绩效管理跟绩效考核的区别？

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个有序的复杂的管理活动过程。这是指管理者就目标及如何实现目标与员工达成共识，并协助员工达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。

从以上的定义可以看出，绩效管理的范畴比绩效考核的范畴大得多，它更强调管理过程。管理者要真正承担管理的职能就必须运用绩效管理这样一个工具，来和员工共同确定目标，凭借过程中的绩效辅导和沟通来帮助员工完成目标，通过绩效反馈不断提升员工完成绩效的能力，并制定一个个新的绩效目标。通过这种工具把员工充分激励和调动起来，促使员工完成他们的绩效目标，管理者自身的目标也就实现了。这个时候，他才成为一个真正的“管理者”，从事的才是真正意义上的管理工作。

将绩效考核与绩效管理进行对比，可以发现无论是管理者在其中的定位还是导向，都有很大的差别：

绩效考核更多的是一种判断，考核者或者说主管在其中扮演了判断者也就是裁判员的角色，所以它一定表现出对员工的威胁性，关注的是过去的行为所带来的结果，主要以考核表的方式出现。

而绩效管理是一个动态的管理过程，员工从制定目标时就参与其中，更多表现为共同制定和完成目标的过程，考核者和被考核者都成为目标完成的主体力量。为了完成目标，双方的关注点自然都会在问题解决上，管理者无论是提供资源、指导还是亲自参与，就员工而言，都会感受到对自身能力提升的推动，或者目标完成的推动，所以它更多表现为一种推动性，也就是我们常说的管理者成为了裁判员加教练员。

你可以把工作分为三个阶段：树目标、抓过程、要结果

绩效考核=树目标+要结果，常见的就是KPI，最关心的就是结果是否能够达成

绩效管理=树目标+抓过程+要结果，典型的就是OKR，最关心的是过程管理

绩效考核是绩效管理中的一部分，一定要区分考核和管理的区别

OKR是当前备受企业青睐的管理工具，给你推荐一个小程序，叫【OKR知识社区】，可以了解一下

在传统人力资源管理理论中，这两个词所界定的内容范畴的确有区别。但在企业的经营管理实践中，我认为：其实不必拘泥于两个词表面意思的区别，关键要看企业在绩效方面是基于怎样的思想与方法体系，甚至两个词混用都不会有什么问题。

所谓企业所基于的绩效思想，是指要思考并清晰定义三个核心问题：谁考核谁？为何考核？考核什么？之后才是绩效方法论的问题。建议阅读《合伙人制度顶层设计：3S绩效考核》一书，一定能给到你相应启示。

绩效管理跟绩效考核的区别：一个是过程，一个是结果

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效目标沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

而绩效考核则是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

也就是说，绩效管理是一个闭环的系统，绩效考核（也可以说是绩效结果的评估）就是这个闭环中的一个重要步骤。

绩效计划的制定包括了组织和个人目标的制定，以及反复沟通确认并达到共识的一个过程。

绩效执行就是通过过程的管理，应用一定的管理工具，实现绩效目标、并将过程的数据统计下来的一个过程。

绩效评估/绩效考核则是对绩效的结果进行对标、评价好坏，并在企业中对结果形成共识的一个过程。常见绩效考核方法包括 BSC、 KPI及360度考核等。

绩效结果的应用，一般是通过分析原因，制定改进措施，对绩效结果进行纠正，同时激励绩效优秀的组织和个人；更为重要的是通过绩效结果的分析，给下一期的战略决策提供必要的依据。

这样说可能有点抽象，搭配看看华为研发部门绩效管理的整个流程就比较清楚了：

3.1 KPI的制定:

以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研发部）》制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制定班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）

3.2 工作量考核办法的制定

部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。

3.3 沟通达成共识

人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。

3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核

分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。

3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理

人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电子文件形式保存。

3.6 部门按目标开展工作

部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。

3.7 提交相关信息

评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给绩效主管转交。

3.8 自我评估

事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。

3.9 绩效沟通

人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）

3.10 绩效评估

评估人根据绩效沟通达成意见。

3.11行为观察量表考察

评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。

3.12 审核

分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。

3.13 人力资源中心审核保存

人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。

3.14 核发考核工资

薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。

3.15 绩效评估结果分析

3.16行为观察量表修改意见的审核修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作，形成绩效管理的良性循环。

