

既然区域经营线认为这个人不好用，专业线要负责换人，但是你不能改区域的考评，因为如果区域失去了考评权，区域经营单元的领导就失去了对这个人的约束能力。我们把区域经营单元理解成一个独立的家庭，家长要有绝对的权力，不但铁三角由经营单元领导来考评，各区域经营单元支撑作战的组织，包括人力资源、财经、法务、供应链这些专业部门领导的考评，也是由本经营单元的领导来评价的。

为什么要这么操作？因为按照分灶吃饭的原则，每个区域经营单元是一个独立的管理单元，就像一个完整的家庭，公司按照各区域经营单元的经营绩效进行考评，各区域经营单元的奖金包以及组织绩效评价包都来自于本经营单元的经营绩效，而区域的评价与分配是在公司给与经营单元评价的基础上的分配。

简单解释一下，这个区域有10个员工，公司对这个区域的评价为A（优秀），分配了100万人民币的奖金包，同时给了一个绩效考评包，里面包含了2个A、4个B、4个C。

那么该怎么分配这100万人民币的奖金，以及评定这10个员工的A、B、C等级呢？根据规则，是由区域经营单元的领导在公司分配的基础上、基于各自的贡献进行分配的，分配的范围涵盖了整个经营单元的组织，包含了作战组织，也包含了支持作战的平台组织，大家在同一个经营单元当中是一个一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。

比地区部更低一层的区域经营单元叫做代表处，它是华为最小的区域经营单元，在国内以省来划分，在海外以国家来划分。但不是所有的省或者国家都可以成立代表处，它有一个最低的门槛，营收规模能够稳定在2亿美金以上的区域才有资格申请成立代表处，华为在全球有170多个代表处，这是最贴近市场前端的经营单元。

代表处是一个小号的地区部，麻雀虽小五脏俱全，包含了经营管理的岗位-代表处代表，也包含了作战组织铁三角（分别由销售副代表，解决方案副代表、交付副代表领军）和支撑作战的平台组织（如供应链、人力资源、财务等部门）。

在代表处也有资源池，这个资源池建立的目的是支撑一些新兴市场的拓展，比如我们刚刚拓展一个新国家，当地的资源比较匮乏，在有资源需求的时候可以向公司指定的代表处求助，这个管理方式我们称之为“大国带小国”。

我们通过这样的区域市场布局，像蜘蛛网一样把整个市场连接在一起，实现了资源管理与业务管理的贯通，保障了公司的经营职责由公司一直延伸到市场最前端。

02自下而上 以客户界面反向倒推建立铁三角作战单元

企业作为商业机构，生存是企业经营的底线。华为通过定义不同维度的经营单元，比如按区域、按行业、按客户、按项目，是希望不同维度的经营单元都能承担起经营管理的责任，如果大家只做事而不关注经营，那经营的责任与压力就完全集中在老板一个人身上了。

这就是以区域为主线建立和发展经营单元的原因，将区域经营单元作为组织孵化与裂变的基本细胞。但是仅仅定义经营的职责是不够的，营销组织还必须具有比竞争对手更强的服务客户的能力，否则企业无法从市场获取订单，也就无法生存。

那如何才能建立起比竞争对手更强，更能打硬仗的销售团队呢？答案就是要由市场前端、客户界面反向倒推来建立铁三角作战单元。

我们来看图2，在我们前文讲过的市场前端最小的经营单元（代表处）与客户之间出现了一个特殊的组织——系统部铁三角。

图2 自客户界面反向倒推出系统部铁三角

系统部铁三角的特殊之处在哪里呢？它是跨专业的混合型团队，在系统部铁三角当中包含了销售、技术、甚至服务人员。在经营单元当中，铁三角组织分属部门的资源部门，由不同的领导管理（比如代表处的销售副代表管理客户经理，而代表处的解决方案副代表则管理本代表处所有的市场技术人员），但是在系统铁三角当中出现了融合，一个组织当中包含了铁三角不同的资源，但是只有一个主管（由客户界面的AR主管来担任系统部主任）。

这种融合型的组织有什么特别的优势呢？我们以客户的视角来看，有句老话叫做“好钢要用在刀刃上”，企业与企业之间的竞争最终要体现在客户接触当中，我们在一个客户上面配置系统部铁三角混合型组织，能够让我们更加全面地贴紧客户，在客户需求的整个生命周期当中以一个团队的形式实现端到端的服务。

系统部铁三角就像一根锐利的箭头，与竞争对手那种单兵作战、各自为战的工作方式，我们以团队对战个体、以专业化对战业余，在客户的感知上很容易就能形成竞争优势。

从公司管理的角度，这种组织运作方式也有三重优势：

一、系统部铁三角属于一个组织，不同的角色在同一个领导的指挥下开展工作，能够形成一个统一的打法。

二、铁三角不同角色分别对接客户的不同部门、但是回到公司以后，作为同一个团队，客户的信息可以充分共享，可以让我们更全面地了解客户并发现机会。

三、不同专业能力的人长期一起工作，彼此了解，工作的默契度更高，在项目当中能够更好地配合。

与经营单元不同，系统部铁三角是一个作战组织，以提升战斗力作为组织发展的目标。除了承担公司要求的财务指标以外，系统部铁三角还有关注每一个客户市场价值的开发，比如持续分析客户当中的市场空间，考虑我们在客户当中的产品布局、各产品的市场份额，以及管理竞争格局。也就是作战单元除了要完成财务数字以外，还要关注每个客户的格局管理，保障我们在客户当中的业务是可持续的。

大家可能会有个疑虑，华为很大，资源也很多，所以它有能力为每个客户配置铁三角资源，但是绝大部分企业都没华为这么庞大，那他们应该怎么学习建设铁三角组织呢？

要说明的是，即使在华为，也不是对每一个客户都配置铁三角组织。

华为有完整的铁三角组织建立与资源配置原则，我们下面以一个新市场的拓展过程来为大家讲解，铁三角组织是如何从无到有、从小到大发展起来的（图3）。

图3 区域销售团队发展壮大的过程

例如中亚地区部要拓展蒙古市场，首先会从地区部挑选合适的人先派到蒙古去，并且把蒙古市场先挂在附近的代表处下面（我们是挂在了哈萨克代表处）管理，人员管理与绩效管理都由哈萨克代表处负责，也就是我们前面讲过的“大国带小国”。这个人的岗位职级不需要很高（可以是来公司3到4年的，岗位职级14级的业务骨干），但要是通才，比如是从SR转岗成AR的，销售和技术都懂，工作才容易开展。

