如何评价苏宁近几年来多产业和海外市场布局所取得的成果？

作为一家在线下占据较大份额的电商企业，到如今目前线上线下融合成果初显，可以说智慧零售是互联网时代慢人一步的求全之策，但也可以说这是规避了最大风险的巧妙转型。

开工没有回头箭，既然是开启了转型就没有回头路，如果守着自己电器零售的一亩三分地，市场份额会被进一步蚕食。但是在其他产业和业态的布局才能更好的帮助苏宁在这个智慧零售或者新零售时代来临之际，重新占领潮头。想必多业态和海外市场布局就是出于这一考量。

多产业和业态协同发展是否能按照理想状态发展还需要时间的检验。理智地看，现阶段内部渠道的打通和资源整合是一件工程浩大的事情。

比如明年重点发展的苏宁小店和苏宁拼购业务，前者定位社区便利店，对标711等类型的便利店，提供基于社区的差异化服务；后者是基于苏宁易购的供应链打造的社交电商模式，面向三四级市场，抢占拼购市场。

2018年伊始，苏宁就豪言要在过去一年开设4000家门店，在刚刚结束的年会里，数据显示，过去一年苏宁新开超过8000家门店，张近东也毫不避讳地表示这样的开店速度是零售业绝无仅有的。这其中有5000家以上都是苏宁小店。

一个内部新兴业态能做到如此成绩，是需要决心和信心的。从这份数据里能感觉到，狮子感知到了猎物的靠近，苏宁嗅到了下一个零售时代的无形硝烟，无论是小店或拼购都是一种边界的拓展，便是占据市场份额的关键。

近期也在社区周边看到了苏宁小店的身影，地理位置尚可，里面的商品种类还不够齐全。在邻家深陷撤离传闻，便利店行业经历洗牌的关键时期，苏宁的入局显得格外惹眼。

小店的使命远不止于此，苏宁希望基于小店来向线上的拼购业务导流，形成社区拼购生态，充分聚焦于社区，释放社区的消费能力，更加强调的是社群概念，而社区拼购里的消费者，有着更加紧密的时空界限，也意味着拥有更紧密的联系。

但是实际执行中，小店本身的供应链拓展、布局、选址以及一些细枝末节的执行问题往往可能影响到小店本身的流量。另一方面，拼购如果不借助小店这一线下流量入口，打破目前用户的消费习惯壁垒又有一定的难度。

概念与实际执行之间往往存在一层窗户纸，就看苏宁是否具有能力和魄力了。

但是这样的尝试未尝不是一种突破，一种边界的拓展。在互联网来到拐点之时，苏宁也期望再次拿回零售行业的主动权，全方位提升市场份额。

开疆拓土是一件雷厉风行的事情，但想要基于苏宁本身的生态来将这些业务发展到极致并不容易。资源在手，如何将各个业态累积的资源充分赋能零售这一核心业态，也是一个行业里没有可借鉴案例的课题。

比如旗下业内顶尖的体育媒体PP体育坐拥九大联赛版权，在做好自身用户体验的同时，如何向易购或者其他零售业态导流，这一领域尚无人涉及，也需要苏宁去吃这第一只螃蟹。

但是，一旦有了这些资源就有了无限的可能不是吗？

要说苏宁战略，就得从2009年的双十一谈起。

那年的11月11日，阿里巴巴旗下的天猫第一次抛出双11购物节的概念。力度虽小，但反响极大。

27个品牌，0.5亿元。

九年之后再看这些不起眼的数字，会感叹于那次网购活动给整个大陆地区的零售市场带来了多大的震动。

“小孩子才分好坏，成年人只看利弊”。网购确实让人们在购物中减少了旅途的奔波，节省了商品的成本。但是这对于实体经济却是一个致命的打击。

作为零售业巨头企业的苏宁，看到了眼下行业的窘境，深知如果现在不主动改变自己的命运，将来可能最先倒下的就是自己。

苏宁在09年做出了一个对于公司来说极为重要的决定，就是调整品牌战略，从实体经济带动互联网的模式转变为互联网带动实体经济。

也就是那个业界著名的“由+互联网到互联网+”的苏宁战略转变。

如今9年过去了，互联网+的运行模式已然成为了业界标配。当初作为第一批拥抱互联网的苏宁，如今又有了自己新的计划。

一．苏宁的海外国际化

在去年，苏宁公司高层人士和一众中国企业领军者在美国出席了中美企业家峰会。会议主要探讨了中美两国各个领域经济合作的发展方向。很显然，这是苏宁向海外扩军发出的一个冲锋号。一方面国内的互联网经济已趋近于饱和状态，苏宁急需新的市场来完善自己的商业体系。另一方面，苏宁也算是响应了国家的号召，作为代表国家的知名零售企业，扩大海外市场，学习新兴技术。