3.17 被评估人的申诉

被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。

想了解更多，请继续关注我们 @51社保 ，如果还有薪酬、个税、社保相关问题，欢迎随时来撩~

一般说来，管理中的控制职能，是指管理主体为了达到一定的组织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。

而绩效考核就是管理者们常用的一种控制手段。在具体来聊绩效考核之前我先粗略讲一讲绩效、绩效考核、绩效管理的一些基础概念。

一、绩效与绩效管理

什么是绩效？

有人认为绩效就是结果，这个答案最常见，也很合很多管理者的胃口，很多机构都喜欢打着以结果为导向的旗号，提倡没有任何借口。

有人认为绩效是行为，是根据员工的结果判断行为的有效性，再以有效的行为产生期望的结果。

还有人认为绩效是素质和能力，有了需要的素质和能力，自然会孕育出期望的结果。

这些观点虽有缺点，但无可厚非，综合一下我们可以得到一个较为准确定义：

绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在机构中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用控制以及为机构作出的其他贡献等。

比如我们培训学校教师的绩效可以是这一学期的满班率、下一学期的续班率、有无家长投诉、优质精品课程、教学创新、出勤情况等。

绩效管理与绩效考核的区别

在很多校长的认知中，他们往往将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理，其实这种认识是不正确的。我把二者做一个对比，帮助大家理解。

具体来说，绩效管理和绩效考核有如下区别：

(1)绩效管理是一个完整的管理过程，包括了绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈等部分，绩效考核只是这个管理过程中的局部环节和手段。

(2)绩效管理贯穿于机构的日常管理活动中，循环往复不断进行，而绩效考核只出现在某一个特定时期，属于阶段性总结。比如一月考核一次咨询师的绩效，一学期考核一次教学老师的绩效，并加以总结。

(3)绩效管理侧重于绩效的提高，绩效考核只是强调评价绩效。

(4)绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需要，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。

(5)在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作的关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。

二、绩效考核

清楚了以上基础概念之后，我再来重点为大家聊聊绩效考核。

我先讲一个案例：

小张和小李分别是两个兄弟校区的咨询主管，两校区的基本情况大致相同。一次他们决定来一次月度业绩PK。

小张认为业绩的高低取决于咨询师们每天的邀约上门量，上一个月就是因为上门量高，他们完成了挑战目标，于是他决定考核每一位咨询师每天的邀约上门量。并制定了一套绩效管理办法，这套办法能够准确统计每位咨询师的邀约上门量，除此之外小李还配套了奖惩办法，以此来保证每天的上门量。每周五小张公布一次统计结果，并实施奖惩。不过他并没有告诉咨询师们，他正在和另一校区PK，只让咨询师们以为在内部竞赛。

小李认为业绩的高低取决于咨询师们每周具体成交的业绩，于是他决定考核每位咨询师每周的业绩量。一周一统计比每日一统计会给咨询师们更多的时间去想方设法争创业绩，因为很多单的成交周期都在3天左右。同时小李直言不讳的告诉咨询师们，他们团队正在和小李的团队PK,希望大家同仇敌忾赢得最终胜利。并承诺对每周业绩第一名的咨询师奖励500元，对全月业绩第一名的咨询师再奖励800元。团队赢得最终Pk胜利，再奖励团队聚餐一次。

转眼一个月过去了，小张团队完成的业绩还不及小李团队业绩的三分之一。

之所以会出现这样相差悬殊的结果，原因便在于小张和小李采取了不同的绩效考核体系。由于小张只考核每日的上门量，所以咨询师们为了尽可能的提高访问量，每次咨询时间就尽可能的压缩，甚至请“水军”冒充家长上门。而且小张没有告诉团队他们真正的竞争对手是小李的团队，导致团队内耗加剧。