像这种对于新市场派出的资源属于战略投入，没法预计他什么时候会有订单产出，也不会要求他马上要有订单产出，我们会给他半年、一年甚至两年的客户关系发展期，在客户关系管理流程的管理下实现客户关系拓展的目标。

在此期间，我们会以客户关系发展的事件作为业绩评价的依据。曾经有一年，我们以海外市场团队邀请客户回公司参观的数量作为团队年度绩效考核依据。当客户关系有了一定的基础，获得了客户高层的认可与支持以后，合作的窗口就向我们打开了，客户表示有个项目欢迎我们参与。

可是我们在当地只有一个人，怎么做项目呢？没关系。当地的销售把商机录入到公司的系统以后，可以依据流程发起项目立项申请，如果立项申请被公司审批通过，就会成立项目组，其中就包含了最关键的项目型铁三角。

03 职能型铁三角与项目型铁三角

职能型铁三角是建立在经营单元当中的分属不同职能部门的铁三角，以及在客户界面上的各专业角色混合在一起的系统部铁三角，这两类铁三角在公司的组织架构当中都能看到，是固定的组织；但项目型铁三角则不同，它是按照项目对资源的需求而构建的临时型组织，项目立项以后才成立，项目结束以后资源就要释放掉。

但是这种临时型的组织，恰恰是铁三角创造价值的主要组织形态，它的资源来源有客户界面的系统部铁三角成员，在系统部资源不足的时候也会加上各级资源池提供的资源（比如代表处、地区部、公司的资源池），总体原则是按照项目对资源的需求来配置资源，但是这些资源不是免费提供的，是项目组向公司买来的，这些人是来打短工的。

无论资源来自于哪里，到了项目组以后，就要在项目经理的统一指挥下开展工作。如果项目签单了，这些资源就要释放掉，从哪里来的就回哪里去，但是他们要带着自己的“工钱”走，这些人在项目当中的投入就会计算成为项目成本。那项目如果失败了，这个成本怎么算？失败的项目也一样要算项目成本，打短工的仍然要发工钱，只是这个成本要由上级经营单元来承担损失，比如蒙古的项目失败了，这个成本就算到哈萨克代表处身上。

当一个区域没有营收的时候，公司在这个区域的投入属于战略投入，相当于借钱给区域，等区域挣钱了以后慢慢扣还。但是当一个区域有了营收以后，公司对于区域的要求就会转变为自己养活自己。比如蒙古签了2000万美金的订单，依据财务原则，会给这个区域计算出一个金额为500万人民币的薪酬包，这就意味着这个区域可以加人了。

加什么人，区域主管有决定权，但是有一个限制条件——不能够超出薪酬包。区域一般会优先增加有作战能力的人员，比如多加几个销售或者市场技术人员，当组织人员变多了，能够运作的项目也就多了。区域可以通过流程发起项目立项申请，成立更多的项目组，所需资源仍然从各级资源池购买。

随着项目的增多，区域的营收进一步增加，薪酬包变大了，可以增加更多的人员，除了铁三角以外，甚至开始增加平台服务人员，比如人力资源、财经、法务等，但是增加的资源的成本要由区域来承担。当区域的营收规模能够稳定在2亿美金以上，就可以向公司申请成立代表处，也就是要从大家庭分出去，独立过日子了。

成立代表处有什么好处呢？

第一，能力更强。代表处是一个真正意义上的分子公司，麻雀虽小五脏俱全，铁三角组织、资源池、平台组织如人力资源、财经、法务、供应链等都具备。

第二，权力更大。华为的变革方向是把资源和权力向代表处延伸，以实现公司组织上的偏平化，提升组织的运转效率。代表处有独立的法人，公司要求90%以上项目的整个生命周期管理都能在代表处完成。

第三，待遇更好。当一个员工刚去拓展新市场的时候，他可能只是一个14级的业务骨干，我们把他任命为“国家代表”，其实职位比代表处的系统部主任还要低。但是如果他能够把一个新兴市场开拓成功，比如发展成为一个营收规模稳定在2亿美金以上的代表处，代表处的岗位职级是20到22级，年薪就可能变成了几百万了，这就是公司一直强调的“谁打下的山头，谁来当司令”。

通过上面的介绍，我们能够看出华为营销组织发展的逻辑，它是以市场前端、客户界面来建设组织，定义业务运作的规则。组织发展通过不同阶段，经历了战略投入、随着营收贡献而发展壮大组织、最终裂变成新的经营单元，这个营销组织的发展逻辑还是比较清晰的，规则也是比较明确的。

04 铁三角与铁三角扩展团队

在辅导企业建立并且运作铁三角组织模式的过程中，企业问的最多的问题是：铁三角组织与后端的平台部门之间究竟是什么关系？大部分企业遇到的问题是铁三角与后端的平台部门分属于不同的专业领域，组织职责不一致，因此经常在实际业务当中产生矛盾，形成内耗。

当我们把组织区分为前后端的时候，本质上就已经产生了组织的割裂。华为早年在供应链部门的墙上挂了一个横幅“市场没有前后方”，是希望大家能够改变认知，各个部门不要区分前后方，一切都要对准为客户创造价值。但是仅仅有口号是不行的，我们必须通过组织方案设计，在源头上根除前后方割裂，业务脱节的问题。

华为通过定义区域经营单元，把铁三角组织与后端平台部门分别划分到不同的区域经营单元当中，让他们组成一个完整的家庭。可以想象成财经系统与销售体系本来是两个不同的家庭，但是财经家的女儿嫁到了销售，成为销售组织的一份子，也就是财经下沉的BP（BusinessPartner）型组织。由于财经的女儿嫁给了销售，两个不同的家庭也因此连接的更紧密了。

在家庭当中有“男主外、女主内”的说法，那在区域经营单元当中，铁三角与平台部门之间的工作如何协同？我们通过流程集成的方式把不同专业领域的业务活动拉通，销售流程作为主流程调动各专业领域的业务活动，共同服务客户。在流程当中通过明确接口关系，定义在具体的业务场景当中各角色的工作职责以及分工界面。

大的原则是以铁三角组织为核心，铁三角代表的是客户需求，推动跨功能领域的合作，后端平台部门为铁三角提供支撑。简单的理解就是铁三角是直接服务客户的角色，而后端平台部分是通过支撑铁三角来间接服务客户，他们是幕后的无名英雄。

图4 铁三角与平台部门的接口关系图

我们以铁三角创造价值的组织形态-项目型铁三角为例（见图4），来理解铁三角与平台部门之间的工作接口关系。项目型铁三角作为承接项目经营结果的责任主体，每个角色对接的后端平台部门与本角色的项目核心职责息息相关。

