3分钟上帝视角看清商业模式，就用商业模式画布工具

总觉得商业模式太抽象、搞不明白，不要紧。

商业模式画布工具可以帮助你，可以让抽象的商业逻辑一目了然。

只需要1个页面，9个元素，相互串联，就能看懂一家公司的商业模式。

作为金融咨询从业12年，为上千家企业提供投融咨询的商业顾问，

毫不遮掩得告诉你：

会用这个工具，你就可以轻松实现跨行业应聘、新领域投资、新商机挖掘等。

首先致敬亚历山大·奥斯特瓦德，是他在《商业模式新生代》中提出商业模式画布概念。

一种用于描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

最初版本，即最经典的版本如下：

Part One

我们先看一下画布的结构，即商业模式的结构，这个结构适用于任何企业。

1.结构中以价值主张为核心展开，即所有的模式都是为价值主张所服务。

2.价值主张的左右护法是组织导向和市场导向，从左右两个方向保护了价值主张。

价值主张的左边是重要合作、关键业务、核心资源，这些构成了企业的组织导向。价值主张的右边是客户细分、客户关系、渠道通路，这些构成了企业的市场导向。

3.企业存在的价值是盈利，利润由收入来源和成本结构组成，这两块托举了企业的价值主张。

基于以上拆分，我们可以得到更为具象化的商业模式画布：

同时我汇总了覆盖500+行业的商业模式报告和商业计划书，

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Part Two

画布的九宫格各有侧重，我们来看下每个的关键点。

1.客户细分（Customer Segments）：我们为谁提供服务？为谁创造价值？谁是我们的重要客户？

//尤其关注//

【细分客户群的条件】

• 他们的需求催生了新的供给
• 需要建立一个新的分销渠道
• 需要建立新的客户关系模型
• 产生的利润率显著不同
• 他们愿意为某方面的特殊改进而买单

【划分方式】

• 大众市场
• 小众市场
• 求同存异的客户群体
• 多边市场
• 多元化的客户群体

2.价值主张（Value Propositions）：我们为客户提供什么样的产品或服务？一个企业的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的需求。

//尤其关注//

【有利于价值主张的因素】

创新、性能、定制、设计、价格、VIP服务、成本压降、风险控制、可获得性、便利性

3.渠道通路（Channels）：我们用什么样的渠道将价值主张（商品）传达（卖）给客户？

//尤其关注//

【如何建立】

• 客户希望以何种渠道与我们建立联系
• 我们如何去建立这种联系
• 我们的渠道是如何构成的，其中哪些最有效
• 哪些渠道成本更低
• 渠道通路实现了哪些或者多项作用

4.客户关系（Customer Relationships）：如何与客户建立联系，维护客户关系（让他再买）？客户关系以客户群体位单位建立和维护。

//尤其关注//

【客户关系维护的动机】

• 开发新的客户
• 留住并经一步挖掘原有客户潜力
• 增加销售量

【建立和维护】

• 每个客户群体期待与我们建立保持何种类型的关系
• 已经建立了哪些类型的关系
• 这些关系的成本如何核算
• 现有客户关系类型与我们商业模式中的其他模块如何整合

5.收入来源（Revenue Streams）：将价值主张成功提供给客户，从每个客户群体中获取现金收入。

//尤其关注//

【收入颗粒化分析】

• 何种价值让我们客户真正愿意为之买单
• 客户目前正在为之买单的价值主张是哪些
• 客户目前使用的支付方式是什么
• 他们更愿意使用的支付方式是什么
• 每一个收益来源对总体收入的贡献比例是多少

【收入来源性质】

• 一次性支出
• 持续收入

6.核心资源（Key Resources）：为实现以上各项元素的供给和交付，我们所拥有的核心的有竞争优势的资源是什么？

//尤其关注//

【核心资源拆解】

• 我们的价值主张需要哪些核心资源
• 分销渠道需要哪些核心资源
• 客户关系的维护需要哪些核心资源
• 收入来源的构成需要哪些核心资源

【核心资源分类】

• 实物资源
• 知识型资源、技能、专利等
• 人力资源
• 金融资源

7.关键业务（Key Activities）：为了达成商业模式，实现供给和交付，我们要做的关键业务是什么？

//尤其关注//

【关键业务拆解】

• 分销渠道需要哪些关键业务
• 客户关系的维护需要哪些关键业务
• 收入来源需要哪些关键业务

8.重要合作（Key Partnerships）：让商业模式有效运行所需要的重要供应商和合作伙伴是谁？

//尤其关注//

【合作类型】

• 非竞争者之间的战略联盟
• 竞争者之间的战略合作
• 为建立新业务而设立的合资公司
• 为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商的关系

【合作动机】

• 优化及规模效应
• 降低风险和不确定性
• 特殊资源及活动的获得

9.成本结构（Cost Structure）：商业模式有效运行所需的所有成本是什么？成本结构取决于经济模式中的各项元素。

//尤其关注//

【成本高点】

• 最贵的核心资源是什么
• 最贵的关键业务是什么
• 最重要的固定成本是多少

以上是九大元素的拆解，是不是看完心里虽然有了大致框架，但还是觉得太抽象了。

我汇总了一些耳熟能详知名企业的商业画布，结合着看，您一定会很有启发。

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Part Three

来看看优秀商业模式的案例吧，用实战来加深理解。

【星巴克商业模式画布】

【小米商业模式画布】

【喜茶商业模式画布】

【山姆超市商业模式画布】

【优衣库商业模式画布】

强烈安利大家使用商业模式画布工具，可以轻松看透商业模式，把抽象的商业模式具像化。

我是阿托，金融咨询12年，CPA&CFA。

擅长商业文案策划，

累计为1000+企业/个人提供可研报告、商业计划书、财务分析服务等。

讲一个被乔布斯称为上帝视角的商业模式画布

也就是经典的九宫图

一个一个来看

• 重要合作：哪些搭档可让你的项目成功
• 关键业务：你要做些什么事情（生产、销售、交付等）才可以顺利完成跟客户的交易，达到你要求的效果
• 核心资源：你需要哪些关键资源去做这个项目，这个包含人、物、钱、设备等
• 价值服务：你准备为受众群体带来什么好处
• 客户关系：你准备和客户建立什么样的关系，比如，是一次性的买卖，还是永远的朋友
• 渠道通路：你如何找到目标客户，又如何交付产品或者服务给他们
• 客户群体：到底你的东西是服务谁。他是怎么样的
• 成本结构：你是否知道这笔账是怎样算的，成本之间的关系是怎样的

说完基础的知识，我们上一个实际的故事来分析（纯属虚构~），帮助学弟学妹们来理解

主人公：爱知识的人

我平时做事业赚了不少钱，这次呢，我要参加大赛。

我想造一个火箭，我们来分析这个项目

1. 第一个问题：我卖的是什么，卖给谁？

回到商业模式画布，我们的项目是卖什么呢？

难道是产品嘛，显然不是，立意应该为“价值主张”，回到我的例子，我造一个火箭，这是产品，那价值主张是什么？

我是不是应该去思考

思考思维如下，我做的是火箭，那我的客户细分可以是富翁们

我给他们提供的价值主张是太空一日游（狗头），火箭由我造，如何用我说的算。

因此我的价值主张就是为富人提供一个烧钱的渠道，也可以说是提供娱乐。

下面我们要考虑客户关系了。应该和富人们建立什么样的关系呢？

是终生VIP，还是单次收费，还是按小时收费等等。

是一对一还是一对多？

如果是一对一那么价值主张偏向于客户服务。

那么一对多，问题就来了。我做这个服务要按照肯德基的形式还是做一个高品质服务为中心的太空服务呢？

另外，这个过程中，通过什么渠道来接触客户呢？怎么把价值主张传递给客户呢？

这些问题呀，都是我们在写商业计划书之前应该思考好的

2.第二个问题：到底怎样才能把产品做出来，做出来，怎么卖出去？

不管是一对多，还是一对一高品质。

我都需要思考一个执行层面的问题，到底怎样才能把产品做出来，做出来，怎么卖出去？

想到这里，我就发现真正的困难了。

如果我的客户关系是一道选择题，那么渠道就是一个填空题，而“到底做什么”则是一道简答题，难度很大。

我发现呀，我的项目和别人项目不一样，技术难度很大，所需的专业知识很多，需要的专业人才很多。

以我的人脉资源或者我所在的层次根本没法做出来，卖出去。

3.第三个问题：利润从哪里来？

这个问题特别重要，涉及一个项目的市场潜力，未来预测。

那么继续结合我的故事来分析

利润的计算很简单，收益减去成本。

但是我从我火箭的项目出发，发现问题很多。单单收富人的服务费，收入渠道过于单一。我总不能在太空挂广告对吧（捂脸）。

所以我会想，是不是能给富人提供增值服务，提供单位时间的附加价值。比如太空拍照服务。

从商业模式画布的三个问题中，我最终发现，我这个火箭项目，根本是行不通的

这种项目没有任何落地性。于是呀，我打消了那这个项目参赛的念头，乖乖的好好学习，天天向上。

通过这个故事就深入浅出的讲明白了商业模式，商业模式的分析以及九宫图。

对商业模式来说，框架才是本质，内容不是本质。很多人以为框架只是形式，内容才是实质。错误。

框架才是实质，内容才是只是表现形式而已。这也是绝大部分人看不透一件事情本质的原因，他们太拘泥于具体案例的表现形式，而忽视了对框架的理解力。

我经常拿一部电影给朋友举例子——《头文字D》都看过吧？周杰伦和陈冠希演的电影。

我经常问朋友，这部电影讲了一个什么故事？你觉得这部电影讲了一个什么故事？

大部分人都会告诉我，这部电影讲了一个天才神车手的故事。我说错误。那只是这部电影的内容填充，并不是这个故事的框架。

这部电影讲了一个小处男，喜欢上了一个他以为很纯情的女孩，结果后来发现那个女孩是个鸡，然后他决定把自己的精力放在事业上，不再纠缠这份感情。并且在这个框架内还有一个对比——就是他爸以前也是一个神车手，但是为了爱情，放弃了自己的赛车手生涯，然后他就没钱了，然后他老婆就跑了。

这才是这个故事的框架。至于主人公是擅长开赛车、还是擅长下围棋、还是擅长打拳击，并不重要。这个故事的框架很简单、也很俗套，你可以用这个框架套出来1000个不同的故事。