小李所实施的绩效考核体系，评估的行为直接与绩效相关，咨询师们都努力争创业绩。此外小李不仅对个人奖励，还实施了团队奖励，大家小有竞争的同时又相互协作，一致对外。

绩效指标

通过以上案列，我们由此可见，绩效考核体系的好坏将直接影响被考核者的行为与态度。而其中一个最核心的就是绩效指标。所谓绩效指标就是以量化的形式来表述某种特征活动的一种测量工具。比如满班率、续班率、业绩完成率、电话邀约量等。

能否正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了机构将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些态度和行为来获得组织的认可，如果绩效指标偏离组织的战略使命，绩效考核就只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。

如何制定绩效指标？

我们在制定绩效指标时，依然可以借助我们前面分享的SMART原则：

具体的( specific)

绩效指标不是笼统的描述，而是指向具体的工作行为和态度，它需要密切击中特定的工作目标。比如续班率就直接指向老师们的教学质量和服务质量，这就促使他们备课充分、灵活教学、真诚服务以达到机构续班学费的目的。

可度量的( measurable)

不论所制定的绩效指标是数量化的还是行为化的，都需要确保验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如教务老师的课消率，相关数据完全是可以获取的，也是可以通过公式计算的。

可实现的( attainable)

绩效指标不能过于超出被考核者的能力范围，否则所指定的绩效指标毫无意义。如果咨询部百般努力才完成上个月的保底目标40w，校长脑袋一拍给团队下一个月定下100w的目标，咨询部是怎么也完不成。

现实的( realistic)

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。如果校长去考核员工每月在家的自我学习情况，这就是不现实的，是不可证明和观察的。

有时限的(time- bound)

绩效指标的达成只有在特定的时间期限里才有意义，因此，我们还要为完成绩效指标确定一定的期限，这样才会增强员工的执行力。不然，拖延症员工就会临时抱佛脚不能保质保量的达成指标。

绩效考核方法举例

常见的绩效考核方法有实际统计法、调查询问法、个体排序法、强制正态分布法、360度绩效考评等。方法很多，我就不一一列举了。我就很多机构使用的一种考核方法——强制正态分布法为大家做一个详细的分享。

所谓强制正态分布法也称强制分布法、硬性分配法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列人其中某一等级。为了能讲的更明白一点，我举一个例子：

某机构经过3年的发展在当地已具有相当规模，单教学部有20名全职老师，且多为老员工。但问题逐渐显现，教学部逐渐丧失激情，安于现状，不创新教学、备课不充分、吃老本、居功自傲、倚老卖老，校长很是头疼。虽然每学期也会考核每位老师的续班率、满班率、家长满意度等指标，但由于考核周期长，老师们认为只要临考前冲刺一下把成绩搞上去就行了，对日常的工作则是能拖就拖，能敷衍就敷衍。无疑这种临时抱佛脚的态度是极其不负责任的表现，是拿校区的生死在“豪赌”。为了杜绝这种现象，校长决定对教学部实行强制正态分布考核办法，每月对老师们的日常教学工作进行考核。

深思熟虑后校长决定将考核结果强制分成五个级别：

10%的人评定为优异

20%的人评定为优秀

40%的人评定为良好

20%的人评级为合格

10%的人评为不达标

然后再按照以下步骤具体实施

第一步，确定五个评定等级的奖惩实施标准，不同等级之间的差别具有充分的激励效果。

第二步，对所有被考核者进行百分制的评分。由教学主管、教务主管、班主任、及校长成立评分小组。

第三步，对于每一名考评者，对称地去掉最高分和最低分，算出每位老师的平均分。

第四步，将部门中所有老师的平均分加总，再除以部门的老师总数，计算出部门所有老师的绩效考评平均分。

第五步，用每位老师的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。规定标准分为1(或接近于1)的老师得到“良好”的评级，而那些标准分明显大于1的员工应得到“优秀”甚至“优异”的评级，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到“合格”甚至“不及格”的考评。

