制定OKR的过程中，如何评价某一目标及其关键结果制定的好坏？

WMC团队历经千万次的客户问题，总结了一个万金油公式：

例子：

因为发布了一场发布会所以产品知名度一定提高了吗？极端的例子，没人来参加没有媒体报道。所以你工作的重心行为的准则就是完成一场产品发布会吗？当然不是。

因为注册用户达到了5000万，所以产品知名度很高了吗？有点逻辑关系了。

再看一个成熟一点的例子：

这家公司的OKR定的相对好很多。套在公式里面正常感觉没有太大的异议。

所以我们发现一个联系，关键结果不就是目标的另一种说法吗？这之间是一种直接的强因果。

一个解决方向问题，一个解决途经问题，但是KR的表现绝对不是手段的说明，而是某种手段作用下的关键结果。

借用linkedin的一张图，说的比较清楚。

从大的方向来说，企业使命愿景价值观目标都是解决方向的问题。那么多的企业差异在哪？方向不同。明确了方向之后，KR解决的是怎么到哪去的问题。这就是两者之间大概的逻辑关系。

搞清楚了这个逻辑关系，OKR自然写的清楚。关于OKR的三对关系，另见： OKR在国内超大型企业如何落地？

当然，如果你需要软件来落地OKR， 点击注册试用国内首家OKR落地软件Worktile，一定不会让你失望。

从 Tita OKR 管理软件抄了一个公式：

目标公式:

动词 + 你将要做什么/渴望做什么 + 为了/因此（业务影响）
举个例子: "提高我们年度用户大会的出席率和参与度，为了提高客户的续费率。"

关键结果公式：

动词 + 你要跟踪的内容 + 从X到Y
举个例子: "将客户续约率从70%提高到90%"

有很多同学曾私信问我，说不知道制定的OKR对不对，经常一不小心就搞成了另一个 KPI。

其实这个问题并不是很复杂，只需要搞清楚 OKR 的制定标准，并按照它去衡量你的 OKR 就可以了。

制定目标 O 的标准

第一，在制定目标时，一定要做到“紧扣背景，抓住重点”。

“紧扣背景”就是要让你的目标去承接团队或者上级的目标。

“抓住重点”则意味着你要让自己的精力聚焦到最重要的事情上，所以目标的数量最好不要超过 3 个。

第二，要做到“一看就懂，不模棱两可”。

能用一句话解释清楚目标，那就不要用两句话。

举个例子：“优化行政安全管理 ”你不能说成是“夯实安全管理基础预防，精细化险情排查方案，打造高效的危机处理能力，有效赋能险情控制 ”。拒绝互联网黑话，从你我做起。

第三，要有“挑战性”。

要制定一个能够给到自己压力与动力，又不至于把自己压垮的目标。

假设你的心理预期是“签订一家低于市场价 20% 的采购供应商 ”，那么你可以适当的给目标来点挑战，比如设置成“低于市场价的 30% ”。但如果要设置成“低于 70% ”，那就有点太难为自己了。

制定关键结果 KR 的标准

制定的关键结果 KR 一定要符合 smart 原则，并且要对目标做到有效地支撑，不能多也不能少。

什么是 smart 原则？其实就是五个标准：具体、可衡量、可实现、相关性以及有时限。

这样听着，可能还不是很好理解，我们来看一个例子。

O：重塑身材，拥有健康完美的曲线
KR1:规律饮食，素食为主，3个月内减掉18斤
KR2：开始锻炼，每周参加3次瑜伽塑型课程
KR3：健康作息，80%的日子睡眠超过8小时

在这个例子中，不管是“3个月内减掉18斤”“每周3次瑜伽课”还是“80%的日子睡眠超过8小时”，都遵循着 smart 原则的具体性与时限性，并且这些数据可以很好的对 OKR 进行衡量。

整体的计划并不算轻松，但也绝非异想天开，足够支撑减肥的目标了，这就是可实现性与相关性。

怎么算是不多不少的有效支撑？有一个很简单的方法：在设定 KR 时，你不妨试着模拟一下：去掉一个 KR ，目标 O 是否能够实现？当 KR 全部完成了，目标 O 又能否实现呢？