至于说开什么车、跑不跑秋名山、他家是不是开豆腐店的，全部是不重要的细节点缀，全部是氛围烘托，为了烘托主人公的天赋而已。这叫——氛围。

所以这个故事的实质是告诉你——女人不可信，男人绝对不要为了女人放弃事业，否则你就会和藤原拓海的爸爸一样惨，而拓海早早的在高中的时候就认清了这个现实，为以后的发展埋下了伏笔。

所以我们经常讲什么叫商业模式。

这就是商业模式，模式就是框架。框架才是可复制的，框架才是实质，万象城可以开遍全国，是因为他的模式，至于它里面有哪个品牌、没有哪个品牌去填充，本质上并不重要。

就好像安利、玫琳凯用直销的模式，然后微商也用直销的模式，有的合法，有的不合法，这个是法律界定的问题，但是实质上——都是传销的模式。当然我这里说传销并不是说传销不好，传销在有的国家合法，在有的国家不合法，这个合不合法，纯看法律界定。比如在不合法的地方，那么你就要想办法把里面的细节可能不合法的地方剔除掉。但是实质是不会变的，模式是不会变的。至于他是卖保险还是卖洗发水，不重要。

那还有没有比模式更加底层的实质呢？

有。那就是钱。

就是看你愿不愿意大规模的花钱拉新。

如果你要想铺一个覆盖全国2000多个县级市的省-市-县三级代理销售网络，没有20个亿，没有10年，是绝对铺不起来的，最近10年新起来的品牌，能把这个渠道铺出去的新公司不超过10个，最典型的是小米和华为。就连OPPO、VIVO和华为，也都是从20年前开始的网络继承下来的。还有绝味、奶茶等一些新消费品牌。

比模式更底层的实质就是——你愿不愿意承担风险，你有没有钱，是想快点赚钱，还是想铺的更扎实。

关于商业模式，学术界和企业界对其的认知都存在很多谬误和偏差。DaSilva 和Trkman在2014梳理了大量的的文献，发现很多人将商业模式与战略（Strategy）混为一谈。此外，很多人也将商业模式和盈利模式、业务模式等混为一谈。

然而，商业模式和战略存在本质差别。商业模式更关注短期；商业模式更关系企业短期如何运营。

关于商业模式的定义，MBA 智库采用的一个解释是：

商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

为了弄清楚商业模式的真正定义，我阅读了一些高引得英文论文，并找到了解释。

Amit和Zott(2001)指出，商业模式是为了通过利用商业机会来创造价值，从而设计的交易内容、交易结构和对交易的治理方式。 Business model is the content, structure, and govenance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business oportunities(Amit and Zott, 2001).

Zott和Amit(2007)又指出，商业模式阐明了一个组织是如何与外部的利益相关者联系在一起的，以及如何与这些利益相关者进行经济 交换来为这些交易伙伴创造价值。 A business model elucidates how an organization is linked to external stakeholders, and how it engages in economic exchanges with them to create value for all exchange partners(Zott and Amit 2007).

此外，其他的学者也对商业模式进行了界定和解释说明。（懒得翻译了大家自己看）

The business model is commonly described and reflects on (1) organizational design, (2) the resource-based view (RBV) of the firm, (3) narrative and sensemaking, (4) the nature of innovation, (5) the nature of opportunity, and (6) transactive structures(George and Bock, 2011)

Roehrich and Llerena(2011) define the business model as the interface between value propositions to customers and the position of the firm in the value network and they categorize the actors in two categories, on the one hand the supply network (innovator, producer and provider) and on the other hand the demand network considering that the applier, user and payer are not the same always.

Rather than describing business model as an inadequate management “approach”, it is better to describe it as an “incomplete approach”. A business model focuses the attention of the strategist on decisions that have short-term consequences. However, a business model does not tell the strategist to disregard the company’s strategy when deciding how the company should react to upcoming contingencies(DaSilva and Trkman, 2014)

近些年商业模式的研究也一直是热点，尤其是在当前DT时代，创新创业更加容易，虚拟经济下很多企业玩得的就是商业模式。

关于商业模式的论文发表数量变化趋势

如何决定企业的商业模式？

商业模式不是一成不变的，它可以随着企业的发展而发生变化。当企业的资源、行业地位等发生变化时，商业模式可以进行更新和调整。在决定商业模式时，目前普遍采用的方法是运用商业模式画布（The Business Model Canvas）。关于商业模式的介绍如下。

商业模式画布

商业模式涉及九大元素：

1.关键合作伙伴（Key Partners）

• 我们的关键合作伙伴是谁？
• 我们的核心供应商是谁？
• 我们从合作伙伴那里获得什么核心资源？
• 我们的合作伙伴从事什么关键活动？

建立合作关系的动机：

• 优化和经济效益（optimization and economy）
• 降低风险和不确定性
• 获得特定的资源和业务活动

2.关键活动（Key Activities）

• 为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么关键活动？
• 我们的分销渠道是什么？
• 我们要建立怎样的客户关系？
• 我们的收入来源是什么？

类别：

• 生产型
• 问题解决型
• 平台型/网络型

3.关键资源（Key Resources）

• 为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么核心资源？
• 我们的分销渠道是什么？
• 我们要建立怎样的客户关系？
• 我们的收入来源是什么？

类型：

• 物理的资源（厂房、设备等）
• 无形的资源（品牌、专利、数据等）
• 人力资源
• 财务资源

4.价值主张（Value Propositions）

• 我们为客户创造什么价值？
• 我们为客户解决什么问题？
• 我们向每一个细分客户群体提供什么产品和服务？
• 我们满足了客户的什么需求？

特征：

• 新颖性
• 绩效提升
• 通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值（“getting the job done”）
• 设计
• 品牌/档次
• 价格
• 降低成本
• 降低风险
• 便利性\可用性\易用性

5.客户关系（Customer Relationships）

• 我们的每一个细分客户群体希望我们与他们建立和维持的哪种类型的关系？
• 我们已经建立了哪些关系？
• 这些关系是如何与我们的商业模式整合在一起的？
• 建立和维持这些关系的成本如何？

例子：

• 私人助理（personal assistance）
• 专门的私人助理（dedicated personal assistance）
• 自助式服务（self service）
• 自动化服务（automated service）
• 社区（communities）
• 联合创造（co-creation）

6.销售渠道（Channels）

• 我们想通过什么渠道去接近我们的各个细分客户群体？
• 我们现在是如何接近他们的？
• 我们的销售渠道是如何整合的？
• 我们的哪个销售渠道最高效？
• 我们是如何把销售渠道和消费者的日常生活整合在一起的？

销售的几个阶段：

• 知觉
• 评估
• 购买
• 交付
• 售后

7.客户群体（Customer Segments）

• 我们为谁创造价值？
• 我们最重要的顾客是谁？

客户群体类型

• 大众市场（mass market）
• 利基市场（niche market）
• 细分市场（segemented market）
• 多元市场（diversified market）
• 多边平台（multi-sided platform）

8.成本结构（Cost Structure）

• 我们的商业模式中固有的最重要的成本是哪些？
• 哪些关键资源是最昂贵的？
• 哪些关键活动是成本最高的？

特征：

• 成本导向：精益的成本结构、低价的价值主张、最大程度的自动化、大量的外包（leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)
• 价值导向：专注于价值创造、溢价服务（focused on value creation, premium value proposition)
• 固定成本
• 变动成本
• 规模经济（economy of scale）
• 范围经济（economy of scope）

9.收入来源（Revenue Streams）

• 客户愿意为什么价值付费？
• 客户当前在为什么价值付费？
• 客户当前是如何付费的？
• 他们更喜欢如何去付费？
• 每一个收入来源方式为我们的总收入贡献了多少？

类型：

• 资产销售\所有权转移的销售（asset sale）
• 使用费（usage fees）
• 订阅费（subscription fees）
• 租借费（Lending/Renting/Leasing）
• 特许经营费\授权费（Licensing）
• 经纪业务费（Brokerage fees）
• 广告费（Advertising）

参考文献：

[1] Amit R, Zott C. Value creation in e‐business[J]. Strategic management journal, 2001, 22(6‐7): 493-520.

[2] Zott C, Amit R. Business model design and the performance of entrepreneurial firms[J]. Organization science, 2007, 18(2): 181-199.

[3] George G, Bock A J. The business model in practice and its implications for entrepreneurship research[J]. Entrepreneurship theory and practice, 2011, 35(1): 83-111.

[4] DaSilva C M, Trkman P. Business model: what it is and what it is not[J]. Long range planning, 2014, 47(6): 379-389.

[5] www.strategyzer.com

[6] http://wiki.mbalib.com/wiki/商业模式#_ref-.E6.9D.8E.E6.8C.AF.E5.8B.87_2

[7] www.businessmodelgeneration.com

本文纯原创，欢迎分享。如需转载，联系我获得授权。

一、什么是商业模式？

商业模式（ business model） 指企业维持生存的方式，简而言之就是企业赚钱的方式。

在《商业模式新生代》这本书中， 作者亚历山大·奥斯特瓦德认为商业模式模式是一幅企业蓝图， 里面描绘了企业的整个经营活动。

他把商业模式之于企业比喻为建筑师利用设计图指导建筑施工一样， 企业家必须设计商业模式以指导企业的创立和盈利，经理人必须开发商业模式以帮助实现企业整个经营细节的可视 化。也基于此他提出了商业模式画布（BMC）。