第六步，根据预先制定的奖励标准对处于不同等级的老师实施奖励。

结合校区的实际情况，对教学部老师每月考核评分表如下：

实施强制正态分布考核之后，之前的现象明显好转。这是因为正态分布法有以下几个显著的优点。

1.等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

2.刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

3.强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

当然任何考核办法都不可能十全十美，绝对公平，正态分布法也如此。比如只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

“没有绝对的公平，只有相对的适合”望校长们灵活运用。

好了，以上就是这一篇的内容，主要围绕绩效与绩效管理、绩效指标、绩效考核为大家做了比较粗略的分享，希望对大家有所帮助！

今天我被阿里的HR上了一课。他告诉我，如果你想做好绩效，一定要知道这4个原则。

第一，绩效是管理者的工具

很多人说绩效是人力资源部门的事情，但其实绩效是管理者的工具，是管理者的一把利刃，可以让你把工作开展得更好，这也是管理者的责任。

第二，绩效管理不等于绩效考核

绩效考核一般是季度初定下目标，季度末查看结果，完成好的给予奖励，完成不好的给予惩罚。

绩效管理不是这个样子。

绩效管理的主要目的不是衡量这个人做得好不好，而是利用绩效这个工具，再加上日常跟进和辅导，将他的产能拉上来。

第三，绩效计划要分清重点

要根据公司实际情况制定绩效计划，你要员工产出什么，就考核什么，还要设置权重。但是，考核项不能太多。

最后一点，考核过程

我们不仅要考核业务的结果，还要考核业务的过程。

因为没有过程的结果是不可复制的，有过程的结果，才是可以复制的结果。

在管理企业或者团队的时候，一定要形成一个效果：我要做什么事情，就一定有什么产出，它保持着一个逻辑关系。这样管理企业和团队，才能更加规模化。

有哪些好用的绩效管理软件可以落地绩效管理方法论呢？

我们团队成员执行完目标和任务后，还会使用 智办事的绩效功能，对他的过程和结果进行考核管理。 智办事绩效管理系统支持6种考核方式，可以考核业绩和价值观，还有阿里的考核方式，我们会选择符合我们公司实际情况的绩效考核方式，绩效参数可以一键快速设置，节省大量配置时间。

智办事绩效管理系统还根据优秀公司的绩效考核方式，内置了大量绩效考核模板，我们会选择优秀的模板，修改后直接使用。这样，既复用了优秀公司的绩效考核方式，还能修改到符合我们公司的实际情况，又能节省大量绩效设置时间。

智办事绩效管理系统还有绩效面谈功能，绩效总归还是帮助成员和组织成长的，绩效面谈是提高绩效的有效方法，可以让管理者对员工做绩效沟通与辅导，在过程中关注员工发展和变化，助力员工持续发展。

最后 智办事绩效管理系统还有BI报表功能，支持361分布，我们会用它来分析判断当前绩效合理性，为下次绩效设置做参考；也能突出我们团队各级员工占比，针对落后员工进行改进并提升；自评和主管评分落差可以让我们管理者了解员工的实际情况。总之，智办事的绩效功能让我们企业评估人力成本减少60%，绩效评估周期缩短80%。

今天的分享到这里就结束啦，感谢你能看到这里，听说三连的小伙伴都好运连连！ 喜欢的话就关注我吧，更多实用干货等你获取！

推荐阅读：

管理秘籍，如何快速训练提高自己的领导力

企业为什么要做好绩效管理？

工作来了，管理者该怎么分配下去？

绩效管理是通过对员工工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程，重在过程。

绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工的工作目标完成情况，员工工作职责履行程度的过程，重在结果。

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的关键环节之一，没有考核的绩效管理是无法达到预期目标管理。

但二者同样存在着很多明显区别。

整体上来看：

具体上来讲：

一、绩效管理更重视过程，目的是控制管理过程，过程是保证。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

如上图，应用 绩效管理模板，人事部门一键发起考核任务，员工在线完成测评；测评过程中的所有数据自动统计在案，自动统计归档，灵活查询调用；管理者可以通过折线、条形图、双轴图等多维数据看板了解绩效管理情况。