好了，今天的分享就到这里了，如果你还有其他问题，或是正在寻找一款 OKR 工具， 点这里即可免费咨询与试用>>

当你了解了这个工具的起因和作用的时候，你才可以考虑这个工具是不是适合你的公司。如果你100%照抄Google OKR的方法，我想说，你有一定会走不下去，或者失败。你需要做的是理解你想要解决的问题，然后掌握OKR的精髓，合理做一些调整，适应你的企业。

OKR VS KPI

OKR的操作指南

当你了解了上面所有，并且了解自己想要的东西的时候，而我觉得你才应该开始了解下面的内容，如何使用这个工具。并且懂得如何做一些调整，以适应自己的企业。

比如说，你的OKR的考核结果就是和绩效挂钩。有人说，OKR的原则是不挂钩的，那又怎样呢？OKR只是一个名词而已，真正需要的是解决问题的核心方式。也许，若干年后，我们又发现了OKR的不足，又有了替代OKR的新的目标管理工具呢。

接下来介绍一下OKR的使用方法：也可以参考另外一篇文章《OKR使用手册》

1、设定O，Objective 什么是目标？

Objectives

将公司的战略目标进行分解，分解到部门、团队和个人，目标是有一致性的。公司的战略目标，是来自于核心团队的共识。

2、设定R，什么是关键结果？（我如何完成目标）

实现每一个目标而要达成的关键任务结果是什么。关键成果（Key Results）应该明确地将目标实现变成可能，并且关键成果应该是可测量的，数量有限的，有时间限制的。

3、设置多少个OKRs 是比较理想的呢？

最佳实现表明：设置4-6 个目标，每个目标设置5 个或5 个以下关键成果是比较理想的，合适的。

4、执行过程。

通过Q1、Q2、Q3、Q4每个季度召开全公司范围的跟踪进展会议，掌握目标的进展和执行情况。并且通过OKRs 仪表板， 演示个人、团队、公司的目标级联，并设置相关联的绩效指标。

• 要求员工设置个人OKRs
• 在员工设置目标一天（一周或者一个月，各企业根据自身情况确定）后，安排一个时间，经理一对一的跟员工沟通、调整OKRs；
• 安排一个时间，在更大的群体讨论确定部门OKRs；··
• 安排一次全体会议向每位员工传达公司

执行周期

5、评分

通过不同层级的OKR Review Meeting，对个人OKR，团队OKR、部门OKR进行打分。让当事人对打分进行说明，其他人可以反馈意见，最后达成一致。同时在OKR Reviewing Meeting上要宣布下个季度的OKR。

6、范例

OKR的使用手册，可以在微信公众号（ni-yunhua）后台回复：OKR，下载《OKR指南白皮书》。

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作者简介：倪云华，著有《共享经济大趋势》。早期担任跨国公司管理咨询顾问，包括普华永道、IBM、安永；后参与互联网公司创业。多家创业公司顾问，创业导师。