——AR客户责任人。

对外、要在项目期间建立并维护客户关系，并且在项目的过程中管理并控制客户的期望值，但是这些工作后端平台部门无法帮到他，只能靠他自己来完成；但是对内、他要驱动盈利性销售，要负责报价、融资、财务测算、风险管控等很多专业性极强的工作。这方面他必须得到后端平台专业部门的帮助才能履职。因此我们可以看到，跟AR对接的平台部门大多是跟资金或风控相关的部门，比如项目财务控制人、资金经理、税务经理、开票专员、应收专员等。

——SR解决方案责任人。

SR在项目当中作为客户需求的代表，需要理解、引导、控制客户的需求，生成有竞争力的方案。但是在高科技行业、复杂业务场景当中，项目SR往往无法承担起这样的职责。比如在高铁行业，包含了软件、硬件、运营与安全等诸多的系统，我们很难为项目配备各个系统都精通的SR，因此SR的履职必须得到后端平台专业部门的强力支持。

如果SR需要通过品牌活动来提升客户与我们合作的信心，需要得到区域品牌部、甚至公司品牌部的支撑，讲项目需求包含到公司的营销框架以及组合营销活动当中。

如果SR需要公司实现当前产品未能实现的需求，需要把新需求传递给相关产品责任人，把需求纳入到研发的产品规划当中。

如果SR需要帮客户定制高专业度的场景解决方案，需要得到后端的产品与解决方案专家团队的支撑，才能够高质量完成。

——FR交付责任人。

FR主要负责按契约交付，但是巧妇难为无米之炊。他的工作也一样要得到后端平台当中的采购、供应链、物流等相关部门的支撑才能够完成。

01

华为铁三角组织产生的背景

现在市场上有很多咨询公司在介绍华为的铁三角组织，也有很多公司在学习华为的铁三角组织，但如果你只知其然而不知其所以然，不知道华为为什么要引入铁三角组织，以及这个组织究竟为华为解决了什么问题，你就很难掌握这个组织建设的要害。

铁三角组织是华为面向客户的市场一线组织，但华为最初面向市场一线的组织并不是铁三角，它有其自身的成长背景。

最初的时候，华为面向市场的人员只有一种，叫作销售员。当时华为的产品是用户交换机，种类很单一，也很简单。因此销售员既负责把货卖给客户，又负责做方案和配置，同时又要负责安装和维护，可以说是一专多能。

后来华为的设备种类和数量越来越多，于是产生了第一次市场分工，设备销售与设备安装分离。很多人回忆中早期的华为办事处，在一个省是有两个机构的，一个机构是销售机构，另一个机构是服务机构。前者负责销售，负责人叫办事处主任；后者负责安装、维护和故障处理，负责人叫维护主任。维护主任在业务上受办事处主任管理。

再后来华为卖的设备也越来越复杂，如C&C08数字程控交换机。它的技术复杂度很高，只有专业人士才能讲清楚这款设备。于是产生了新的分工，这个分工发生在销售领域：一部分人专注于合同谈判和联络客户，我们把这部分人叫作客户经理；另一部分人专注于给客户讲解产品和技术，这部分人被称为产品行销经理。

华为对于客户经理有独特的定位，这个岗位与一般公司的销售经理不同。客户经理在客户层面代表公司，不仅负责销售，也全权负责客户的其他事宜，客户有任何需求，比如技术或服务问题都可以找客户经理，客户经理会协调资源来处理，并为处理结果负责。

客户经理的另一个定位是在公司层面代表客户，客户经理不但会将客户需求带回公司，同时还会推动公司满足这些客户的需求，帮助客户商业成功。

华为销售中的另外一个岗位初期叫产品行销经理，顾名思义，产品行销经理不但负责给客户介绍产品，同时为产品销售的业绩和结果负责。产品行销经理专注在某一类产品上面，比如说传输产品行销经理，就专注在传输产品的销售上，这个产品类别与后端的产品线一一对应。这样产品行销经理既可以获得最大的技术支持，又能把客户需求反馈给相应的产品线。

随着我们在客户处销售产品的种类和规模持续增长，我们为客户服务的专职人员数量也在持续增长。以华为在拉美地区的客户为例，2009年，巴西有一个运营商每年与华为的合作规模达到了三亿美元。而当时我们服务于这个客户的客户经理就有10位，我们设立客户群总监来负责协调客户经理的工作。同时服务于这个客户的产品行销经理有将近30位，这些产品行销经理分布在不同的产品域，他们之间互不隶属，管辖权各属于代表处的相应产品行销部。另外为这个客户提供售后服务的服务人员超过了50位，他们隶属于代表处的服务部门。

在华为当时的市场组织体系当中，各种人员组成和配置方式是非常典型的，我们称这种结构为系统部。它的好处是所有相关的市场和服务人员都在系统部中工作，我们把这种方式称为屯兵方式。但是屯兵方式的问题逐步显现出来，除了客户经理可以统一管理以外，系统部的产品行销经理和服务人员只关注自己的领域，他们之间是互不隶属的。

当时在巴西工作时，我们就发现，这种组织架构对于做好单产品的销售和服务是合适的。一旦面临多产品乃至整个网络的合作，就会出现很多问题。首先，从技能上没有这样的产品行销和服务人员，他们只懂自己相关的领域。其次，产品之间的协调性很差，以产品行销人员为例，他们只关注自己负责产品的利益，当需要产品做组合销售时，即一次性地卖给客户多种产品时，各产品行销人员往往会因为销售额的划分等问题产生分歧和矛盾，从而造成内耗。

针对这样的情况，公司也一直在寻找合适的组织优化方案。在这方面，华为的苏丹代表处首先做了很好的尝试。

当时苏丹代表处也遇到了类似巴西的问题，就是在系统部实施屯兵方式后，苏丹的客户需要我们做整网解决方案，而我们的产品行销人员只能讲自己负责的产品。由于缺乏对客户进行走访了解的产品行销人员，产品间的配合也存在问题，这些问题导致苏丹代表处的一些项目运作不畅，甚至丢失。

在这种情况下，代表处开始做组织优化，他们在代表处的系统部实施新的组织架构，在系统部内设置系统部部长、产品与解决方案负责人以及服务负责人，由三个人组成铁三角。系统部部长负责系统部总的业务和客户经理管理；产品与解决方案负责人负责拉通各个产品，以及管理进入系统部的产品人员；服务负责人负责系统部所有产品的交付、服务和售后问题处理。