二、绩效考核更重视结果，目的是突出绩效，以结果为导向。

KPI考核是绩效考核的重要方式之一，KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。

如上图，应用 绩效考核模板，员工可以在线查询绩效管理结果，人事部门也能够在线完成KPI资料管理、KPI计划管理、KPI结果管理，完成对绩效考核结果的统计和汇总。

总结

绩效管理是一整个系统工程，用于员工改善，主要目的是通过管理人员和员工持续沟通、指导，帮助或支持员工完成工作任务，实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。

而绩效考核是其中的核心，就像一把尺子，这把尺子最大的意义是：精准、客观、公正地存在着，量出员工的表现、贡献、和价值。

考核是绩效管理系统中一个环节

绩效考核只是绩效管理的一环。

举个例子：一家护肤品公司在第一季度同时制定了A、B、C三款主打商品的销售计划，最后75%的人完成了A产品销售目标，55%的人未完成产品B的销售目标，20%的人未完成C产品的销售目标。

如果是从绩效考核角度出发，管理者只需要按照员工的业绩完成进度进行奖惩即可；但是从绩效管理的角度，管理者不仅要对销售结果进行奖惩，还更要去思考到底是什么导致了这样的结果：是产品的问题？是战略的问题？是市场的问题？是个人能力问题？还是资源分配的问题？

接下来需要怎么做才能改善这样的结果？这是绩效考核和绩效管理之间的差异。

那什么是绩效管理？绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估业绩、帮助员工能力持续提升，从而实现组织战略目标的系统，完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，形成一个完整并且不断改善的循环。

顺利实施绩效管理的三个前提

1.领导者的决心。绩效管理的引进无疑是一项重大变革，虽然许多领导者有着强烈的变革欲望，但由于本能或是趋利避害的想法，经常会对现状妥协，甚至发生一点问题就打退堂鼓，导致无法推动变革。

2.全员的认同。变革的过程中必定有来自利益既得者的阻碍，这些人既害怕公司变革影响到自己的直接利益，又在不了解的时候就开始担心造成自己额外的工作压力，千方百计反对甚至阻挠变革的实施。

3.适合的方案。没有最好的绩效管理方案，只有最适合企业的绩效管理方案。许多企业准备导入绩效管理时，并没有分析企业现状，而是参照一些绩效管理做得好的企业，对照着他们的方案照猫画虎，这种的绩效管理方案脱离实际，只会越做越偏，越做越让大家抵触。

只有适合企业现状的，才是可以落地并创造价值的方案。

参考来源：德锐人效咨询

企业不同的发展阶段和行业特性，对应了不同的绩效管理模式，需要功能场景丰富人效管理工具作为依托，钉钉销冠应用—— 智能绩效，针对现今时代企业绩效管理痛点，对初创期、发展期、成熟期企业绩效管理模式进行了全面剖析，围绕企业目标管理（目标）、过程管理（计划）、绩效评估（考核）、绩效改进（总结）四大环节，帮助企业从战略落地到绩效结果应用全程追踪，提升组织人效，开启绩效使能新篇章！

如果你遇到了绩效管理方面的难题，可以 戳我或点击下方卡片，获取专业指导，也可以试用看看是否匹配需求，让「智能绩效」成为你的绩效管理工具。

绩效管理和绩效考核是两个不同但相关的概念。

绩效管理是指企业通过制定明确的工作目标和指标，对员工进行全面、系统地管理和评估的过程，包括目标设定、计划执行、绩效评估、反馈和指导、激励和奖惩等环节。绩效管理的目的是帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量，促进企业的发展和壮大。

绩效考核是绩效管理的一个组成部分，是对员工绩效表现的评估和衡量。绩效考核通常包括考核时间、考核标准、考核方法、考核人员等内容，旨在评估员工在工作中的表现和成果，并对员工的绩效表现做出奖励或惩罚。

绩效管理和绩效考核的区别主要在于以下几点：

1. 范围不同：绩效管理是一个全面、系统的管理过程，包括目标设定、计划执行、绩效评估、反馈和指导、激励和奖惩等环节；而绩效考核是绩效管理的一个组成部分，主要是对员工在某个时间段内的绩效表现进行评估和衡量。