微信公众号（ni-yunhua）。也可以在“在行”上找到作者，进行交流。

如何制定OKR，可以微信小程序搜索【OKR知识社区】，关注更多OKR知识。

目标（O）的制定

1. 目标（O）的来源

①基于战略目标

不管是任何层级的 OKR 制定，明确战略、符合战略是 OKR 制定的首要前提。

使命愿景：为什么存在？方向是什么？

战略：什么对总体成功最重要？

OKR：近三个月应该聚焦做什么？怎么能实现？

基于战略目标制定的 OKR 一般应用于组织高层，比如公司级、一级部门的 OKR。

②基于 BSC 四个维度

学习成长维度：能力提升、人才保留、企业文化、学习平台等

内部运营维度：运营效率、市场转化能力、开发新产品、社会贡献等

客户维度：购买体验、客户关系、产品体验等

财务维度：增长战略、股东收益、 投资回报率、新业务收益等

③基于上一级目标

上一级的 OKR 由下级全部承接负责

- 上级 OKR 的 KR 成为下级的 O

- 下级 O 对上级的 KR 由支撑作用（部分影响）

④基于已有 KPI 指标制定

选择 KPI 中难度最高、最重要、最复杂的指标作为 O2. 目标（O）的原则

①绝对支撑战略发展方向

②聚焦，3-5 个

③有野心，有挑战性

④能够鼓舞人心

⑤360 度制定，鼓励自下而上

3. 目标（O）的撰写

①目标=动词+名词 例如：优化销售流程

②目标=动词+形容词+名词 例如：打造旗舰型手机

③目标=副词+动词+名词 例如：大幅度提升品牌影响力

④目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词） 例如：变革绩效管理，以提高组织活力

▏关键结果（KRs）的制定

1. 关键结果（KRs）的来源

①按策略制定：依据商业逻辑，比如销售收入=流程+ 转化率+客单价

②按维度制定：依据目标的衡量维度，比如旗舰手机=媒体认可+1 亿像素+超级快充

③按任务制定：前提是实施的路径已经非常清晰，有成熟的经验，比如项目制 OKR，一月

份完成 XX，二月份完成 XX。

2. 关键结果（KRs）的原则

①具体可衡量，遵循 SMART 原则

②有挑战性，鼓励创新

③聚焦，2-5 个

④描述结果而非任务

⑤绝对支撑目标

3. 关键结果（KRs）的撰写

①度量型

正向度量型：出现增长、提高、加快等词语，比如网站转化率从 10%提升至 15%

负向度量型：出现减少、降低、消除等词语，比如客服响应时间从 2 分钟降低至 30 秒

范围度量型：出现不多于、不少于、不高于等词语，比如客户满意度不低于 85%

②里程碑型

二元性，结果只有完成或未完成两种状态，比如第二季度上线一款绩效管理软件

编辑于 07-03・著作权归作者所有

开门见山吧，给大家推荐一些OKR自测妙招，来检验你的OKR是否是一个好的OKR，同时，我们可以借助OKR工具，也能事半功倍哦。

1、如果你只用了5分钟就写出了一个OKR，那么它通常不会是一个好OKR。请重写。

2、如果你的O超过2行，它很可能就是不清晰的。

3、如果你的KR描述中充斥着内部团队术语，例如“发布 Foo 4.1”，它们通常就不是好的OKR。真正重要的不是“发布”这个动作，而是其所造成的影响（Impact）究竟是什么。为什么Foo 4.1很重要？更好的表述是这样的：“发布Foo 4.1系统，促使注册用户数提升25%。”或者简单地写成这样：“提升注册用户数25%”

3、使用真实日期。如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天，你制定的计划就很可能是有问题的。

4、确保你的KR是可度量的：KR必须是每个季度末可以进行客观评分的。“提升注册用户数”不是一个好的KR，“在5月1号前提升日均注册用户数25%”则是一个好的KR。

5、确保度量指标是清晰的。如果你说“一百万用户”，你要指明这指的是全时段用户，还是只是7天活跃用户。

6、如果你发现有些重要活动或者重要活动的相当一部分工作量没有包含到OKR中，请把它加进去。对大型团队来说，可以对OKR进行分层，采用OKR级联的方式去对OKR进行分解：上层团队关注大颗粒度OKR，下层团队关注小颗粒度OKR.

7、确保那些需要横向协同的OKR在每个支撑团队都已制定相应的KR在支撑它。

快用这些小技巧来测试你的OKR是不是一个合格的OKR吧哦。

OKR在实施过程中，都面临着一些共同的问题：目标制定不明确、不能有效分解目标、O的设定不具有挑战性、KPI可量化的固化思维、绩效考核还要不要，等等，这些问题如不能有效给予理清和指导，会导致OKR在执行中出现严重偏离初心，成为绩效考核的工具或推进不下去。

OKR在中国企业的应用中，主要出现一些水土不服的问题，导致不能有效推行，如：公司目标没有有效分解到个人、OKR没有透明化、不知道如何奖励OKR优秀者、等等。究其原因主要是因为：目标设置没有战略支撑和引导，目标分解没有做到可衡量，关键成果缺乏可挑战性，个体没有被激发出来，OKR是否能与绩效并行，需要打造适合OKR发挥应有作用的环境。

所以需要全体重新认识OKR，并弄清在实施过程中的每一个坑，然后才能有有效。

随着互联网时代的不断发展，在这复杂多变的市场环境下，传统的KPI绩效考核方式越发难以应对现有环境的挑战，已经无法进一步地反映员工的工作和激励员工以及促进企业进一步发展了。