在说商业模式画布之前，我们看一下目前主流的商业模式有哪些？

二、目前的主流商业模式有哪些？

1. 销售产品和服务

企业通过生产产品和提供服务，并出售产品和服务获取收入和盈利。

这是最普通和常见的一种商业模式，代表企业：生产制造企业和服务提供企业，比如汽车主机厂、理发店、食品饮料企业、服装企业、酒店、教育公司等

2. 通过价差赚钱

大部分的零售商和经销商都属于这种模式，零售商和经销商通过低价从生产厂家手中买入产品，然后以高价卖给消费者，通过中间价差赚取收入。

电商平台京东和阿里虽然同为竞争对手，但是收入结构却是不一样的，京东作为自营电商平台本质还是一个零售平台，主要依靠价差赚钱；而阿里电商则主要依靠广告和佣金赚钱。

京东收入中，约89%的收入来自于商品销售收入（也就是价差），只有约10%的收入来自于广告等其他产品。

3. 通过广告赚钱

最典型的是互联网公司和电视台，他们手里握有大量用户，通过帮助广告主向用户展示广告，依靠广告主的广告费获取收入。

像百度、头条、腾讯、阿里等就是这样的公司，因为拥有大量的用户，他们可以通过向广告主收取广告费赚钱。

百度每年1000多亿的收入，其中搜索广告贡献了约90%的收入。

阿里电商贡献了阿里整体65%的收入，其中客户管理（主要是阿里的直通车、钻展、淘宝客、品牌专区等广告产品）贡献了阿里约34%的收入，佣金贡献了约14%的收入。

头条旗下的抖音产品，广告收入占比达80%。

4. 通过直播赚钱

这是互联网视频和直播平台最常见的收入模式，这些平台通过与主播分成的方式获取收入。

抖音、快手、B站、虎牙等平台，主播分成是他们重要的收入来源，只不过不同的平台直播分成占的比重不太一样。

快手直播收入占比60%+，B站直播收入占比20%+。

5. 通过电商带货赚钱

短视频平台现在都在积极与电商公司合作，通过为电商带货与电商分成的方式获取收入。

抖音和快手目前都在大力发展电商带货收入，快手电商带货收入估计占比约10%左右。

6. 通过佣金或者服务费赚钱

当公司或个人促成某笔交易后，从这笔交易中赚取一定的抽成比例而获取收入。

比如阿里电商就会从商家的营收中收取一定比例的佣金赚取收入，但佣金并非阿里的主要收入来源，佣金收入占阿里收入仅约14%。

比如外卖平台（美团和饿了么）会从商家的流水中收取一定比例的佣金赚钱；佣金收入是美团主要的收入来源，占比约90%；美团其他的收入还有广告和营销等产品和工具。

比如瓜子二手车通过向买车和卖车的人收取交易金额一定比例的服务费赚取收入，瓜子的佣金收入占比超过60%。

7. 通过游戏赚钱

典型的公司腾讯、网易、三七互娱等主要依靠游戏获取收入。

以腾讯为例，其收入来源包括游戏、以及由腾讯视频、天天快报和微信等带来的广告收入，其中游戏收入占比约60%+，广告收入占比不到20%（广告收入中，社交广告占比60%+，媒体广告占比仅约30%）。

8. 通过会员收入赚钱

视频网站爱奇艺、腾讯等通过收取会员赚取收入，同时给予会员免广告等一定的特权。

比如爱奇艺会员收入占比已经超过60%。

8. 其他收入

其他商业模式还包括知识付费（比如知乎、樊登等）、帮保险公司卖保险赚取服务费等（比如水滴筹、瓜子等）、金融（比如瓜子通过购车贷款产生收入等）。

说完了目前市场上主流的商业模式后，我们来说说分析商业模式的一个重要模型和工具——商业模式画布。

三、如何制定商业模式？一个重要的工具——商业模式画布（BMC）

1. 商业模式画布的前世今生是什么？

商业模式画布又叫BMC，是Business Model Canvas的缩写。

它是由瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德在《商业模式新生代》这本书中提出来的强大的通用商业模型。他认为，一个完整的商业模式应该包括4个视角和9个模块，基于此他提出了著名的商业模式画布。

之后，很多企业发现规划战略和商业模式仅需一页纸就可以完成，而不需要写一个大规模的商业计划书，因此得益于这种精简高效的模式，商业模式画布在全世界流传开来，至今仍未过时。并在此画布的基础上衍生出了很多经典的其他画布，如Ash Maurya的精益创业画布等。关于精益创业画布的具体介绍见下文链接。

2. 商业模式画布是用来干什么的？

商业模式画布是一种用于梳理商业模式的思维方式和工具，可以帮助我们描述商业模式、评估商业模式和改变商业模式，并以一种及其简练的、可视化的、一张纸的方式表现出来。

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，展示了企业创造收入的逻辑，帮助我们更加清晰的建立商业模式有关的各种逻辑关系。

商业画布能够帮助管理者催生创意、降低风险、精准定位目标用户、合理解决问题、正确审视现有业务和发现新业务机会等。

3. 商业模式画布由什么构成？

商业画布包含九大模块：客户细分CS、价值主张VP、渠道通路CH、客户关系CR、收入来源RS、关键资源KR、关键业务活动KA、关键合作伙伴KP和成本结构CS（具体如下图所示）。这9大模块覆盖了商业的四个视角：客户、产品或服务、基础设施及财务能力。

对整个商业模式画布来讲，以【价值主张】模块为分隔线，其左侧的四个模块更重视“效率”，其右侧的四个模块更重视“价值”。

4. 商业模式画布九个核心模块的含义是什么？

1）客户细分 Customer Segments

描述企业的目标用户群体是谁，这些目标用户群体如何进行细分，每个细分目标群体有什么共同特征。企业需要对细分的用户群体进行深入分析，并在此基础上设计相应的商业模式。

在此模块，企业应回答两个问题：我在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户群体？

2）价值主张 Value Propositions

描述为细分用户群体创造价值的产品或服务。这些产品和服务能帮细分用户群体解决什么问题？满足他们的哪些需求？

3）渠道通路 Channels

描述企业通过什么方式或渠道与细分用户群体进行沟通，并实现产品或服务的售卖。

渠道通路应描述以下问题：接触用户的渠道有哪些？哪些渠道最为有效？哪些渠道投入产出比最高？渠道如何进行整合可以达到效率最高化？

4）客户关系 Customer Relationships

描述企业与细分用户群体之间建立的关系类型。比如通过专属客户代表与用户沟通、通过自助服务与用户沟通、通过社区与用户沟通等。

5）收入来源 Revenue Streams

描述企业从每个细分用户群体中如何获取收入。收入是企业的动脉，在这个模块应回答企业通过什么方式收取费用、客户如何支付费用、客户付费意愿如何、企业如何定价等问题。

6）核心资源 Key Resources

描述企业需要哪些资源才能让目前的商业模式有效运转起来，核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产和人力资源等。

7） 关键业务 Key Activities

描述企业在有了核心资源后应该开展什么样的业务活动才能确保目前的商业模式有效运转起来，比如制造更高端的产品、搭建高效的网络服务平台等。

8） 重要合作伙伴 Key Partnerships

描述与企业相关的产业链上下游的合作伙伴有哪些，企业和他们的关系网络如何，合作如何影响企业等。

9）成本结构 Cost Structure

描述企业有效运转所需要的所有成本。应分清固定成本和可变成本、成本结构是如何构成的、哪些活动或资源花费最多、如何优化成本等。

5. 商业模式画布如何应用？

使用商业模式画布时，我们按照顺序依次填充9个模块和方格即可，就像我们作画时填充画布一样。在完成这张图的时候，企业的商业模式也水到渠成了。

但是要注意9大模块的填写不是完全随便和随机，而是具备一定顺序的。

首先要确定目标用户群体（客户细分），然后确定目标用户的需求（价值主张），接着制定接触用户的方式和渠道（渠道通路），之后确定企业与客户保持什么的关系（客户关系）；再确定企业的赚钱方式（收入来源）；再接着确定实现盈利的核心资源（核心资源），有了核心资源之后制定关键业务行动（关键业务）；再确定和评估企业的合作伙伴（重要伙伴）；最后确定以上各环节发生的成本开支（成本结构）。

1、商业模式的本质

是指在企业现有资源情况下，企业家要解决如何赚钱，赚多少钱，以及如何持续性赚钱的经营根本问题，所以就需要通过商业模式的设计，创造一套为客户持续创造价值的盈利模式。

商业模式本质3条

（1） 公司如何赚钱？（客户细分、价值主张、关键业务）

（2） 公司能赚多少钱？（收入来源、成本结构）

（3） 如何保证持续挣钱？（核心资源、重要伙伴、渠道通路、客户关系）

2、商业模式的核心逻辑

商业模式最核心的三个组成部分：创造价值，传递价值，获取价值是三个环环相扣的闭环，三者缺一不可，少了任何一个，都不能形成完整的商业模式。

创造价值是基于客户需求，提供解决方案；

传递价值是通过资源配置，活动安排来交付价值；

获取价值是通过一定的盈利模式来持续获取利润。

商业模式描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。再用通俗的话来描述，就是我有什么样的有价值的产品，怎样找到我的客户，并将有价值的产品卖出去。

3、商业模式六要素

(1) 定位

一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么样的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。

（2）业务系统

是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容，业务系统是商业模式的核心。

（3） 关键资源能力

是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。

（4） 盈利模式

指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。是在给定业务系统中各 价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。

（5） 自由现金流结构

是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。

（6）企业价值

即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。是评判企业商业模式优劣的标准。

4、商业模式画布

商业模式画布是一种分析企业价值的工具，通过将商业模式中的元素标准化，引导思维，并方便将素材进行归档。通过9个模块的阐述，覆盖了商业的四个主要方面，即客户、产品服务、基础设施以及财务生存能力。