都在说苏宁把自己的品牌做到了海外，那他们又是通过什么方式做到的呢？

我们可以拿苏宁入主国际米兰这个事举例。

当时很多人都不太理解苏宁作为一个中国的电商企业，为什么要进军足球行业，而且一下子就把橄榄枝伸到了国际米兰那里。

其实这是苏宁国际化战略中，最重要的一环。众所周知，国际米兰是意甲联赛老牌强队，110年的球队底蕴和3.89亿的品牌价值，让苏宁愿意将其纳入自己国际化的版图之中，重点开发，长远打造。

另一方面，苏宁与国米的合作，让苏宁品牌的价值传播得到了最大程度上的体现与发挥。在这之前，大部分外国人只知道中国有一个电商叫“淘宝”。现在，在越来越多的国外场合，我们可以看到苏宁的身影，尤其是在国米的主场--梅阿查球场。

经历了两年时间的探索，苏宁基本掌握了如何正确使用这家百年俱乐部的说明书。在今年的苏宁进博会上，我们第一次看到了国际米兰的身影。国米IP在中国具有巨大的影响力，很多“老球迷”见证了国米从90年代走来的辉煌。这部分球迷基本上是购买力很强的阶层，加上他们对于死忠具有很强的归属性，这次与国米的合作可以让球迷在苏宁购买到国米官方授权的商品，甚至可以定制自己喜欢的商品，在上面加入有关国米的任意元素。实现了真正意义上的“国米ID”。

而苏宁也正在逐步实现着他们从“线下零售出发，O2O融合发展”的全球性战略目标。从完成效果上看，可以算是首战告捷。

二．苏宁的多产业布局

如果你以为苏宁这九年只是把自己的商业品牌推广到海外，那就太小看这家公司了。

苏宁从09年至今的9年时间里，不只是在互联网销售以及品牌经营上取得了进展，还投资地产，兴建影院，办贷款等等。这些都是苏宁在发展道路上，播下的种子。如今企业已经形成了苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资协同发展的八大产业板块的格局。

如今的苏宁，已然凭借八大产业布局，在海内外打出了自己的名声。

从宏观角度来看，八大产业相互贯通，相互支撑，形成了一个产业链条。这其中苏宁易购作为苏宁公司的元祖级产业，自然是占据产业中心位置。物流，科技，文创都是围绕易购服务。金融，置业则是充分发挥苏宁的体量，在金融领域开辟道路，这也是一个成熟企业的必经之路。金融的发展可以使苏宁在科研，地产，体育方面有更充足的资金投入。

当然，苏宁在品牌整合以及对外开发过程中也存在一些不合理的现象，据称加班文化盛行。但是客观来看，这也是每家企业在发展扩张期间都会遇到的问题，想要更好生存的前提，是要有更高效更优质的业务进入，只要双方合理掌握一个度，就不会产生不可调和的矛盾。

从上世纪90年代末开始，苏宁电器与国美电器便成为了老百姓心中购买电器的唯二选择目标，两家电器品牌分庭抗礼，势均力敌。

但是随着互联网的高速发展，苏宁选择了激进的路线，一举占据了电器市场，并把国美远远地甩在了身后。优秀的市场口碑外加正确的品牌运营路线成就了苏宁今天的成功。

而目前已坐拥八大产业的苏宁，却并没有停下脚步的意思，一系列的举动似乎表明，在苏宁人眼中，苏宁的未来仍具有无限可能。

有钱啊，国美没准哪天都被收了

战略方面还是比较有前瞻性的。而且可能是之前经过电商大战之后，苏宁一直分不到最大的那两块蛋糕。所以开始注重线上发展，但是刚开始对于习惯线下开店模式的苏宁，成为一家真正的互联网企业，也不是那么容易的，而且在线上稳定之后，线下也开始源源不断的进军。