这也让本在谷歌、领英、英特尔等大型外企中大放异彩的OKR目标管理法在引入国内迅速卷起一股OKR学习热潮。

百度、京东、小米等国内大厂率先引进实践并获得成功，也引起了其他企业管理者的关注。

但是，在企业引进落地实践OKR的过程中，同样也存在这部分的“反对声浪”称：OKR没有想象中美好、OKR无法融入中国企业等等。

细究其中原因，往往大多都出现在OKR的制定环节中。

于是，经常出现有网友求助“XXX岗位OKR应该怎么设置？”等类似的问题。

求人不如求己，怎么样制定员工个人的OKR？

其实，OKR的制定并不复杂也不困难，只需要你遵循一定的原则即可。

首先，在制定OKR时需要制定目标O，而制定目标O则需要我们认真地回答一个问题：

我们到底要的是什么？

在工作生活中，存在着无限多的任务和事务需要我们去处理，但是我们无法拥有无限的精力去一一完成，每个人的精力都是有限的。

那么，如何将有限的精力投放到最具价值或者最高产出的事务中呢？

这就需要我们思考：如果我们只能完成一件事的话，那么我们需要优先完成哪件事？

这就是聚焦，将我们的目标进行明确同时暂缓其他干扰项，将所有的注意力所有的资源都投入到最重要的那件事上，优先完成最重要的目标。

这就是OKR所一再强调的“聚焦目标”。

在制定目标O的过程中，我们需要满足：

清楚地表达目的和意图；
具有挑战性且现实可行；
必须真实、客观，绝不含糊；
旁观者应该能够明确无误地判断出一个目标是否达成；
目标的达成应对组织产生明确的价值和意义。

在制定OKR时如果O的方向不对，KR写得再漂亮也没用。

因为KR的目的是为了支撑O，O才是OKR的核心，实质上O是OKR中what的层面，解决了做什么的问题，也就是目标。

搞定了目标O之后，接下来我们就需要根据目标O制定相应的关键结果KR了。

关键结果KR其实是在回答OKR中的How问题，在这里我们可以理解成目标O是定性的，而关键结果KR则是定量的。

也正因如此，在制定关键结果KR时，我们必须遵循SMART原则。

同时，在制定关键结果KR时应该满足：

定量的；
清晰可衡量，一旦 KR 达成了，能有力地推动目标的完成；
必须是产出导向，而非动作导向；
必须能自证其是否已完成。这个证据必须是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等；

关键结果KR是基于结果而考量的而不是基于任务，这个要求的是结果！结果！！结果！！！

如果 KR 中包含了“咨询”、“协助”、“参与”、“分析”这样的动词，一般都是描述的行为动作，而不是我们要的结果。

另外一个角度，关键结果就是从“用户”出发，描述对用户产生的影响。

在关键结果KR制定完成后，我们可以这样去验证：

这是必要的吗？这是重要的吗？这是需要付出更多的关注和精力的吗？
在关键结果KR完成后，问问自己：完成了这些关键结果，可以实现目标吗？

相信到这里，你对于如何制定OKR的问题应该已经有大致的框架了吧。

在企业管理不断发生变化的现在，如何快速适应并配合企业落地实践OKR是我们终将面临的问题。

OKR的全新时代即将来临，你还不赶紧学起来吗？

制定可行性的OKR至少满足两点：

• 1. 遵循SMART原则
• 2. 遵循五四原则

首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：（S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-based)即明确性、衡量性、可实行性、相关性和时限性 也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。

五四原则指：不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）。为什么要这么设定呢？OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。

制定出可行性OKR, 再看看它是否具备OKR六特点

• 特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持
• 特点2：OKRs中最多五个O（目标），每个O（目标）每个O目标最多四个KRs（关键成果）
• 特点3：OKRs必须要可量化的，符合SMART原则
• 特点4：OKRs目标设置时要有野心和挑战性
• 特点5：每个人的OKRs在全公司都是公开透明的
• 特点6：OKRs每季度都打分，并且公示

节选： OKR的落实过程中如何判断设定的OKR是否是合格的OKR？ - 北极星OKR知识库

我们公司这个季度开始实施OKR，但是大家在制定过程中，有的OKR制定的像KPI，有的定的像目标分解，这让我们很困惑，怎样评判起好坏？

一、首先说一下目标“O”的特点及目标好坏的评判标准：1、鼓舞人心的；2、定性的；3、产生价值的；4、可以达到的；5、有时间周期的（一般季度）；6、在团队内可控；

二、再说一下关键结果“KR”的特点及关键结果好坏的评判标准：1、定量的；2、有挑战的；3、具体的；4、自主制定的；5、经过垂直、水平对齐的；6、驱动正确的行为的；7、进度信息可查询的；