这9个模块分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、合作伙伴、成本结构。

5、一句话商业模式

欧赛斯特别强调一句话把商业模式说清楚，即“一句话商业模式”：

我？在哪个行业？选择哪个 价值点？借用什么外力？为谁？解决什么问题？提供什么产品与服务？实现什么效果？用多长时间？构建什么壁垒？

刘荧鑫：必须把自己变成“超级个体”，才能年赚1000万+

虚实结合，是我经常说的一句话。

营销的战场在客户的大脑里面，是我经常说的又一句话。

这两句话，我只要见任何老板，指导任何学员的时候都会说，然后再对此进行解释。

什么是虚实结合？就是从卖产品升级为卖品牌。

比如，你和同行卖的是同样的产品，成本都大差不差，只讲产品的话，肯定卖不上价，客户还会货比三家，谁低买谁。

你如果现在还是这样玩，一定做不起来。

那就需要虚实结合，给你的产品加个新的定义，换个新的包装，上个新的渠道，这些都可以让你的产品具备差异化，也就从卖产品本身升级到卖产品之外的东西。

你说，做包装，铺渠道需要钱是吧？好，那你给自己的产品讲几个故事，这个不要钱吧？

你自己在家编一天，也能编出来好几个。

还有其他的一些虚实结合的营销手段，总之，就是既要经营客户的物质需求，又要经营客户的精神需求。

比如同样的一瓶玉米油，大家也都是4层过滤，8道工序。

我呢，从种玉米开始算，连浇水施肥都算两道工序，把我的工序拉长为12道。

健康12道，道道真品质。

立马就脱颖而出了。

营销的战场就在客户大脑里面，每一个人的脑子里面都有无数的偏见。

但是有一句话，给了我们营销人机会，就是“物以类聚，人以群分”。

人是群居动物，在一个个体身上出现的东西，往往会在成千上万的群体身上也会出现。

你抓住了一个个体的偏见，也就能抓住一群人的偏见，然后利用这种偏见去做营销，卖产品，赚大钱。

比如现在大家的偏见是什么？

就是更相信有温度的个人品牌，而不太愿意相信冷冰冰的企业品牌。

所以你会发现，不管是大企业，小企业，都有老板已经意识到这个问题，并且开始行动，打造自己的个人品牌。

董明珠，雷军，于东来，甚至于一直以来非常低调的华为任正非，现在出镜率也是越来越高。

樊登，吴晓波，罗振宇，都是凭借自己的个人品牌战略，用超级简单的商业模式迅速做成一匹黑马，一年赚几个亿。

他们的商业模式确实简单，比如樊登，就是把自己看过的书加上自己的一些思考再给大家讲出来而已。

后来有钱了，就招人去讲，用赚的钱再招人。

当然，说句题外话，你怎么知道他的思考没有带他自己的偏见呢？

反正如果是我，我会买原著看，他解读的，仅做参考。

我说的这些，其实就想表达一个观点，就是未来你想大钱，想把自己的项目做起来，把企业做起来，就一定要虚实结合，利用客户的偏见，把自己打造成一个超级个体。

不要一听超级个体，就感觉是不是什么东西都要自己干，好像很累的样子。

不是这样，你只需要抓住主要矛盾就行。

比如马云，他说白了，就是阿里的代言人，说的再通俗易懂一点，他就是搞流量变现的。

到处露脸，到处演讲，都是为了搞流量。流量进来了，后面具体的研发，技术升级，他是不管的，他也不懂。

我自己，说白了，也是搞流量变现的，对我自己的公司来说是这样，对各位老板来说，你来我这得到的也就是流量变现的一套玩法。

因为流量变现的落地动作，其实就是写发卖营销三字诀，再往前推，就是品牌和内容，依然是虚实结合。

未来的超级个体不一定是老板，但是老板一定要是超级个体，你只有利用超级个体的身份，才能赋能更多员工和合作伙伴引爆市场。

就像我教一位做互联网项目培训的老板是这么玩的。

因为他和我一样，都是从文案营销开始做起的，写了好几年，输出了很多优质的垂直型内容，目前私域流量有6万多粉丝。

但是他自己做的非常累，看了我的文章之后进了我的必赚老板社群，想让我指点一下。

我说你这个问题很好解决，学学孙悟空就行了。

学孙悟空？

对，你现在自己的个人品牌已经打造的非常好了，就相当于是一个超级个体。

哪怕这个月29天不赚钱，第30天只需要简单的策划或者对接一个产品，写一个文案发给你的6万私域流量，一天之内就能收几十万，我说这个没毛病吧？

他说，没毛病，但是后面交付很重。

我接着说，所以，你要拔一撮毛复制出更多小悟空啊。

你给他们授权，用你的头像，你的定位，你的故事，你的各种素材，内容，模式，后面的产品，全部打包。

他们自己想打造成你这个样子得花多长时间？至少得3年吧，你自己都做了五年多。

授权费收5000块钱，不多吧？复制出来10个，你就只需要给他们交付，让他们再为更多人交付。

其实这就是矩阵玩法，只是现在很多玩矩阵的还是以助理，客服这种身份在经营。

我教他的是直接用老板（他自己）的身份去经营，我自己也是这样做的。

如果你需要授权，想复制我的一整套东西去玩，加入我的必赚老板社群就可以，做鑫哥的分身，虚实结合，横扫千军，一年不多说，让你多赚30万是没有任何压力的。

刘荧鑫：刘荧鑫点评两位营销大师的赚钱模式

玩互联网营销的老板，应该都多多少少听到过这两个人的名字，一个叫刘克亚，一个叫王通。

王通是靠所谓的seo优化起家的，后来又开始研究营销，研究软文，现在又开始研究智慧修行。

他的课程我也听过不少，但是价值说实话，一般。一套课程卖几千块，总共加起来就几十分钟，不到一个小时。

美其名曰：我是擅长把复杂的问题简单化，能够解决问题就行。

然后我去抖音上看他的客户评价，也是差评比好评还多。

他这个模式，我觉得盘子太大，越经营反而越掉价。

因为你做的宽了，看起来容纳了很多人，这个场能量非常强，但是直接就会面临两个问题。

第一，狼多肉少。就这么大一个场，这么多人，都变成讲课的了，谁还去听课？

第二，能量分散。各自都有各自的算盘，不是所有人对着一个口子打，而是每个人都想推广自己的东西。

所以他越做，越掉价，让客户越来越觉得他的定位不清晰，我到底是做seo优化找你，还是做短视频找你，还是说企业管理找你？

这里他就犯了一个营销里面非常严重的错误：认知一定要单纯。

你看他现在单纯吗？一点也不单纯。

前一阵和一位会员聊天，他是做同城流量的，一年能做3000万左右的利润。

他告诉我：你没发现，王通现在的流量其实是越来越少的。

我观察了一下，还真是。

我们都说护城河，打造壁垒，是吧？同样的资源，你去建城墙，做的宽了它高度肯定上不去。

而壁垒的作用恰恰是把城墙建的高一点，才能挡住竞争对手不让进来。

你同时做十个领域，你是和十个人在竞争，这就违背了“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”原则。

刘克亚，他的营销落不落地暂且不论，不过他自己的赚钱模式是很好的，一次比一次玩的高明，自己的身价和江湖地位也是越来越高。

你看他几十年了，就讲一个事，营销。

而且他的营销还不是说，我给你讲品牌，给你讲什么很高大上的东西。

不是，他就讲一个直复式营销，两个秘密武器，一个销售信，一个多米诺。

翻来覆去的就讲这两个东西，以至于虽然他没讲品牌营销，但实际上已经把自己营销成了一个品牌。

提起销售信，第一个想到的就是刘克亚，这就很厉害了。

认知也非常单纯，刘克亚，营销魔术师。几十年如一日，没有变过。

那这个壁垒其实就是很难打破的，因为你每说一次销售信这个概念，就让客户想起来刘克亚，品牌和品类挂钩了。

所有的企业都希望自己的品牌等于行业品类，比如苹果手机，格力空调，加多宝凉茶等等。

你的品牌如果能等于你的行业品类，那就相当的了不起了。

当然现在你再去说要做一个手机老大，基本不可能。那怎么办呢，两种办法。

第一：做细分品类的品牌，比如同样是洗发水，去屑，防脱发，柔顺，护发等。

第二：开创一个品类，比如同样是白酒，浓香，清香，酱香，都有老大了，一瓶“绵柔型”白酒横空出世，你想竞争都不知道怎么下手。

那我自己呢，在过去其实是没有成交系统这个概念的，但是现在我发现有些人就说自己是什么成交系统创始人。

那我给我自己的定位是：成交系统打造师。

我不管你的成交系统叫什么名字，我就是打造成交系统的，而且我有我的支撑点，独创三大理论。

你只要学了，你就知道，超级落地。我的风格就是这样，鑫哥出品，落地为王。

另外，我再给你透露一点，为什么我会提出“成交系统”这个概念，我估计你让别人说，他们也说不出来。

成交，其实是从营销里面延伸出来的。

我当时学营销的时候，包括我后来参加工作去做一些具体产品的营销活动的时候，我发现一个很有意思的事情。

就是营销该如何定义，每一个门派的大师下的定义都不一样。

这就导致很多老板摸不着头脑，该从哪下手。

后来我就分析，营销的目的是什么？是扩大知名度，或者市场份额，或者卖产品，或者拓展客户，或者促销？

又乱了。

营销的目的到底是什么呢？

没有别的，就一个：成交，让客户产生回应。

你让客户看到你的广告，他本来在刷视频，你让他停留下来，这是不是一个回应？

然后他看到你的标题，点击进去，又是回应。

看完你的广告，留下他的信息向你索要赠品，回应。

填写你的调查表，回应。

看你的朋友圈，回应。

购买你的产品，回应。

等等。

你会发现，有效的营销，一定是每一步都让客户有所回应，这不就是在成交嘛。

成交不是一个动作，而是一个完整的流程，更是一套完整的系统。

但是很多老板的这个系统是不完整的，还是停留在“成交是说服或者促销”的一个层面。

为了帮助更多老板提升认知，走出误区，把公司打造成一个完整的赚钱机器，我才提出了“成交系统”这个概念，然后给自己定位“成交系统打造师”。

对于中小企业老板，或者个体创业者来说，你的营销只有让客户一步一步采取你想要的行动，这个营销才是成功的，否则就是失败的。

不管是工作，生活，恋爱中，让人痛苦的不是身体上的劳累，而是得不到对方回应的自我怀疑。

刘荧鑫：为什么同样的生意，别人却赚的盆满钵满？

一直以来，我分享过很多关于营销赚钱的秘诀，只要你用心学习，哪怕一招用在你的项目里面，就很有可能在不增加任何成本和风险的前提下，为你赢得竞争优势和更多的利润。

但是关于一个东西，我却很少说，但却是核心中的核心，那就是：成交主张。

所以我们前面所说的都是很重要的内容，但是贯穿始终的是：人们为什么要关注你，为什么要持续关注你，为什么要购买，为什么要持续购买，为什么要推荐别人来购买？

所有的一切，你的每一个步骤，你要求人们所做的每一个动作都是需要成交主张来决定的，所以，接下来，我要用4个案例来教会你如何打造一个核心成交主张，从而让客户始终都能做出对你有利的动作。

成交主张 1、

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成交主张 3、

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5、如果你买回去，您的 10 个朋友中没有 5 个以上的人认为你变漂亮了，可以马上拿回来退款给您；

好了，让我们再深入一点，让你看看如何把一个普通的成交主张变成一个吸引人掏钱的成交主张。

成交主张 4、

拉斯维加斯是美国著名的赌城，赌市上有一条大街，这条大街中段基本上都是那些非常豪华的五星级酒店，在拉斯维加斯的五星级酒店一楼其实全是赌场。

一条街上有非常多的五星级酒店，有一家酒店是在这条大街最靠边的位置很显然它的位置非常偏僻，而且是一家很旧的酒店，街上其他的酒店基本都位置好，档次高，并且都是崭新的。