这种新的组织结构开始运作之后，非常有效，不但提升了系统部的业绩，也提升了客户满意度。后来苏丹代表处的这种做法被作为优秀经验在公司推广。这个阶段也正是我们LTC流程开始落地的时期，公司正在寻求组织优化方案来适配LTC流程在一线的运作，发现铁三角这种组织结构非常适合 LTC流程的要求，于是铁三角又从经验推广的组织形态正式成为公司市场一线的标准组织形态。

过去十几年的实践经验证明，铁三角组织运作高效，是华为市场一线工作的基础。

02

华为铁三角的运作

外界经常谈论华为的铁三角组织，其实华为不是只有一种铁三角组织，而是有两种铁三角组织，一种叫系统部铁三角，另一种叫项目型铁三角。下面我为大家分别介绍一下。

1. 系统部铁三角

系统部铁三角主要由三个角色构成（见图1）。

图1：系统部铁三角

第一个角色AR为系统部主任或客户经理，在华为的组织建设中，系统部是专职为某一客户负责的组织，大的系统部设系统部部长，小的系统部由客户经理负责。

AR是系统部的负责人，一方面要协调资源，满足客户需求，从而帮助客户商业成功；另一方面要承担公司下达的业务指标。AR是一个角色，但不一定是光杆司令，小的系统部可能只有AR一个人，大的系统部AR就会管理一个团队。

第二个角色SR为解决方案经理，这个角色有两个职责，第一个职责是为客户需求提供解决方案，这个定位是华为LTC流程所带来的重要变化之一。过去这个岗位称为产品行销经理，即行使销售职能的产品经理，定位在销售上，现在是定位在为客户提供解决方案、解决客户问题上。这一定位变化要求解决方案经理从过去站在产品看客户的角度，转变为站在客户角度反推产品来满足客户的需求，解决客户问题。这个角色的第二个职责是拉通各个产品，提供解决方案。因此对于这个角色的要求，就是不仅要懂华为的单个产品，而且需要了解华为的各种产品；不但要懂华为的产品，还要理解客户的网络。因此华为对于这个角色的要求也是比较高的。

SR是系统部产品的负责人。在小的系统部，SR是一个人；在大的系统部，SR会管理一个团队，团队成员是各个产品服务于这个客户群的人员，这些员工是带有自己专业和产品属性的，只有SR本人是跨产品的。

第三个角色FR是服务经理，负责系统部的解决方案交付和售后服务。对于这一岗位的定位，华为也经历了一个实践过程。

开始华为把这个岗位定位成服务解决方案的销售，当时我们觉得交付和服务是一个资源性平台，不需要在系统部设置资源。

后来在LTC流程开始落地时，从流程上要求我们把交付和服务的工作责任纳入铁三角当中，这样可以保证客户需求的及时满足，以及客户满意度的持续提升。于是服务经理的定位转换为系统部交付和服务的责任人。

在小的系统部，FR往往只有一个人；在大的系统当中，FR会管理一个团队，但团队成员主要包含服务销售人员，至于交付和售后服务人员则统一在代表处和地区部大平台中。

2. 项目型铁三角

铁三角的组织形态也应用在华为的市场项目当中。在每一个华为市场项目当中，都会有三个角色，分别为客户经理、解决方案经理和交付经理（见图2）。

图2：项目型铁三角

客户经理在流程中的角色也被称为AR，主要负责项目客户平台的搭建、机会的挖掘以及合同的商务谈判。

解决方案经理在流程中的角色也被称为SR，主要负责项目的技术交流、机会挖掘和解决方案的制订。

交付经理在流程中的角色也被称为FR，主要负责项目的交付。

在实际项目运作中，铁三角中的三个角色是协同运作的，他们的目标是一致的，那就是项目成功，但在项目运作中各自的角色略有差异。

在销售项目机会点挖掘阶段，工作以AR为主，SR和FR会参与进来，由于SR对解决方案和技术更了解，FR更加了解客户的网络，这种协同工作方式有利于机会点的挖掘和验证。

在达标阶段，工作会以SR为主，AR和FR会协同工作，以保证在解决方案满足客户需求的情况下，商务和交付相关事宜也能得到提前考虑。

在合同谈判阶段，工作会以AR为主，SR和FR也会参与进来，从而使商务条件解决方案和交付都能得到充分考虑。

在合同执行阶段，工作会以FR为主，AR和SR也会一起工作，处理相应的客户关系协调和合同配置问题，以保证项目交付顺利。

从以上的描述你就可以看出，项目型铁三角的三个角色的工作重点各有不同，但在整个项目进展过程中一直在协同工作，正是他们的协同工作使项目在各个阶段相应的销售要素和能力都能够很好地组合在一起，从而提升销售项目的成功率。

3. 铁三角是逻辑架构

华为在组织建设当中不是僵化地执行某一教条，铁三角是我们建设系统部组织和项目组织的原则，但在实际工作场景中，允许有调整。比如一个系统部运作中，客户对于融资的需求很高，我们可以在系统中配置融资经理，成为铁四角。所以这种组织结构虽然叫作铁三角，但不一定是只有三个角色，也许有四个或更多角色。

03

铁三角的定位和激励

在华为有一个说法叫少将连长，这个说法首先指的就是铁三角。铁三角的作战方式与过去不同，过去是屯兵式，铁三角是精兵作战式。对于精兵的个人要求很高，职级和待遇就应该给予倾斜。

华为用少将连长来形容铁三角，有三层意思。

首先，他们的职级高。只有岗位角色的职级高，才能吸引更多高能力的员工来承担这些角色。当然也让现有承担这些角色的员工有更大的提升空间。

其次，他们不一定拥有很大的团队，但责任重大。华为是一家以客户为中心的公司，系统部和项目组是华为实现以客户为中心的核心组织，正是它们在不断牵引公司满足客户需求，提高客户满意度。

最后，公司赋予了他们呼唤炮火的权力和职责，也就是给予了他们指挥权。

从2009年开始，公司在市场一线进行了新的变革，变革的目的就是把指挥所放在能够听到炮声的地方。

铁三角就是华为的一线指挥所，他们通过协同作战发现机会，通过呼唤炮火的方式，牵引公司的资源来服务于一线的项目。这是一种新的作战方式，改变了我们过去的指挥方式，过去是后方指挥前方，现在是前方指挥后方，后方逐步转变成服务机构。

我们正在做的变革是将各产品和解决方案的资源和专家，配置在地区部和公司，我们公司内部称之为重装旅，根据一线铁三角呼唤炮火的要求，奔赴相应的系统部参加作战，因此这种方式也叫作蜂群作战。