三、最后分析问题：

1、OKR制定的像KPI：如果目标“O”制定的像KPI，说明没有理解目标“O”的含义，目标的含义是努力的方向，通常是定性的，而KPI通常是量化的；如果关键结果“KR”制定的像KPI，是有这个可能的，两者都是一种衡量方式；如果设定的目标值二者相似，则说明OKR难度不够，OKR要求设置的值具有野心、具有鼓舞人心的特点，如果只是稍微努力一下就能达到，说明OKR设置的难度不够。

2、有的OKR像目标分解：OKR首先也是一种目标管理的工具，所以组织内所有层次的OKR最终目标还是要实现企业的整体目标。但OKR在制定过程中，探讨的是高层次目标与低一层次目标之间的影响关系，而不是数据分解关系，强调的是目标。OKR制定过程中，同时还要与其他团队/部门的OKR进行对齐，重点是部门间协作类工作的确认。而KPI的制定过程，则通常是数据或支撑性数据的分解过程，强调的是数据，是上下级数据的分解。

1、对目标定的好坏我们可以从以下7个角度去考虑

1）数量3-5个，保证聚焦

2）目标的类型包含业绩类目标、工作职责类目标、团队管理类、个人成长类目标

3）对上级的目标有支撑，对同级的目标有协同

4）目标体现了战略重点的工作内容，对业务或组织有价值和意义

5）目标的达成过程中会提升自己的能力或迭代自己的认知和方法

6）目标是有一定挑战性的，让你感到非常兴奋

7）设定目标体现了对外部客户、竞争对手、内部客户、部门内部的思考

2、对关键结果的好坏，可以从以下6个角度考虑

1）数量3-5个，保证聚焦

2）对目标的达成有充分的支撑作用

3）清楚地说明要交付的成果、里程碑

4）清楚地说明衡量标准（能量化）

5）清楚的说明达成措施

6）清楚的说明完成期限（具体的日期）

OKR 如何评估？

在制定 OKR 时，如何写好一个O，让很多人绞尽脑汁…

明确一点：O是你要做什么，它代表的是清晰的方向。

可以用下面的公式检验：

公式一：动词+名词（要做什么/渴望的结果）

例如：优化销售流程

公式二：动词+形容词+名词（要做什么/渴望的结果）

例如：打造旗舰型目标管理系统

关键结果是否 OK，一个是看 KR 是否可衡量，是否可挑战，同时需要反思，KR 都完成了，目标就能达成吗？

以上如果都 OK ，那么就是一个好的 OKR。在 Tita OKR 知识社区中有很多锦囊，大家可以参考。

传统绩效考核因为种种原因造成员工的潜力不能被充分激发，企业目标难以实现，因此绩效考核方式逐渐向OKR过渡。OKR成为近几年各大中小型企业都在学习并且相继实施的创新的目标管理方法。但无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，在实施OKR时都会面临一些共同问题：如何将目标制定明确、如何有效分解目标、如何将目标设定得具有挑战性、如何不受KPI思维的影响、如何与绩效考核兼顾等，这些问题如不能给予有效厘清和指导，会导致OKR在实施中偏离初心。我结合过去多年的咨询经验，在这里为广大管理者在OKR在实施中遇到的这些问题提供一些可借鉴的思路，帮助大家发挥OKR应有的作用。

如果我们不知道从何入手来制定一个目标，有一个方法：提出一个关键问题，从当下面临的问题开始思考。这就可以回答“意图是什么”。

O的使命就是定性，说清楚要去哪里，为什么要去。然后才是我们熟知的一些标准：鼓舞人心、激进长远、可实现……

举个常见的、简单的例子。

“O: 减肥15斤”。这个目标就没有说清楚为什么要减肥？为了身体健康减肥，还是为了追求漂亮女孩减肥？意图不一样，设置的关键结果也会不一样，后面的行动更加会不一样。

再来说KR的制定。你也一定知道KR要符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关性的、有截止日期的），很多管理者以此来判断团队的OKR是否合理。