这家酒店就和别的酒店形成了鲜明的对比，很偏僻很旧的酒店自然就很难卖。经人指点这家酒店摒弃了原有的销售主张重新设计了新的销售主张。

在拉斯维加斯的五星级酒店住一个晚上需要 200 美金，这家酒店设计了新的销售主张是销售一个三天三夜的住宿套餐。

在这三天三夜期间你可以住进这家五星级酒店，然后在这三天三夜住宿期间酒店提供各种很高档的自助餐全部免费吃，在你刚到酒店入住的那一天还会有一瓶非常高级的法国香槟送到你的房间。

那么你会觉得五星级酒店住 3 个晚上值 600 美金，然后三天三夜期间各种高档自助餐随便吃两个人怎么也得吃它几百美金，还有一瓶非常高级的香槟怎么也值个几十美金，但是这整个套餐总价只要 400 美金。

如果你看到这家酒店这样的销售主张同时正好有准备去拉斯维加斯的想法你会不会心动，你会不会马上就下单把自己去拉斯维加斯的住宿就订到这家酒店。

如果你不会心动，别着急还有一个超级赠品你一定会心动，只要 400 美金不仅仅可以在五星级酒店住宿三天三夜，期间可以吃各种高档自助餐，赠送一瓶法国香槟，最后在赠送你价值 400 美金的筹码。

这 400 美金筹码如果你不想赌拿到大堂立刻就可以换成400美金的现金，换句话说你花 400 美金在这家五星级酒店住了三天三夜，吃了三天三夜还得到一瓶非常高级的法国香槟。

然后你只需要把最后的 400 美金筹码到大堂立刻换成 400 美金现金就可以离开了，前面所享受到的所有服务和产品都是免费的，你会觉得我傻瓜才不干，很多人都是这样想的。

对于这个筹码你既可以马上换成现金也可以拿去赌，赢了钱全部是你的。所有人看到这样的销售主张都会心动，觉得我就是住了吃了拿了我最后不去赌把筹码换成现金就可以了。

所有人刚开始几乎都是这样的想法，但是等真正住进酒店的时候大部分人不会兑换成现金，大部分人会拿着筹码进赌场，因为酒店的一楼全是赌场，只要去赌肯定不只输 400 美金，很多人最后把信用卡都拿出来了。

这样的销售主张为什么会有吸引力，就是因为你坐在家里看的时候你认为你只要不赌就全部免费了，但到了现场大部分人都会拿去赌。

那么为什么这家酒店敢设计这么有诱惑力的主张甚至在小部分直接兑换现金的客户身上是赔本的销售主张，因为这家酒店赌场经过测试只要来一个客人基本上平均会输掉 6000美金。

总结一下，营销就是钓鱼，成交主张就是鱼饵，既然是诱饵，就包含所有吸引人的东西，只要能够吸引到客户让他们采取你想要的行动那就是成功的。

但是，有两点需要记住：

1、不能虚假欺骗，承诺必须要兑现。

2、成本计算，你可以把客户终身价值全部计算进去，如果你的利润根本支撑不起，就果断放弃。

学会打造不可抗拒的成交主张，你就可以轻松赚钱，以及得到你想要的很多东西。

我是刘荧鑫，打造成交系统，持续高效赚钱，更多营销赚钱干货，公【刘荧鑫】

“商业模式画布”相信大家都不陌生，也是创业者经常听到的词。

商业模式画布能让全员看到同一幅画面，憧憬同一个愿景，从战略顶层到执行的行动学习流程，让人更清晰不同角色的4个视角，以及9个构造。

商业模式是什么？

——商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理

那商业模式画布是什么呢？

商业模式画布作为一个基本的思考工具来使用。 语言是思维的载体，是传递信息的工具。

“商业模式画布”就是一种理解、描述、思考、构建商业模式的可视化语言。

那么如何系统反应你的商业模式？今天将为您讲解

4个视角

我们能为客户/消费者提升什么？为谁提供？如何提供？成本/收益多少？

9个构造

第一、客户细分构造块

用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。我们创建一个企业，

关键问题：

1.我们正在为谁创造价值？

2.谁是我们最重要的客户？

第二、价值主张构造块

价值主张构造块描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

关键问题：

1.我们该向客户传递什么样的价值？

2.我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？

3.我们正在满足哪些客户需求？

4.我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

第三、渠道通路构造块

是描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。

渠道通路是客户接触点。

关键问题：

1.通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？

2.我们现在如何接触他们？

3.我们的渠道如何整合？

4.哪些渠道最有效？

5.哪些渠道成本效益最好？

6.如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

渠道具有5个不同的阶段（5个功能）：

认知——提升公司产品和服务在客户中的认知；

评估——帮助客户评估公司价值主张；

购买——协助客户购买特定产品和服务；

传递——向客户传递价值主张；

售后——提供售后支持。

第四、客户关系构造块

是描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

驱动客户关系的动机： 客户获取； 客户维系； 提升销售额（追加销售）。

关键问题：

1.我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？

2.哪些关系我们已经建立了？

3.这些关系成本如何？

4.如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

第五、收入来源构造块

是用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入。

关键问题：

1.什么样的价值能让客户愿意付费？

2.他们现在付费买什么？

3.他们是如何支付费用的？

4.他们更愿意如何支付费用？

第六、核心资源构造块

是描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。

关键问题：

1.我们的价值主张需要什么样的核心资源？

2.我们的渠道通路需要什么样的核心资源？

3.我们的客户关系需要什么样的核心资源？

4.我们的收入来源需要什么样的核心资源？

第七、关键业务构造块

是用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

关键问题：

我们的价值主张需要什么样的关键业务？

我们的渠道通路需要什么样的关键业务？

我们的客户关系需要什么样的关键业务？

我们的收入来源需要什么样的关键业务？

关键业务可分为三类：

制造产品——关键业务与设计、制造及发送产品有关。

问题解决——咨询公司、医院等。关键业务是知识管理和持续培训。

平台/网络——关键业务与平台管理、服务提供和平台推广有关。

第八、重要合作构造块

是描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

关键问题：

谁是我们的重要伙伴？

谁是我们的重要供应商？

我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？

合作伙伴都执行哪些关键业务？

第九、成本结构

是描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。

关键问题：

什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

哪些核心资源花费最多？

哪些关键业务花费最多？

你学会了吗？

更多商业模式方面的干货内容，你可以看看下方的工具包里的商业模式篇！

首先提一个“商业模式画布”（如图10-1）的概念，它有九个要素，覆盖非常全面。理解透这一概念，也就想清楚了完整的商业闭环。

下面，用产品视角来重新解读一下这些要素。

►客户细分：我们的目标用户是谁，其中最重要的又是谁。

►价值主张：我们可以帮用户创造什么额外的价值。这里所说的价值必须是现有产品服务没有的，比如更高的性能、更低的价格、更小的风险。

►客户关系：用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么，比如专人一对一服务、用户自助使用、用户彼此共建社区，等等。

►渠道通路：如何与用户建立起高效联系，拉近现实与心理的距离。

►关键业务：我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值。

►核心资源：我们做这件事，和别人相比，有什么特别的优势因素。

►重要合作：我们需要和哪些上下游、周边伙伴协作，以及如何协作。

►收入来源：如何从用户那里获得收入，以维持业务可持续发展。

►成本结构：做这件事，都在哪些环节需要花钱。

对比：商业、业务、盈利模式

我们经常听到三个有关模式的词：商业模式、业务模式、盈利模式，听起来好像差不多，实则不然，让我们结合商业模式画布来区分一下。

►商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义，对应图10-1的全部。

►业务模式：在解决方案层面做的是什么事，对应图10-1左上区域的关键业务、核心资源、重要合作。

►盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队，对应图10-1下方区域的成本结构与收入来源（推荐阅读《用户力》第5章，对盈利模式的讲述得非常简单明了）。

而图10-1右上区域的客户细分、价值主张、客户关系、渠道通路，则在本书前面几章中较多涉及。

整个商业模式画布描述的是从定位、需求、产品，到运营、销售的全过程，反映的是从用户愿意用到有人愿意买的变化。商业模式还需要找到将用户价值转化为商业价值的业务模式，才能最终落地到盈利模式。

真正的产品经理要完成商业闭环，“钱”的事情就不得不碰。如果你负责的产品尚未涉及钱的问题，要么是在时间尺度上还没到时候，可能处于烧钱或2VC（to Venture Capital（风险投资），业内对一些不赚钱公司的盈利模式的戏称，对比2B和2C的赚钱方式，说他们是赚投资人的钱。而投资人看重的则是公司未来的发展，愿意用钱来换取公司股权。）的阶段，要么是在空间尺度上，你负责的只是更大产品里的一个模块，尤其是只起到“引流”作用的部分。

怎么锻炼自己对“钱”的感觉，或者更大一点，对商业的感觉呢？这也就是我们经常讲的，产品经理需要有Business Sense。我个人有一个办法供大家参考：选择一个行业，考虑一下终端消费者消费了100块钱以后，这些钱都到哪里去了，被多少角色、环节分掉了，这样你就能对这个行业有比较深刻的理解。

分析100块去哪儿了

一本书卖50块，卖个1万本作者不就能赚几十万。

一场演唱会门票收入几百万，算一下，明星一个人唱3个小时就赚这么多。

这件衣服居然要卖300块，看布料也就值几十块。

……

作为一个普通用户，说出这样的话还情有可原，而作为产品经理，如果还说出这样的话，说得严重一点，基本就不适合继续做下去了，因为这属于看问题只看表面，根本就没有去想想背后是怎么回事。

我们拿上面的例子来推演一下钱到底都到哪里去了。

案例：50块钱的书

假设一本书定价50块。消费者一般会在网店购买。

以当当为例，网购价格一般是7折，这35块钱就给了当当，与50块定价之间的15块差价，从来就没真实存在过。当当从出版社进货，大约能拿到5至5.5折，大约需要给出版社26块，当当能截留作为利润的9块钱价差。这9块钱又怎么分呢？它需要覆盖当当的运营成本，包括人工、服务器、带宽、物流等。如果赶上在做活动，还有营销费用。这样算下来，单靠卖书产生的利润并不会有很多。