从这种作战方式你就可以看出铁三角对于我们市场运作的重要性，公司将机会和资源的匹配权交给铁三角。是铁三角在决定用什么资源来支持市场，识别机会的大小以及重要程度，接着判定用什么样的解决方案来满足客户的需求，再向公司申请相应的资源来做相应的解决方案，并协调资源向客户展示解决方案。

所以铁三角是公司市场运作的核心。铁三角决定了我们抓机会的能力，同时也极大地影响了抓机会的成本。

过去市场部在一线配置的人员级别比较低，级别低的人在一线面对客户，级别高的人在后方指挥。由于后方远离前线，一线人员级别又低，就不可能吸引高能力的人来承担这一岗位，有能力的人要发展，就会被提拔到其他高职级的岗位，导致现有的系统部人员能力参差不齐，自然识别市场机会的能力就很难提高，因此不可能不出问题。

经常出的问题有两种：一种是当大的机会出现时，由于一线的人没有及时识别出来，后面的指挥官靠听汇报很难看到机遇，公司就很难及时抓住有利时机，导致失去机会。另一种情况叫大炮打蚊子，一线把一个很小的机会识别成大机会，后方听完汇报，投入了很多资源，最后只抓到了一个很小的机会，投资回报率很低。

说到这儿，你大概就可以理解，为什么公司把铁三角的职级定位得比较高，为什么公司要把能力高的人派到一线。这是华为提高作战效率的必然之路。

请原谅，我用到很多作战的名词，只是为了让大家更方便地理解华为的一线市场运作方式。华为是一家以客户为中心的公司，与客户的关系当然不是作战。

公司还有一句话叫“给火车头加满油”，通过给优秀员工更好的激励，让所有人看到榜样，从而牵引整个队伍更快地前进。这句话虽然不是专指铁三角，但是这句话用在铁三角上最合适，也最典型！华为把铁三角的岗位职级提高，进一步激发他们的工作热情，也牵引优秀的员工奔向这个工作岗位，从而带领整个公司前进。

前段时间，一位华为的老同事和我分享了一个故事，他所在的部门想调一位海外一线铁三角的员工回公司机关工作，那位员工了解完情况后，一口回绝。老同事好奇，就去问那位员工原因。员工回答得很简单，调回机关，岗位职级会降低一级，个人奖金会少很多，他当然愿意继续在一线奋斗。

这几年公司正在做一个新的变革，这个变革就是获取分享制。过去华为的奖金是分配制，是从上向下进行分配的。每年公司算完账，确定了公司当年的利润后，就会决定当年分配的公司总奖金数值。

首先常务董事会会把奖金切成几块，分给各个体系；各个体系收到奖金后，再进行切块向下分到各个一级部门；一级部门再分到二级部门，以此类推，一直分到一线。所以大家的感觉是，奖金是分来的，是由上级给的，因此让上级满意，就有可能获得更多奖金。

新实行的获取分享制，是从下到上的。奖金来自每一个一线的项目，根据项目的进展，由项目组给大家分配奖金，分配的顺序肯定先是直接参加项目的人，接着才是支持项目的人。

分配的逻辑也很简单，谁给项目贡献大谁分配得就多一些，给项目的支持多一些，项目组就会多分一些奖金给他。这样牵引一线的所有人去参与、支持和服务一线的项目。

你也许会问，那无法直接进入项目的平台人员怎么办？平台人员拿平均奖，但平均奖的金额远低于项目奖。

目前这种分配方式已在华为部分地区展开，在这些试验区域起到了很好的效果。首先转变了大家的观念，过去都认为奖金是从上面分来的，现在大家清楚了，奖金是从项目组挣来的。只有大家一起帮助一些项目组获得项目成功，项目有盈利，大家才会有奖金。其次大家也清楚了，奖金的多少取决于你参与项目的贡献。贡献大，才有可能奖金多，从而牵引大家一起为项目做贡献。

同时在这个过程中，公司哪些部门对一线的支持大，在未来的组织变革中，就会增强哪些部门，反之就会考虑精简。

这是一份解读华为铁三角工作法的资料。铁三角工作法是华为“以客户为中心”的思想在客户界面的集中体现。这种销售方法首先体现在组织上，通过设置客户经理、方案经理和交付经理所形成的铁三角，将为客户服务所需要的主要能力，一直延伸到客户界面，并统一运作。铁三角销售法不是只有特定公司才能适用，它具有普适性。虽然各公司产品不同，所面临的发展阶段不同，但市场销售背后的管理逻辑是一致的。该资料对全面了解铁三角工作法并指导实践应用具有较好的参考价值。

该资料共118页，由于篇幅有限，以下为部分资料，如需 完整原版 资料，请关注公众号：数智咨询智库（whatmatterstoday），在公众号后台回复 “分享”二字。

该资料主要包括以下内容：

• 铁三角工作法的缘起和发展
• 什么是铁三角和LTC流程，两者之间的关系
• 铁三角的两种类型（项目铁三角、大客户系统部铁三角）
• LTC流程（管理目标、如何构建和变革、变革的价值体现）
• 如何构建聚焦客户需求的铁三角组织
• 铁三角组织（客户经理、方案经理、交付经理）
• 客户经理的职责、工作方式、四大角色认知
• 方案经理的职责、工作方式、5P模型
• 交付经理的职责、工作方式、Heros角色认知
• 如何打造能协同作战并共享利益的团队
• 如何搭建基于铁三角的LTC流程
• LTC流程（销售线索、线索转化、机会点管理、标前引导、合同管理、成交、交付质量、满意度质量）
• 铁三角销售团队的激励和管理机制
• 华为人才素质模型
• 华为任职资格管理体系
• 华为激励管理体系
• 华为销售能力提升体系
• 铁三角的决策和授权机制
• 如何实现可复制的铁三角
• 铁三角复制的前提
• 团队和业务流程重塑、数字化变革

资料共118页，篇幅有限只展示部分。

亲爱的小伙伴们，想要成为销售界的翘楚吗？ 学习华为的铁三角工作法，让你的销售业绩翻倍增长！

铁三角模型：集合客户经理、方案经理、交付经理三大角色，共同呈现协同和进攻性的销售模式。

各角色的职责：
方案经理5P模型，创造独特竞争力
客户经理4大岗位角色，全面满足客户需求
交付经理HEROS模型，确保项目顺利完成

团队协同架构，带领大家一起飞速提升销售效率。
LTC流程：铁三角运作的关键，从线索、机会点、发标前筹备、合同签订到交付质量和客户满意度管理，全程把控。
明确职责、提升能力，让团队成员各司其职，释放最大潜能。
铁三角组织发展的三个阶段：从基础阶段、成熟阶段到卓越阶段，持续优化团队架构，迈向辉煌。
铁三角的激励管理体系、考核维度，以及利益机制和经营机制的设置：激发团队潜能，推动团队持续发展。