符合了SMART原则，就一定是好的KR吗？答案是否定的。

如同O的制定过程一样，这些表象的原则并不是最重要的。重要的是想清楚业务逻辑和目标达成的路径。

有一个大前提，KR不能单独拿出来评判，要在O的背景下去制定KR。也就是说，KR是用来支撑O的，为O负责。

举例，“KR：提高20%的优惠券消耗率”。看上去这个KR没毛病，如果是为了达成提高营收的目标，它确实不错。如果O是“提升客户忠诚度”，这个KR就没什么价值，因为这个结果不能帮助实现“提升客户忠诚度”。

在大前提下，制定KR的其中一个思考方式：影响目标达成的关键要素有哪些？这些要素现在是什么状态？要达到什么程度才能帮助实现目标？

优化前面说到的减肥例子。

O：两个月内引起心仪对象的关注，赢得好感。

KR1：与健身教练一同制定塑形计划，科学减重10斤。

KR2：结交TA身边的朋友，一起出去玩的时候带上我，让TA认识我。

KR3：了解TA一个兴趣爱好，与TA一起参加活动。

这个案例中，可以看出这个人思考的路径，要想引起对方关注，从几个层面展开：自身形象的塑造、从TA身边人下手、直接与TA产生互动。

可能有些人也发现一些问题，这些KR是可量化的吗？这里面需要澄清一下，“可衡量”不一定非要数字化，如果大家理解的那个结果状态一致，又有什么不可以呢？ 例子中，TA记住了我的名字，就是认识了，当然可衡量。

同理，一些支撑部门的工作，也可以做到可衡量。

当然，常见的KR制定还有里程碑式的，即什么时间点完成什么事情，按照时间线来梳理。这是我们都比较擅长的，一般项目实施过程中的用得比较多。就不再赘述了。

对企业、部门所产生的市场(Marketing) 影响力或是销售(Business) 影响力！

有例子吗？可以针对性讨论。

首先，绩效本身是后验证。是管理团队采取措施之后，对商业过程效果的验证。

其次，目标是永远跟随商业过程的，没有什么所谓好的目标，目标是管理团队定出的方向，与总体方向一致的符合管理意图的目标就是所谓的好目标。

再次，OKR中的KR其实与KPI没有本质的差异，都是对目标的量化，因此，很正常一部分OKR实际就是组织KPI的分解。

最后，员工们需要问股东方与管理团队，什么是我们值得用全部身心来达成的目标，如果，管理团队能够简单、明了和有震撼力的表述清楚，那么公司实施OKR就才具有基础。否则，管理层说的东西自己都不相信，那纯粹就是忽悠吃瓜群众，根本不具有实施OKR的基础。

OKR 的制定，都有相应的规则和特点。只要做到以下三点，OKR 制定才算是成功：

一、符合 OKR 的整体特点

1. 聚焦。分清主次，集中力量办大事。
2. 对齐。公开透明，上下一致。
3. 协同。平等沟通，高效协作。
4. 责任追踪。每一个关键结果都有地方落实。
5. 挑战性。不做易事，激励自驱。

6000 字干货长文，一篇文章掌握 OKR 精髓：

二、符合目标制定的 5 个要点

1. 目标实现后，可以给公司带来明确的价值。或者对公司战略、使命愿景等有支撑作用；
2. 有挑战性，也有实现可能性。；
3. 目标要聚焦，在 OKR 的迭代周期内可执行。不定悬浮宽泛的目标。
4. 鼓励自下而上，公开透明地制定。让员工主动思考，提高参与度、接受度和积极性；
5. 目标要定性，能够鼓舞人心。

你想知道的 OKR 知识，这篇文章都有：

三、符合关键结果制定应遵循的 SMART 原则

1. Specific 明确 —— 明确描述具体行动、任务、产出等。
2. Measurable 可衡量—— 目标可量化或提供定性指标可衡量。
3. Attanable 可达到 —— 这个目标可以实现。 鼓励挑战性，建议不与绩效挂钩，避免员工刻意降低难度。
4. Relevant 相关性 —— 与目标是相关联的，当KR全部实现，目标能不能实现？可以，则 KR 的制定是成功的。
5. Time-related 时限性 —— 可在特定期限完成的。

如果你想要更深入了解 OKR ，推荐阅读这篇 6000 字的长文干货，可以当做是《OKR 实践指导手册》进行参考，文末还附赠囊括七个部门的 OKR管理系统模板，让你一步到位进入 OKR 实战：