再看看出版社拿到的26块钱，也可以继续分解。图书标价的大约8%到10%会给作者，即作者有4、5块的分成。然后，出版社需要给印刷厂10块钱左右的印刷费用，而这笔钱印刷厂要用来买纸、买墨、开工资、维护机器，会继续被分掉。出版社剩余的10块钱，还需要给与书有关的人员支付工作报酬，比如编辑、校对、排版、设计等，以及发行、财务等其他辅助人员，还要负担房租、仓储、物流等日常运营费用。此外，还要给国家缴税。各项成本的分配比例见图10-2所示。

当你把钱的去向追溯下去并梳理清楚以后，就会明白行业内在的规则，也才可能分析哪里还可以优化。比如说，把实体书转变为电子书，可以大大节省印刷环节的成本；又如，通过自媒体引流，向终端读者直供，就砍掉了当当这类渠道将近20%的成本（罗辑思维就是这样做的）；再如，把实体书只当作更大的内容型产品里的一个偏营销的模块，依托实体书来提升品牌影响力、做线下埋点，最终通过培训、音视频内容赚钱，那么在实体书上亏一点也是可以接受的。

案例：收入300万的演唱会

一场演唱会，假设有1万名观众，人均支付300块购票，那么门票收入300万。我们分析一下，有多少人参与了对这笔钱的瓜分。

首先，演唱会一般是由歌手的经纪公司发起，它需要委托各种渠道来卖票，这里面会有营销成本。每个消费者实付的300块钱，渠道有可能要拿走2到3成，毕竟他们也需要买流量、做推广，才能保证在各种网站/论坛、微信/微博、百度贴吧，或者户外的灯箱、LED屏上看到演唱会的信息。渠道的开销实际上还包括自身团队的运营成本。

到了现场准备环节，经纪公司也需要找各种组织合作，比如作为大头的场地租赁、舞台搭建、物料准备，没个大几十万也下不来，而每家合作公司分到的钱，又会继续流到下游去。

剩下的钱，估计也就不到100万，这些钱是全部归歌手了吗？其实并不是。因为歌手身后还有一个庞大的团队。虽然只是几个小时的演唱会，往往需要准备好几个月，请现场的乐队和伴舞，都需要钱。此外，还要考虑经纪公司自身的运营团队及支撑部门的日常花销。各项成本的分配比例见图10-3所示。

所以，你看到的三个小时，是一群人忙活几个月的结果。任何一个成熟的行业，其实都很难有暴利的空间，市场的力量会调动各种角色一起把暴利消化掉。

案例：300块的衣服

商场里一件衣服卖300块，布料的成本看上去只有几十，卖衣服似乎能赚好多啊！可是，背后到底是谁赚到了钱？不妨来看看。

这300元，商场先要收走20～25个点（你可以继续分析这些钱都到哪里去了），也就是60～75元，还有一个增值税，综合算下来又要去掉40元左右。导购员除工资外还可以拿1～5个点的提成。以上总共已去掉大概40%。

老板从厂家拿货的折扣大约是四折，也就说仅剩大约20%的毛利，只有60元左右，还要给员工开工资，还要交税。

再说品牌商，120元左右的价格把衣服批发出去，自己也要先从代工厂买回来，还要交税、交房租，支付公司运营成本，发工资，打广告也是一笔不小的投入。

再看看代工厂，很可能只拿到60元，还要继续分解为原材料、房租、缴税、工资、公司运营成本，等等。

看完这些，你觉得300元的衣服，是仅仅需要考虑“原材料”吗？到底该值多少钱？

这些例子比较典型，它告诉我们——别嫌东西贵，如果不这么贵，就没法撬动各种角色来互相配合，形成一个价值网，让你可以买到这件东西。而互联网可以把传统行业的多级渠道打薄，这体现出供应链重构、新零售创造的巨大价值。

现在，不知你能不能想象出钱在行业里流动的画面。资本就是这样，在不停地流动中创造了价值。我国传统中把财比作水，还是有点道理的。

既然成熟行业难有暴利，之所以觉得它暴利，是因为容易忽略这样一个事实：在完整的生态系统里，社会化大分工中不可或缺的每一个参与角色的人力成本、日常运营成本以及承担的风险等，无一不是有偿的。而对资金去向进行研究，可以了解到：

行业里有哪些类型的公司、组织、玩家，他们彼此之间是怎么协作的，是靠什么样的利益、规则、潜规则驱动的，各自的核心价值是什么，应得的合理回报是多少，等等。

可以非常简化地把上面这些商业逻辑抽象出来，见图10-4。

将商业逻辑研究透了，如还能发现有可以优化和挤压的空间，那就可以迎来真机会，也就是接下来要说的“创新”。

更多商业模式方面的干货内容，你可以看看看下方工具包里的商业模式篇！

在撰写商业计划书的过程中，首要思考一个问题，商业模式是什么？

答案是未来将如何挣钱即你的商业模式。商业模式也是创业者赚钱的商业逻辑。

那么如何具体落实呢？需要回答以下四个问题，

你的产品将面对的用户群是谁？是否满足用户的真实需求？

针对这个用户群，你所采用的营销方式是什么？

营销方式是否能够真的落地执行？

项目的优势在哪里？利润怎么来？

一、

目标市场用户群是你需要在商业计划书中所体现，并且针对该用户群体，做垂直领域细分客户群画像。

那么第一步应该是做市场调研。

市场调研是需要了解客户是谁，行业需求，竞争对手是谁。

做市场调研的方法：调查问卷、样品测试、产品效果测试、产品上市可行性。

也可以采用商业画布的形式来分析构筑。

做项目必须首要清楚，自己的项目的受众是谁？他们的特征是什么？消费行为是什么？不可摸棱两可。

二、

在了解分析用户群体是谁以后，就要针对用户群体喜爱和能够接受的方式来选择营销方式。

举个例子，你们团队打算制造一款APP服务于老年人，想要改变老年人的生活，让老年人的生活更加便利，用户群体是老年人。

那么营销方式就不能选择年轻人能看到，老年人看不到的营销方式。选择这样的营销方式就属于无效营销，只会增加自己前期为数不多的本金。可能线下推广或者与居委会合作的方式，更能推广自己的APP软件。

常见的营销方式：网络营销、服务营销、体验营销、知识营销、情感营销、教育营销。

常见的营销策略：广告策略、价格策略。

三、

在确定完项目的营销方式和营销策略后，那么就需要审视自己的营销策略是否可行。

营销策略再好，优势众多，但是无法实施，那么就等于无效的营销策略。

因此，需要提前的多准备自己项目的营销方式和营销策略，做好营销策略的差异化，以便于项目在推广营销的过程中，能够比较不同的营销途径和营销成本，尽可能的减少项目成本，增大项目的盈利空间，提升项目的盈利率。

最后，在商业模式的构建过程中，决策者要具备发展的眼光，不能觉得环境是一尘不变的，要尽可能的在项目创业阶段减少企业的开支成本，增大盈利的空间，增大企业存活的概率。

创业前期一定要思考清楚项目的商业模式是什么，只有明确商业模式，才能进一步的落地实践。

以上，希望对你思考商业模式有帮助，

关注 @未你而说 不迷路，获得更多有关创业的经验与资料分享！

商业模式一直在随时代发生变化

什么是商业模式呢？通俗地说就是赚钱的方法！怎么赚钱？赚哪几种钱？用什么钱赚钱？成为企业家必须思考的问题。

如果可以摸索出一套方法，而把方法实践到企业中，就会取得了很惊喜的效果。

如何制定商业模式，我们可以用商业画布来看。

商业模式画布(Business Model Canvas)，是亚历山大·奥斯特瓦德在《商业模式新生代》中提出的一种用于描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。它由9个模块构成，帮助创业者理清为“细分客户提供独有价值”，从而催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

1、商业画布

商业画布最核心的九宫格可以帮助公司创业者、企业领导、投资者等厘清四个关键问题：

1）获取核心用户群体的需求、核心价值点

2）更好的评估所需的核心资源

3）确定关键有效的行为、方法

4）梳理更清晰的成本结构，计算投入产出比

接下来我们来讲讲商业画布的九宫格：

1.客户细分（Customer Segments）：我们为谁提供服务？为谁创造价值？谁是我们的重要客户？

任何一个企业或组织都会服务于一个或多个客户群体，但没有一个产品或服务可以满足全部人群的需求，产品规划中应明确到底该服务哪些细分的客户群/用户群。

2.价值主张（Value Propositions）：我们为客户提供什么样的产品或服务？一个企业的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的需求。

3.渠道通路（Channels）：我们用什么样的渠道将价值主张（商品）传达（卖）给客户？渠道通路就是将企业的价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户。

4.客户关系（Customer Relationships）：如何与客户建立联系，维护客户关系（让他再买）？客户关系以客户群体位单位建立和维护。

5.收入来源（Revenue Streams）：将价值主张成功提供给客户，从每个客户群体中获取现金收入。

6.核心资源（Key Resources）：为实现以上各项元素的供给和交付，我们所拥有的核心的有竞争优势的资源是什么？

7.关键业务（Key Activities）：为了达成商业模式，实现供给和交付，我们要做的关键业务是什么？

8.重要合作（Key Partnerships）：让商业模式有效运行所需要的重要供应商和合作伙伴是谁？

好的商业模式需要好的联盟，帮助我们获得资源降低风险。

9.成本结构（Cost Structure）：商业模式有效运行所需的所有成本是什么？成本结构取决于经济模式中的各项元素。

2、学习商业画布

3.星巴克商业模式画布

4.宜家家居商业模式画布

5.阿里巴巴商业画布

6.手绘便签风格商业画布

以上就是我们用ProcessOn 为案例，为大家做的信息整合案例。

ProcessOn！ 它可以是你的待办清单、笔记工具、社区分享工具、PPT演讲工具、团队协作工具！
它不仅功能丰富、而且界面简单！极易上手，学习成本非常低！

我自己的理解，从经济学角度来说，商业模式是用于研究如何有效利用企业有限资源（稀缺性）的简化经济模型，通过研究商业模式，能让企业在不同阶段将有限资源投入到关键要素中。