苏宁最大的优势是执行力，所以一直势头很猛，但是现在一直在朝线上发展，就需要激发员工潜能，虽然这几年苏宁也在全力培养人才，对人才的包容性越来越强，但始终别家电商互联网公司都是从线上起来的，苏宁虽然现在势头较猛，但依旧还需要多努力。尤其是对电商员工的待遇，才能更加激起员工的潜能。

苏宁的战略合作还是很好的，各方各面都在推进，和各界都有一定的联系。而且大动作的去铺各种线下店，和各种品牌商开启线上线下的合作模式。直接在组织上改变，事实证明也是比较成功的，当初的各种不看好，确实是不等于不成功。而且在推动合作的时候也不忘打造人力资源供应链，并且在逐步不断的提高员工的心理资本。让组织模式和战略相适应，却让人力资源盯紧战略不落脚步，然后企业服务于组织转型。一层层相互循环，确保持续的发展进步的良性循环。

其实苏宁发展还是比较稳的，多方面都在逐步稳健发展。

第一次发展积累了不少经验，这也算是一笔财富吧。

所以之后发展比较稳妥。而且在苏宁发展后，大企业病虽然也有，但是也好歹一直在努力改正，这点也是比较重要的。

这个成果还是有一定策略和一步步的方向的。

刚开始通过公司上市，高管持股，还有各种期权、收入福利、投资回报等等，让员工从个人专项了组织了利益基础。

当基础建立好之后，又建立现代企业制度，帮助企业能够健康发展，达到上市首要目的。然后再从内部强化各种制度建设，进一步强化管控力。让软性文化起到刚性作用。

不过这一点做的还是有些刚赢了，导致很多人对加班以及业绩考核晋级晋职这些有比较大的怨言，没有将所有人都管制服帖。

再这一系列开始打造的时候，开始关注公司接班人的问题，也就是现在所说的管培生，虽然现在还是有一定的互联网公司的弊端，但是在这个大环境中只要自己肯努力，前途也是一片光明的。

总之，苏宁现在动作还是比较大的，而且最起码核心岗位的人也是很努力的，还是比较看好苏宁的发展。

作为球迷，我觉得最大的成果就是收购了国米~

走得很好的一步棋。扩大市场最直接也是最有效的一个方式，也是走向国际最好的方式。就如同前段时间苏宁和美的置业合作，签了大框架战略合作，这就相当于意味着电商走线下，是能够牵手商业地产，形成互补，产生1+1>2的效果。

但同时最大，也是最致命的问题，各种加班、绩效、考核都是种种的问题，再加上内部气氛逐渐在朝国企的氛围迈入，这对于一个互联网公司是最致命的问题，当员工激励不到位的时候，前途无望，离职率会大大增加，这个时候即使再互补，再大于2，也是无事于补的，最直接的反应就是，大部分应届生在接到更好地offer的时候会毫不犹豫的Pass掉苏宁，这对于苏宁来说也是直接的失去了一大波的人才。

虽然再怎么好，但个人觉得，除了苏宁的采销岗位，其余的还是选择别的公司吧。

其实说白了就是苏宁想做线上线下同时发展的巨头。虽然这几年发展的确实是不错，但是也可能是太着急了，虽然数据很客观，但是在很多人的心中，苏宁还是一家卖电器的企业。

而且大部分消费者并没有接收到苏宁多产业、国际化布局这些信息，说明目前苏宁在通过这些战略所打造的品牌效应还没有产生，或许是苏宁拓展的产业并不为大部分消费者所了解，又或许消费者内心固化的品牌形象无法迅速改变，总而言之，这步棋还是有待观望。

谢邀。

作为一个电商或者说是互联网公司，扩张多产业是必然之路，而且现在大家都在努力的扩张，发展各种产业包括海外产业。这样可以扩大公司的市场，促进利润增长，形成一个良好的循环圈，提高盈利。

可是好归好，这些战略已经持续了很多年，收购和合作了很多品牌方，到现在单一产业在各领域内还只能算是相对靠前，并没有成为行业的领跑者。人们通常只会在意第一第二，没有做到行业标杆，就没法形成品牌增值。

目前来说苏宁八大产业内部资源整合能力仍然有待改进，很多资源都未能形成联动，这也与其庞大的内部架构有关，如果能充分调动各产业各业态的资源形成联动，才能把这种布局的价值最大化。