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►编者说：

2021年10月29日，这是华为发展史上值得铭记的日子！来自华为煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团“五大军团”300余名将士肩负使命，接受授旗，整装已发！“军团”的成立被业内认为是华为在当下环境中所做出的组织变革。

通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战、提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。这种“军团模式”的雏形更多的来自于多年前华为打赢“班长的战争”的军队作战理念。

作者 | 驻企辅导顾问组

01 从“将帅”的战争到“班长”的战争

在华为心声社区中有一个帖子说的比较透彻：军事学术界有一种说法，第二次世界大战的机械化战场是“师长”的战场；20世纪80年代的空地一体化战场是“营长”的战场；21世纪的信息化战场是以士官为主的“班长”的战场。

新型的战争不仅需要新型的军队，更需要新型军事力量在战争中扮演主要角色。当年美军进攻伊拉克就建立了新型组织——三人作战小组。小组成员均配备高精尖武器装备，一人负责搜集情报，一人负责火力打击，最后还有一人负责作战策略。

负责作战策略那个人的职位可能就是一个少将，他计算并推断出恰当的作战方式，并在指挥部授权范围内行使作战指挥权。

若干个“三人作战小组”携带定位仪、激光指示器等高精尖作战装备，以更加灵活的方式渗透至敌军内部，同时，还可以通过卫星通讯设备呼唤战机、导弹进行精准轰炸。

从美军这种现代化的作战方式上来看，战争的主角已从过去的军、师、旅、团等且要靠名将指挥的庞大军队逐步转变为“班”一级的小型作战队伍。这些小型作战队伍的“班长”作为线现场作战的指挥，不仅有与战斗匹配的专业技术，同时具备灵机决断的指挥能力。

随着信息化技术的突飞猛进，指挥总部对于卫星、互联网、大数据与海、陆、空进行最优火力配置和战略支援，使得“班”可直接与指挥总部实现信息对接转换，进而制订更精准、有效的作战计划。

华为的多年发展正是得益于高效的作战理念。任正非曾在华为内部会议上提到组织的变革：“在主航道组织中实现班长的战争，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。”军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，任正非说，未来的方向是作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”……

02 建立“呼唤炮火”相对应的组织机制

2014年《人民日报》曾发文写道，信息化时代，创新型企业要想赢得市场，就要打赢“班长的战争”。所谓“班长的战争”，就是要求“班长”在前线发挥主导作用，根据自身所处的实际情况进行决策，以提高班组的反应速度、抓住机会、取得成果。现如今随着时代的迅速变化、技术创新的突飞猛进，企业商业模式、客户群体、消费需求、经营渠道、传播媒介等多个方面也在随之改变。任正非认为，国内外环境可能越来越复杂，必须考虑在新形势下更快、更好地满足客户与市场需求，“铁三角”式的“三人作战小组”能有效适应新的市场形势，须总结并推广。

在推行过程中，华为遵循“以客户为中心”的核心价值观，不断下沉作战单元，组织权利也随之下放，让前线听得见炮火的人去指挥战争，并在具体战斗过程中不断提升一线组织的综合作战能力。与此同时，总部各职能机关转变成“火力”配置、输送、支援的平台，再辅之以强有力的信息化网络加持，实现前方与后方协同作战。

2014年，华为发布了新一轮组织变革方案，全力将市场、业务、技术三大领域的一线“班长”进行融合，并着眼于聚集、打造更多打赢“班长的战争”所具备的各种能力的战略家，将组织架构由原来的BG、区域的两个维度，调整为基于客户、产品、区域的三个维度，以此来建立与“呼唤炮火”相匹配的组织机制。

“班长”的地位和所发挥的作用固然重要，但要打赢“班长的战争”不能仅依靠班长的个人英雄主义和个人崇拜，必须要举华为全公司之力，是一场涉及全公司的整体变革。华为清楚地认识到，“班长的战争”就是要构建起能应对复杂多变环境的敏捷高效战斗组织，涉及到公司责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个支撑层面。

在实际推行过程中选取区域一线、研发一线试点单位，面向客户端分别从一线的视角评估衡量各层组织是否能有效实施任务式指挥，使得组织内部流程更加协调顺畅，职能与任务也更加清晰明确。根据作战需要，模块化剪裁和调整一线组织，最大程度调动一线作战人员的主观能动性，进而实现指挥前移、快速响应、及时行动，并在作战一线呼唤炮火支援。

03 集中优势兵力打歼灭战

古代攻打城池的时候，部队都是一窝蜂地向上冲，兵力是横向布置的。但有个开国元帅领兵攻城却反其道而行之，将全部兵力纵向配置。集中兵力突破一点，然后不断延伸，再向外扩展。对于这种战术，任正非极为欣赏，要在华为内部也大力推广。

任正非2014年曾在董事赋能研讨会上指出，攻占城墙需要多少发炮弹？前方说“我要9发炮”，后方说“6发就够啦”，最后6发炮弹打过去，城墙只炸塌一半，冲锋的部队要爬这半截城墙，血流成河。未来授权，一线作战部队要几发，就给几发炮弹，打完仗后再算账。一线作战的“班长”想要几发炮弹就能得到几发，谈何容易！

“班长的战争”一定也必须是一项宏伟的系统工程，同时也是组织目标、人岗匹配、流程规范、过程督导、激励与沟通等多个方面的协同融合。这对于华为来说，不仅仅是需要强大的组织变革能力，更需要巨大的信息化、数字化建设能力。

对此，华为新一轮的组织建设以作战为中心，以胜利为目标，纵向减少层级，横向减少协调。在此基础上，建立高效、开放式的信息化远程支援平台，再通过战略解码与开放式平台的大数据分析进行有效、合理授权与指导，成千上万名华为“班长”在作战前方发现战略机会，通过网络平台随时可根据“敌情”而呼唤必要的炮火支援，在任何时间、任何地点获得完成任务需要的全部信息并达统一共识，必要时“班长”们带领这些小单元式作战部队在某时某地集结，用现代化手段实施精准打击获取更大的胜利。

任正非曾指出，过去华为从几十人对准一个“城墙口”冲锋，到几百人再逐渐到十八万人，都是对准同一个“城墙口”冲锋，攻打“城墙口”的“炮弹”已经增加到每年接近150亿到200亿美元，全世界很少有上市公司敢于这样投入，要相信华为领导行业的能力。