经济模型主要又分为三种模型，从复杂状况中提取关键要素，建立可供决策的简单模型。

1、语言或文字，有种说法叫做"passing the mom test"，意味着用语言或文字能将要做的事情说清楚。比如像商业模式画布

2、图形模型，经济学中典型的是循环流量图，在实务中经常遇到会是成长飞轮，决策模型等

3、数学模型，这个部分比较复杂，比如我们常用的vensim软件就是可以在建立图形模型之后，可以搭建数学模型的。只是我自己的功力还不够，数学模型部分还需要继续研究。

这些是化繁为简的结果，但是如何找出合适的模型和找到关键要素，是需要提出假设和验证的，并在多个模型中找出最适合自己企业的。就拿上图中的成长模型来看，最终聚焦到细分客户服务能力（具体什么能力因为涉及企业核心竞争力无法直接说出来）了，下图是上一版的成长模型。

从这里可以看出成长模型是通过一系列测试出来的，而不是靠想出来的。《精实创业》中就提到“小实验玩出大事业”，也许就是我们常说的 小步试错，快速迭代

在化繁为简的过程中最大的风险，就是在大量复杂信息中容易忽略关键要素。比如因为熟悉A业务，就会忽略B业务，即使B业务投入产出会更好更快；有些时候完全不知道引入（或切入）自己不熟悉专业（市场）会有更大的效益；有时候明明继续将现有业务做深就可以获得更大收益，却要多元化发展。企业现在的成功与失败往往是过去某个时间段做的决定，如果只是看着当下的问题做决策，也就增加未来的不确定性。

这里关键的影响就要提及《第五项修炼》中的系统思考和心智模式。

系统思考既是一种思维模式，也是一种工具方法

刘润在《飞轮效应》的推荐序中就提到：CEO面前只有两条路：增强回路和调节回路

心智模式处于冰山模型的最底层，所以也最难被看见

其实心智模式不仅用在商业模式，也可以用在企业内部的决策模型，下面举两个实际案例。左边的是因为方案质量有问题，领导就越级干预，却让下属失去了试错成长的机会，造成组织能力一直起不来，领导就一直需要越级干预，否则方案就出问题。右边的是业绩增长问题，公司就招新人，可是新人越多服务质量越差，反而导致业绩增长问题更严重，没有关注到保持合理的新老员工比例才是最佳决策。

对于组织而言就需要学习如何学习，学会从不同角度看问题，做出明智的选择。

此前有提到过人才共享，最近跟一位教育行业的朋友交流、请教了一番。可谓一语惊醒梦中人啊，职业教育继续发展下去的结果是什么？还有多少年的发展路径？现在我们的人口出生率如此低，大学教育规模又如此大，结合现在的学前教育的发展现状，很可能出现的状况是大学教育的需求都满足不了，职业教育的生源又如何保证呢？

所以，真可谓是一语惊醒梦中人啊，估计还有很多人还沉浸在职业教育的氛围之中。

当然，职业教育如果真的进行不下去了的话，那么职业蓝领人的发展又要从哪里谈起来呢？人才红利，科技制造又是从哪里开始？

其实这大可不必担心，首先，经过国际社会的这几轮交锋，我泱泱大国，靠金融立国的可能性太低，国家的安全，还是要在国内对一些关键的产业有自己完整的产业链。

目前第一、二产业占据国内半壁江山，这些都是需要人才的，而且是实用型人才，科技制造、科技农业都需要这类人才。

也许，未来要变的不是教育的分类，也许要变的是教育的内容，也许要变的是部分大学教育的教学内容和教学方式。

所以，如果是这样，会对人才共享、技能复用、知识复用产生什么影响呢？如果我们也进入了一个全面的老龄化社会，劳动人口严重不足了，人才共享、知识复用、技能复用又会朝着什么方向发展?真的不可为吗？我看是真可为，而且是大有可为，而且我相信这将会自成一个赛道。

这个赛道的关键是如何建立资源库，如何建立资源库中彼此的信任度，如何能更好的符合国家的政策，也只有这样，企业才能更好的降本，人才才能更好的增效，知识收益才能更好的资源最大化，也许国家的成本也能更好的降下来，实现三赢。

也许只有到了这天，做兼职才能成为正大光明的事。那么，这个人才共享、技能复用、知识复用可能会主要涉及哪些人群、哪些领域呢？个人觉得，可能更加偏向于技术领域和企业管理领域，也许就是现在版本的企业咨询的升级。

这是一个大工程，需要一个大平台才有可能实现，现在还有一个问题，那就是，如何避免将这个项目做成了单纯的兼职项目呢？如果仅仅只是兼职项目，现有的平台，有很多都能做到，那么你的优势在哪里？只是一个高端的兼职平台吗？

真正的人才共享、技能复用、知识复用是什么？平台的盈利点在哪？作为一个中间商、一个服务商，你又要如何管理天平两边的砝码和商品？谁又是你的砝码？谁又是你的商品？你又去哪里找到你的砝码和你的商品？你又如何确保自己拿到的砝码和商品货真价实？

经历过了共享单车，共享充电宝，共享骑手等等共享，共享人才，共享知识的时代又将是怎样的呢？

本次资料

01 概述

一个新产品的诞生，产品经理会涉及四方面的工作：商业模式分析，竞品分析，需求分析，产品设计。

商业模式分析是这四个工作中是最基础的一个阶段。如果一个产品的商业模式都不清晰，后续工作只是感动自己，很难长久。

1.1 何为商业模式分析

商业模式并非单指盈利模式，是一个综合的概念。在《商业模式新生代》一书中提出了商业模式画布的概念，即一个商业模式共包含九部分，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，成本结构。

对应的产品经理的专业语言分别是：

客户细分——目标用户

价值主张——用户需求

渠道通路——渠道推广模式

客户关系——拉新与留存

收入来源——盈利模式

核心资源——运营所需的人才、资产等

关键业务——关键产品、关键功能

重要伙伴——供应商与合作伙伴

成本架构——成本

商业模式分析工作包括：定义产品、推广模式、盈利模式、产品优势。通俗说就是定义产品做什么，如何让用户知道，产品如何赚钱以及所做的产品如何不会被轻易超越。

工作具体如下：

定义产品：产品目标、产品可行性

推广模式：用户获取、用户留存

盈利模式：收入方式、成本结构

产品优势：产品壁垒

1.2 何时进行商业模式分析

1、一款新产品。

2、老产品增加新功能。

比如打车软件在最开始都先上线一种乘用车型，市场反馈比较好时会考虑增加其他乘用车型，新增乘用车型时就需要进行商业模式分析，考虑成本、价值、优势、及推广模式等。

产品增加一个小功能时也需要进行商业模式分析，比如产品需要增加用户粘性，提升用户活跃度，对产品增加游戏化玩法，就需要判断是否符合产品目标、考虑增加新功能的成本以及会带来多少直接和间接的价值等因素。

1.3 谁来进行商业模式分析

一款产品从0到1的过程中，商业模式分析工作是由公司领导层完成。

产品的1到N阶段，给产品新添功能时，此工作就会由产品经理进行。

多数产品专员不会重视商业模式分析环节，甚至大部分情况下不会进行商业模式分析即进行产品设计、原型设计。

原因是产品助理的大部分需求不是来源于用户，而是来自于上级，上级交代任务前会凭经验对产品价值或功能价值进行判断，因此在这种情况下不进行商业模式分析一般不会出现问题，但并不代表商业模式分析可有可无。

02 定义产品

商业模式分析中的第一步工作先定义产品。即产品目标，产品可行性。通俗来讲就是决定产品做什么？能不能做？

2.1 产品目标

产品目标即考虑清楚产品要做什么，给产品制定产品目标是及其重要的事情，它是产品功能设计的方向指导，是优先级排序的重要顶层设计。

通常考虑到产品的核心三要素：目标用户，用户需求和使用场景。

这也是一款产品得以成功最重要的三点。本文主要聊聊“需求”和“场景”。

（1）发现真实需求

大部分情况，用户只会表述想要什么，而不会说出为什么想要。

产品经理一个核心的技能就是发现用户为什么想要，再给出解决方案，万万不能直接从用户的表述中寻找解决方案。

比如用户说我想要吃一个馒头，根本原因是用户饿了，解决饥饿的办法可以是包子，也可以是面包，甚至可以是红烧肉。

比如产品经理那个经典段子，福特在发明汽车前询问用户想要什么，获得的答案一定是“我想要一匹跑得更快的马”。

可以用5why分析法，就是对一个问题连续问5个“为什么”。

同时可以借鉴马斯洛需求层次模型，来判断是否还需要继续why下去。

还可以借鉴西方七宗罪，由重到轻分别是：傲慢、嫉妒、愤怒、懒惰、贪婪、暴食和色欲，体现了人类的七种本性，满足人类本性需求的产品才是共性需求产品。

（2）需求去伪存真

找到真实需求后还需要判断需求是否为伪需求。伪需求的破坏力是极强的，会大量耗时耗力。

判断需求是否伪需求可以用下面几个问题：

需求是不是只有少数用户想要解决？

是否在帮用户解决本来就想解决的需求？

用户真的对现状不满吗？

用户是否愿意为这种不满做出改变？

用户打算为不满做出改变的时候，首选方案是不是你？

是否有客户愿意为此买单？

用户选择你会不会面临风险或阻碍？

如果用户选用了你的方案，你的方案是否是可持续扬长避短？

如果上述的问题都ok，同时还要考虑，“广频强”是否足够大。即产品覆盖的用户是否足够广？使用频次是否足够高？需求是否为强需求？

（3）不要忽略场景

场景影响着产品形态。比如用户的需求是学外语，在家、在教室、在路上就是三种不同的场景，对应的产品形态自然不相同。

在家可以用电脑看视频网课，PC端软件；在教室可以用手机背单词，手机端app；在路上可以用耳朵听，产品是教学电台。

（4）产品目标的合理性

判断产品目标制定的是否合理可以采用电梯游说词方式。在1分钟左右的时间，对一个不熟悉该产品的人说清楚产品的概念，目标用户，解决用户什么需求。

如果被讲述的对方正是产品的目标用户，该段讲述应该能够吸引用户。若无实现吸引目标用户，不是表述的不够清晰，就是产品解决的用户需求并不是用户的核心痛点，很有可能是一个伪需求。

判断产品目标也可以采用原型测试的方法，即制作一个高保真原型给目标用户使用，并仔细观察用户的行为；如果是to B类的产品可以面向客户搞一个中期演示，把产品的全流程Demo演示给客户看，以免所做的产品不是甲方客户所期望的产品。