2. 目的不同：绩效管理的目的是帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量，促进企业的发展和壮大；而绩效考核的目的是对员工的绩效表现进行评估和衡量，为激励和奖惩提供依据。

3. 周期不同：绩效管理通常是一个长期的过程，涉及到企业的整体发展和员工的职业生涯规划；而绩效考核通常是一个短期的过程，一般以季度或年度为周期进行。

总之，绩效管理和绩效考核是两个相关但不同的概念。绩效管理是一个全面、系统的过程，旨在帮助员工更好地完成工作任务，促进企业的发展和壮大；而绩效考核是绩效管理的一个组成部分，主要是对员工的绩效表现进行评估和衡量，为激励和奖惩提供依据。

绩效管理是包括绩效考核在内的一个完整过程，绩效考核是绩效管理的一个环节。

抛开理论、工具与“洋专著”，单从应用与实操的角度来剖析绩效管理与绩效考核的区别。

绩效管理，顾名思义，是“绩效”与“管理”。绩效即是“业绩”与“效率”，“管理”则是对业绩与效率的综合分析、评估与业绩达成的保障。绩效管理是包括企业行政、人力、财务、业务的“全岗位”、“全人员”的“全过程”管理。

绩效管理的标准、规范与准则，并非仅仅是针对员工的“考核依据”，而是包含企业所有部门、岗位与人员。没有例外，这是绩效管理能否得到有效落实的关键。

不难看出，绩效管理，是企业管理的机制或管理模式，是企业运营管理的“体系”，是除《企业管理章程》之外的企业运营管理“根本大法”，是企业运营管理的标准、规范与准则。

绩效管理，是一个“组织管理”与“流程管理”评估体系，是对组织进行基于“目的”导向的系统化“流程管理”，而不单是对员工的所谓“约束”与“激励”。

这是我们在应用“绩效管理”或“ 绩效考评”实操中的重大“误区”。如果“绩效”管理的目的单纯是为了激励、刺激员工，那就不是“绩效”，而是“计件”了。

绩效管理是“设计”出来的，而非”制定“出来。设计是以实际需求为目的，以要素条件为依据，是”限制性“”有条件“的，是不以某个人的意志为目的的；而制定，可以是制定者个人意思或意志的”文字“体现，是主观性很强的“条文”标准，难具备“实用性”、“实效性”与“可操作性”。

绩效管理的目的，是为了规避“ 短板原理”，遵循“等长原则”，消除“魔鬼堵车”现象而根据组织架构、资源条件、任务实况而设计的组织“ 流程管理”。在这个流程管理过程中，可发现过程节点、 流程组织、资源配置、时空组合、行为标准等方面的瑕疵与不足，进而改进、提高，实现整体组织管理的“优化”与“高效”，必要时可进行组织“ 流程再造”（包括生产流程再造、业务流程再造与管理流程再造），以提高组织管理的效率，体现组织“价值”与管理“价值”，并将这些“价值”，转换为企业“效益”。这是绩效管理的终极目标。

绩效管理体系、标准、制度的设计，不能由“人资”部门独完成。如果由人资部门独立完成，那就不是“设计”，而是“制定”了。理由1，人资部门不可能对所有的 业务流程与细节标准都达到“精通”，理由2人资部门作为企业“ 行政管理”而非“ 业务管理”部门，势必会产生“官本位”意识，可能产生的结果是行政管业务，外行管内行，结果不言而喻。

绩效管理可由人资部门发起，由 业务部门各个层面的业务主管领导、资深员工，共同设计、确定，主要内容包括各自的职责内容、职责边界、个人与个人、部门与部门间的衔接标准。这是绩效管理的宏观架构，标准明确后，形成绩效管理的“架构标准”。各个部门、岗位、人员工作内容的质量标准、数量标准、时限标准，各个部门、岗位、与资深员工共同确定，作为绩效管理的内容、标准与规范。由企业核心管理部门行文发布。

绩效考评是对绩效管理“体系”的综合“评估”,是由整个管理流程终端向始端“倒推”的分析过程。通过这个“考评”分析过程，可发现管理体系存在的“瑕疵”、缺陷与不足，进行系统性“纠偏”与“修正”。同样包括部门、岗位与人员。