04 淬火成钢的“蓝血”干部

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”培养一名优秀的干部好比铸造一把利剑，要经历千锤百炼。华为每一名“蓝血”干部的诞生都是要经过一线作战血与汗的光荣洗礼。

现代化战争组织形态已与传统战争组织形态不可同日而语。打赢“班长的战争”，决不是仅依靠将权力授予一线组织全力即能一蹴而就，而是需要组织整体形成合力方能实现改变。任正非曾在华为内部会上强调，“班长的战争”是组织改革的方向，要重新思考一线组织建设的有效性，一线要流程清晰，作战能力要强。

每个国家代表处要建立业绩基线，然后自己与自己比，持续改进。这对华为一线“班长”素质提出了前所未有的要求。从作战人员规模方面分析，一个班往往仅只有几个人，但要求班长具备过人的战略分析、形势研判、作战指挥、沟通协调等多种能力以及强大的心理素质，在军队中要具备这种能力与素质至少是少校级甚至少将级。

总部平台各职能部门要对各位“班长”进行支持与服务，“班长”拥有依据一线业绩与发展，调度资源、果断决策的授权。可以说，华为的“班长”虽然并不“位高”，但必须“权重”，因此“班长”也必定是精英中的精英。只有这样才能改变自上而下企业科层制官僚体系，真正赋能前方一线组织，实现权责利的统一。

在某种程度上说，“班长的战争”也是企业变革能力的战争、培养并打造能征善战的“班长”的战争。任正非指出，美军从士兵升到将级有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。做项目经理的副手，将来在机关也只能担任副职。这个要求提出来后，整个队伍自己慢慢就优化了，用五至十年逐渐循环实现。未来一到三年，用明白人把不明白的人换下来；未来三至五年，用优秀明白人把明白人换下来，完成这一场“换血”，就是“蓝血”。

“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还。”从中国制造到中国质造、智造、创造，从中国制造到中国品牌，从中国制造到中国技术、服务、标准。中国式创新不再是“拿来主义”的简单重复，亦或是东拼西凑的组合，重要的是锻造基础研发实力再向中高端领域挺进，最终在复杂多变中求突破、谋发展。

如果说如今“华为五大军团”的誓师出征是企业顺应时代发展而进行颠覆与创新的必然结果，那么若干个“班长”就是华为多年经营管理实践沉淀下来并支持企业长远发展的创新基因。眺望资本方兴未艾、充满机遇与想象力的黄金时代，按照从为客户创造价值到获取分享机制的经营逻辑，华为依然需要持续超越管理哲学的思维认知以及组织变革的路径依赖。

-End-

三是一个神奇的数字，一生二，二生三，三生万物。不管是东方还是西方国家的治理，都重视“三”的应用。三足鼎立、三权分立、三位一体、三驾马车……“三”的内涵，在管理中充满着深邃的智慧与力量。

撰 文 | 曾双喜 组织与人才发展专家、管理畅销书作者

责 编 | 施 杨

先讲一个华为“栽跟头”的故事。那是在2006年苏丹电信项目的招投标当中，在只有一个竞争对手的情况下，华为完败。当时整个团队懵了，这对华为是前所未有的巨大打击。

痛苦的失败后，华为认识到内部需要更多协同，而且是“一专多能”，而不是“铁路警察各管一段”。由此诞生了以客户经理（销售），交付经理（项目管理）和产品经理（技术方案）为核心的著名的华为“铁三角“。铁三角磨砺三年之后，还是这个团队，还是这个业务，还是这个地盘：2009年，他们赢得了苏丹电信的最大订单。

在胜利的掌声中，团队成员感慨：三人同心，其利断金。由于大家任务目标一致、思想统一，三者之间组成一个三角形的关系，因此就称之为“铁三角”。其后，铁三角模式在华为内部得到推广应用，产生了多种不同形式的铁三角组织模式，任正非对铁三角模式给予了非常高的评价。

那么，为什么铁三角模式有如此大的魔力，能产生如何大的效用呢？这种模式能否在其他企业其他场景下进行推广使用呢？

铁三角模式有什么价值？

铁三角模式它具有以下三个方面的价值和作用：

首先，三个人协同起来可以撑起一片天。俗话说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮；三个臭皮匠顶一个诸葛亮。通过铁三角式的团队合作，相互之间进行能力互补，生死与共、抱团取暖。因此，铁三角团队模式能实现由单兵作战向团队作战的转变。

其次，铁三角模式能够让决策前移，让听见炮声的人呼唤炮火，及时响应客户需求。任正非曾说：我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

第三，三人行必有我师，铁三角之间相互学习成长，能够充分发挥集体智慧，降低对个人能力的要求。同时也可以让专业的人做专业的事，使每个人的工作更加聚焦和高效。

也就是说，铁三角是从个人英雄向组织能力转型的一种组织模式。

为什么不是铁二角和铁四角？

三是一个神奇的数字，在《道德经》中提到：一生二，二生三，三生万物。不管是东方还是西方国家的治理，都重视“三”的应用，如“三足鼎立”“三权分立”“三位一体”“三驾马车”等。“三”的内涵在宇宙中充满着无比深邃的智慧与力量。

众所周知，三点形成一个面，两点只能形成一条直线。因此，如果只是两个角色的话，当观点不同的时候双方容易陷入对立，谁也说服不了谁，更容易使协作关系破裂；当有三个角色的时候，2：1观点可以更好地说服另一方，即使两人发生争吵有一人可以劝架。

如果是四个角，人数又太多，组织起来较困难，时间难协调，观点不同时也容易2:2陷入僵局。从社会心理学角度来说，人数多的情况下，容易造成从众心理，大多数人容易盲从某位影响力强、观点清晰的人的意见，形成一群“乌合之众”，失去了互补与协作的价值。

当然铁三角并不一定是三个岗位或三个人，而是三个角色，也是三种能力，有时候其中的一个角可能是多个人，但是他们承担的是同样的一种角色。

铁三角模式在什么情况下适用？

随着市场和商业模型的快速发展，项目的规模和复杂度的提升，大多数公司都会感受到挑战滚滚而来。一来没有成熟的经验可以参考，二来没有全能的英雄可以一统天下。所有业务的执行都面临着类似华为当年的窘境，靠单兵作战已不能保证赢得整个战役。这时，铁三角模式能够发挥很好的作用。它适用于以下场景：