2.2 产品可行性

可行性要考虑外部和内部的现状，比如政策情况，内部战略，公司现状等。

假如一款产品政策尚不允许，需要先推动政策的更改；不符合公司战略的产品，则要谨慎；公司的资本支撑不了太久，就要做快速盈利的产品。就是要符合“天时地利人和”。

（1）天时

外部环境。采用“PEST分析模型”，所谓PEST，即政治（Politics），经济（Economy），社会（Society），技术（Technology）的首字母。

政治主要指政策和法规方面。政治环境利好、政治环境倾向、政治环境允许、政治环境反对。

政治环境利好：此类产品最为理想，做此类产品占据了“天时”的优势。国家将区块链作为核心技术自主创新的重要突破口。

政治环境倾向：此类产品较为理想，潜力较大。比如我国近几年对信息安全的重视。因此做个人信息安全保护的产品，就占据了未来的“天时”。

政治环境允许：大部分产品都处于这个区间，属于不好不坏的情况。

政治环境反对：此类产品一定慎重。

经济因素为经济大环境。比如理财类产品与经济大环境强相关。

同样to B类产品也会间接受到经济环境的影响。大环境不好，公司会缩减预算和支出，减少非业务类投入。

社会因素要考虑文化传统、消费心理、生活方式等因素对产品的影响。比如支付宝微信支付在我国就远远高于信用卡支付业务。

技术因素主要指技术是否已发展到位了。比如锂电池技术，元宇宙。

（2）地利

本文“地利”指公司内部的情况。“地利”因素主要指产品需要符合公司战略，还要符合公司的现状。

战略每个公司都有，产品符合战略是天经地义的事，做产品不能仅从赚不赚钱来判断做不做。

比如不考虑战略就做产品很容易把一家to B类的公司做成外包商。

比如一家以卖熨斗的公司，产品经理经需求分析，发现用户的需求根本不是熨斗，而是免熨烫的衣物，这时把产品目标制定为销售免熨烫的衣物显然十分危险且不切实际。

考虑公司的现状，公司现状至少要包括公司的资本情况、产品线情况。

公司的现状分析可以从产品的“广频强成周”来分析。“广频强成周”即用户广度，使用频度，需求强度，消耗成本及盈利周期。消耗成本大或盈利周期长的产品，都不适合资金紧张的公司，否则现金流危险。

用户广度低或使用频度低的产品不适合做为公司的“明星产品”或“现金牛产品”，这类产品比较适合大公司扩充产品线，“长尾”价值；需求强度低的产品不适合小公司，小公司应该尽量制造“止疼药”而非“维生素”。

如果公司的资本现状比较良好，可以考虑搞一些“对冲产品”，即与原产品线有业务冲突的产品。比如腾讯的QQ与微信。

（3）人和

第一，所做的产品是否符合领导的基因；第二，所做的产品是否符合员工的能力。

领导的基因主要指领导的过往专业和倾向性，也有可能会借助领导的商业资源，收获供应链或者销售的红利。

推出一款领导倾向性较大的产品，会获得较多的企业资源倾向，无论从运营资源还是开发资源角度都会顺风顺水。

员工的能力主要考虑开发伙伴的专业，销售伙伴的渠道。常年做to B 项目的企业去搞to C 产品，员工的学习成本，试错成本势必会很高；在全JAVA工程师的公司搞APP开发就需要考虑大量的外包开发问题；在销售伙伴都是银行、政府资源的公司搞银行、政府的产品销售通路就会顺利很多。

03 推广模式

用户获取和用户留存，即产品如何让用户知道，产品如何留住用户。

3.1 用户获取

用户获取可以考虑采用社交裂变方式进行自发式增长，可以考虑广告、补贴等方式进行付费式增长。

（1）病毒式营销

利用用户的社交圈，通过老用户带新用户的方法，实现一传多，多传更多的效果。

1）用户协作：

采用需要多人协作才可完成的任务，实现用户拉用户的方法。例如在电商平台购买某商品，需要邀请一个新用户一起购买才可以享受专享价，就是利用了用户协助的病毒式营销方法。比如支付宝集五福。

2）双方奖励：

老用户拉到新用户后，双方均给予一定的奖励。电商用的很多。

3）激发情绪：

勾起大众的情绪，激发虚荣感和好胜心，获得用户的自主分享，也起到邀请别人使用产品的目的。比如游戏pk。

4）提高曝光：

消费老用户的行为剩余，把自己的产品品牌显示出来，提高产品的曝光度。比如苹果，华为的微博分享会显示手机型号。

（2）广告营销

付费搜索：指付给搜索提供方一些利益，使自己的产品信息在搜索结果中排名在前面。例如：搜索引擎的竞价排名，电商平台的“直通车”，手机应用市场的精品推荐、顶部banner等。

广告联盟：广告联盟平台集合中小网站、站点等网络资源，帮忙需要投放广告的产品进行广告下发。

（3）预装

与硬件厂商合作，在硬件出厂时即预装了软件产品，例如手机应用预装在手机中。

（4）流量互换

流量互换发生在两个产品之间，主要指以合作的形式互助推广，为对方引流，常见的有广告引流、链接引流、推荐引流等方式。

（5）地推

O2O类产品常见的推广模式，在线下以活动方式进行拉新。

3.2 用户留存

在互联网行业中，产品通过“砸钱”获取的用户，自然希望用户的留存率高，以赚取更多的利润。

04 盈利模式

盈利模式即明确产品如何收费，产品成本是多少。市面上除了一些公益类产品，大部分产品还是以盈利为主。

盈利模式包含收入方式和成本两部分，互联网常规的收入方式无非三种：用户即客户、部分用户为客户和用户非客户。

4.1 收入方式

（1）用户即客户

用户即客户就是直接向用户收费，用户使用产品即需要交钱。

一般自营产品或企业服务会采用用户即客户的方式进行收费，常见的方式有：

1）自营平台：以网易严选为例，用户购买商品，缴纳钱款，付钱用商品。

2）软件授权：如office，付费即可获得授权码。

3）云服务：云服务典型代表有：IaaS（基础设施即服务），PaaS（平台即服务）和SaaS（软件即服务），此类服务大多都是付费使用，例如阿里云、亚马逊AWS等。

IaaS（基础设施即服务），即出售基础设施服务，小型网络运营公司可以购买此类服务免去搭建机房；

PaaS（平台即服务），即出售基础设施加一些开发环境、运营环境等中间件；

SaaS（软件即服务），即出售软件服务。

4）订阅：按月或年去收取使用服务费，例如：office365,adobe的Creative Cloud服务。

5）服务费：以支付类应用和平台类应用为例，用户虽然不需要单独支付交易服务费，但卖家需要支付一定的服务费给第三方支付公司或平台，商家已经把费用转到了产品费用里，属于“羊毛出在羊身上”。

（2）部分用户为客户

部分用户为客户就是向部分用户愿意缴费的客户提供增值服务收费，一般会以增值服务、诱钓方式收费。

增值服务：增值服务很好理解，就是用户缴费即可以使用产品提供的特别功能，例如我们用视频软件，买vip。

诱钓：诱钓没有贬义的意思，即通过低价出售商品形成诱饵，吸引用户购买其他高利润产品。例如市面上部分产品一直号称硬件不赚钱，就是试图以用户购买硬件后再购买软件服务达到盈利目的。类似的案例还有喷墨打印机廉价，但墨盒利润高等案例。

（3）用户非客户

用户非客户就是不向用户收费，使用产品不需要交钱，然后找其他机构来买单。该模式下通常以出售广告，收集用户数据为方式盈利。

广告收入：广告在“用户非客户”里最为简单直白。产品通过提升用户基数、产品活跃度，赢取高额的广告收入。

数据收入：数据变现无外乎两种形式：直接出售、间接出售。直接出售指直接售卖用户数据，此类数据不可涉及用户隐私，例如将某地区的用户隐私处理后出售给第三方公司，第三方公司通过此类数据做大数据分析，得出该地区的行为喜好，以进行商业推广。间接出售主要指对用户数据做一些加工后再出售给第三方公司，例如支付宝的芝麻信用，出售给共享充电宝公司，共享充电宝公司就可以用芝麻信用分的高低来判断用户的信用情况，用以推出免押金服务。

资金沉淀：资金沉淀是指用户的资金在流入和流出过程中，账户里剩余的那部分资金，此部分资金可以用于“钱生钱”。例如市面上一些平台，用户支付钱款后，服务提供方不可立即提现，需要等待1周才可以提出来属于自己的资金。

4.2 成本

互联网运营机构普遍在人力、场地和设备（或租赁云服务）上的成本占据较大的比例，也会有一些知识产权授权（IP授权）成本、外采服务成本，to B企业还会涉及营销成本，如果考虑付费式增长，还需要考虑运营推广成本。

05 产品优势

产品优势主要解决两个问题：客户为什么会向我们购买而不是别的公司？所做的产品能不能被轻易超越？

产品可以利用技术优势、体验优势、资源优势、推广优势形成有效壁垒。

5.1 技术优势

具备技术优势的产品不容易被轻易开发出来，是一个有效的产品壁垒。

比如专利，世界上好多企业都利用专利在赚钱，典型例子就是3G时代的高通。

高通利用CDMA核心专利技术，向手机厂商收取高额专利费用，高通因垄断原因，收专利费的方式还特例独行，直接按手机的价格收取专利费，而不是按照采用了其专利的手机CPU处理器价格收费。

5.2 体验优势

手机上的美图软件，在美颜方面就比传统Photoshop具备体验优势。

5.3 资源优势

资源优势即有单一的资源，这类产品的壁垒性极强。例如出行领域的12306、航旅纵横，12306是铁路集团的软件，买火车票绕不开它，即使通过第三方软件购买火车票，第三方软件的后台也是调用的12306接口。

航旅纵横是中航信的软件，后台接入了所有的航空公司数据和机场数据。

5.4 推广优势

具备推广优势的企业，利用企业自身的推广能力，可以使产品实现快速增长。例如to B企业的销售资源和渠道资源。

to C企业可以利用原有的用户群体，快速推广新产品。

在推广优势中有一种叫做先发优势，即产品是所在领域的先行者。先发优势可以建立品牌忠诚度、通过规模形成成本优势，但也有可能因市场探索的成本较高成为了“先烈”。

已有资料2022/10/7