绩效考核，是绩效管理结果的“责任落实”。这个“责任落实”，完全是部门或个人的“主观不作为”或“主观”失误所产生的部门责任与个人责任。

在绩效考核执行过程中，一定要做到公平、公正、公开，所有考核，必须有据可依、有据可查、有标可对。

特别需要注意的是，在绩效考核执行过程中，很容易出现“针对个人”、“向下考核”的“滥权”、“谋私”、“官僚”等“管理隐患”，甚至是“管理”灾难。这已不是“蝴蝶效应”的问题，而是“点燃的导火索”，后果可想而知。

对于员工来讲，绩效管理或绩效考评的结果，不仅仅是为了提高员工在“有效”工作时间内，实现“时间价值”最大化，更是检验组织管理流程的“结果依据”。

绩效管理的设计依据，是基于管理标准化、 作业标准化、流程标准化而形成的“考评”规范化。

在 绩效管理体系设计中，应建立“瞬间反馈”、“快速响应”的“ 联锁联控”机制，并在流程细节上实现“自控、互控与联控”。绩效管理，是没有“配合”的，所有管理与业务体系内的部门、人员包括管理协调、资源配置、服务配置、业务保障等要素资源，均以“看板”流程交接签认制度实现，完全是职责的“移交”，内容包括数量标准、质量标准、时间标准、交接标准等。所以在设计绩效管理体系之前，一定要先行设计并明确个人、部门的 岗位职责与清晰的“职责边界”，便于进行明晰的“交接签认”的落实执行。

绩效管理的标的，是“全员”管理，只有将参与项目、任务、业务的所有部门、人员全部纳入到绩效管理体系中来，才能对组织流程、效率进行有效的监控与反映。仅仅针对管理“终端”的员工进行绩效管理，最终结果就是不仅不能发现问题，提高效率，结果还会是“一地鸡毛”。员工是不会认可的。

绩效管理与绩效考核，并非各种“管理工具”与“表格”“机械式”的“硬结合”。格式化、机械式的绩效管理，所体现出来的是管理的所谓“程式化”与“制度化”，是“刚性”的，同时也是“脆弱的”。此种管理模式，除了体现管理者所谓的“管理知识”高、大、上以外，对企业的效率、效益，毫无作用与意义。此种绩效管理，重点放在了“管理”，而非“绩效”。同样，此种模式下的绩效考核，重点也是放在了对员工的考核，而忽视了对员工应该重视的“其他”。

更有甚者，有些企业更奇葩的行为是“指标性”考核，必须有百分比的“不合格”率。更奇葩与让员工与业务部门“愤怒”的是考核者（部门或个人）将完成“考核指标”，当做自己的“绩效指标”。

此种行为，对业务口的部门或基层员工来讲，无异于“吸血”，对企业来讲，更是拿着企业的工资，给企业“挖坑”、“埋雷”。这涉及到更深层次的管理问题，再次不做探讨。

绩效管理、绩效考评与绩效考核，可以比作钟表的机芯、表盘与指针。机芯是管理系统，表盘是绩效标准，指针最终结果，是员工。

指针与变盘的误差，可以进行手动“校准”（考核），但是当指针与表盘长期存在误差需要手动校准时，我们都知道是机芯出了问题，此时应该调整或校准的是机芯，如果不对机芯进行“校准”，对指针进行多次校准或更换指针，是不可能从根本上解决时钟误差的。

这就是绩效管理、绩效考评与绩效考核的关系。

上述文字，表面上看，“土的掉渣”，毫无管理的高、大、上可言。但是就是这些“土的掉渣”的文字，正是实操与应用的“血泪经验”总结，是几十年、几百个企业的“心路历程”。这不是玩笑。

上述文字，也是个人从业近30年“血泪教训”的“心得秘籍”。奉献共享，也许会有“抛砖引玉”的作用。经历不同、经验不同、角度不同，对上述文字的认识与理解也各有不同，也是“见仁见智”吧。