一是复杂度高的工作。因为复杂度高，一个人不一定能搞得定，每个人过去的知识储备不一定够用，而三个人一起共同协作能更好地完成任务。

二是外部环境变化快的工作。由于外部环境变化快，需要经常基于业务发展情况的变化，进行快速决策和管理策略的调整。

三是单兵作战能力弱的情况下。有时候，现有团队能力与业务发展的匹配度还有待提升，要找到一个强有力的领导者在比较有难度的情况下，通过铁三角模式来弥补个人能力的不足，实现1+1大于2的目的。

那么，铁三角模式有没有不适用的情况呢？相对应的，当业务复杂度不高，外部环境变化较慢，或者单兵作战能力强的情况，不建议采用铁三角模式，采用岗位责任制或一把手问责制则更加有效。

铁三角模式有哪几种？

铁三角模式可以有以下两种：

华为的“铁三角”

一、业务铁三角（横向上的铁三角）。就像华为铁三角诞生时的那样：客户经理、解决方案专家、交付经理，这三个职位来自不同部门，他们相互之间职级相同，没有明显的上下级关系。人力资源三支柱也是这种形式的铁三角。业务铁三角适用于业务比较复杂、需要多个部门协同配合，或者外部环境变化快、需要快速响应客户需求的情况。

二、管理铁三角（纵向上的铁三角）。即三种角色之间有明显的上下级关系。例如，在一个部门内，部门正职、副职、业务中台负责人组成管理上的铁三角，就好比部队里面司令员（做决策）+政委（带团队）+参谋长（出策略）一样。业务中台负责人负责进行业务分析、制定业务策略和提出建议，部门副职或政委（HRBP）负责内部团队建设、人员激励与培养，部门负责人则负责部门的全面管理和做出决策。管理铁三角适用于干部个人能力较弱、短时期内在公司内部难以找到更加合适的人选的情况。比如，通用电气的G3团队，即首席执行官（CEO）、首席人力资源官（CHO）和首席财务官（CFO），也是一种铁三角的模式。

铁三角模式如何运作？

为保证铁三角模式有效运作，需要注意以下几点：

1.能力互补。在挑选铁三角人员的时候，在认知与价值观上要一致，在能力、性格上要互补，最好在年龄上和资历上不要差距太大，这是保证团队默契合作的基础，否则三个角色之间容易造成不平等对话。同时，每个人的能力要符合不同角色的要求，比如客户经理要有目标导向，项目经理要有统筹协调能力，解决方案专家要有创新能力。除此之外，每个人都要有团队协作意识，要把铁三角当做成一个团队，从整体出发来思考问题。

客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案专家由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也要由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责，最终实现与客户共赢。

2.目标一致。首先在绩效目标的制定上，铁三角要背共同的业绩指标，比如销售收入、利润、客户满意度等，并且这些共同的业绩指标占每个人绩效考核60-70%的权重；另外30-40%权重是基于不同分工的差异化指标。

如果目标达成，奖励的应该是铁三角的整体，也就是说先看团队的整体绩效，在此基础上再看个人贡献进行二次分配。如果目标没有达成，板子要打到三个人身上，这样才能实现责任共担、利益共享。

3.分工清晰。三个角色之间分工要清晰，要有一个牵头人，哪个角色离客户最近、对最终结果负责，谁就发挥主导作用。通常来说，在不同阶段牵头人是不同的。比如业务铁三角模式，在产品销售阶段，客户经理从市场营销和客户关系维护上发挥重要的作用，由他来呼唤后端炮火的支持；而在产品交付阶段，则由交付经理（项目经理）负责总体统筹，包括制定计划、把控进度和整体协调，解决方案专家则在技术方案的优化和创造上发挥作用，客户经理则负责维护客户关系上提供支持。

4.授权充分。铁三角的有效落地需要有相应的授权机制，才能使快速决策和响应客户需求不会成为一句空口号。例如，华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内独立经营的权限，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权，来增强一线决策层级，实现决策前移，保证快速响应客户需求对应市场竞争。

5.信息透明。铁三角在三条线上工作，每个人了解的情况，都要透明给整个铁三角团队。项目的所有邮件都按照计划的要发给谁，抄送给谁，非常清晰，避免单线联系。

铁三角内部每周要有周例会，和客户也应有周例会，会议纪要共享给所有干系人。最好内部有微信群或钉钉群能适时同步进度和共享信息，重大问题要开会讨论决策。三个人在工作层面，要主动多交流，一起讨论策略，一起拜访客户。三个人在生活层面，定期要坐到一起，喝喝酒，撸撸串，这是化学反应的催化剂。

6.团队共创。笔者一直非常欣赏华为的一句话：企业最大的浪费是对经验的浪费，所以复盘是经验和知识萃取的有效手段，要用起来。复杂项目开始前需要缜密的沙盘推演事后复盘，从技术到商务多个维度，团队一起头脑风暴，用点子激发点子，穷尽所有的办法。事后要立刻复盘反思，找到未来要开始做什么、停止做什么、继续做什么的策略。所以“铁三角”，以及沙盘推演，复盘反思往往会成为项目成功的胜负手。

案例：某部门是某企业的核心业务部门，部门负责人是一位业务高手，有较好的运营思维，但是在带队伍和创新能力方面不足，公司同时给他配备了一位有多年业务经历的副职和一位互联网大厂出身的参谋长（业务中台负责人）协助他开展工作。

这三人的年龄相差只有两三岁，能力上各有优劣势，部门负责人有决断力且关注细节；副职有亲和力，遇事沉稳；参谋长有创新想法，三人就形成了一个很好的铁三角团队，平时经常在一起讨论问题，也经常一起喝酒聊天。在他们的合作下，制定出一些有效的业务策略，业绩也争取一定的进步。

随后，由于公司组织架构调整，副职获得晋升，公司安排另一位资历较浅的副职加入到该部门，铁三角模式宣告破裂，新的三人之间并没有形成很好的工作默契度，平时相互之间的交流探讨变少了，不仅没有制定出有效的业务策略，一些下属也经常对部门负责人的工作能力提出质疑和挑战，部门负责人与参谋长之间出也不断产生一些矛盾冲突，参谋长曾口头上提出辞职。

之后，公司安排另一位资深的高管统管整个事业部，他与部门负责人、参谋长之间形成新的铁三角，该部门的业务与团队才得以稳定，并向好的方面发展。

总之，铁三角模式，通过责任共担、利益共享，快速决策、及时响应客户需求，使企业实现由个人英雄向组织能力转型，值得很多企业借鉴与落地。

在很多企业，如何使前中后台目标一致、高效协同、有效考核和激励，是常见问题，也是核心痛点。
那么本文，从华为案例出发，先分析下如何打造力出一孔的团队。

如何打造利出一孔的团队，请待见下文。