向上管理：管理自己的老板

分享到

向上管理：管理自己的老板

作者陈天火龙果软件发布于 2014-8-29

为什么有人在台下聊天能滔滔不绝，一上台发言就磕磕巴巴无所适从？“走上台”就意味着平等、亲密的关系被打破。和老板相处之道也类似，越是将老板放在高高在上的位置，如同图腾一般，就越无法和他有正常的关系。

了解老板并构建双向关系

当我作为职场新人第一天报道时，就很好奇将要面对的是一位什么样的老板。他是一位斯文的中年人，个子不高，戴副眼镜，书生气十足，一看就是从程序员升上来的管理者。他给我指定了一个Mentor（导师）后，就很少管我，除了周会我们只是在一起吃饭时聊聊无关痛痒的事情——往往是新闻上那些无聊的八卦。给我分配什么任务我就做什么，我从来不挑工作，但也没太多主见。就这样，我唯唯诺诺地度过了职场新人的第一年。

坦白地说，我的老板对我挺好，还帮我申请了公司的一个大奖。但我们除了技术和八卦外，从来没有更深入的交流。他不会问我有什么样的诉求，未来希望的发展方向是什么；而我也从不关心他工作上背负的压力，以及他究竟对我有些什么期望等。不仅如此，就连工资、奖金多一点少一点带来的心理不平衡，我也不会流露出来，更别说抗争。那时的我和大多数职场新人的想法一样，不会刻意讨好老板，也不会和老板作对，也就是“说什么我都照做就OK了”。

后来我换了家公司，是一家在业界很富名望的外企。我的新老板比我大不了几岁，他给我留下的印象是“爱玩，开一辆二手‘大切’，霸气”。他总是在给大家安排任务时和我们唠唠家常，偶尔还会在小黑屋里两人一起聊点严肃的话题。起先我并不适应，还会把自己遮得很严，不怎么敞开心扉，后来逐渐放开了些。有次他邀请我参加他的几个同事朋友的私人聚会，这令我受宠若惊又有点不安，半推半就下最终我还是出席了。大家在河边烧烤，聊着各自的家庭、生活、事业和理想。回来的路上，我看到了他野性的一面：途中有辆“马六”危险超车险些出事故，这惹恼了他，一路猛踩油门狂追，嘴上还骂骂咧咧，全然不顾他媳妇让他冷静的呼喊。狂追几百米后，那车车主被这气势吓住了，默默靠边让出车道停了下来。而他驱车靠近那车，摇下窗户狠狠瞪了车主一眼，然后扬长而去……

这次聚会后，我和这位新老板的心理距离似乎被拉近了——我重新认识了我的老板。对我来说，他的形象逐渐丰满起来，开始有血有肉。

了解老板（及其诉求）很重要。了解老板的性格特点、工作经历、家庭情况甚至是喜欢吃什么等这些小的细节，有助于你把他当成和自己一样平等的一个人去看待。这就是为什么有人在台下聊天能滔滔不绝，而一上台发言就磕磕巴巴无所适从？尽管可能面对的人群未变，但“走上台”也就意味着这种平等、亲密的关系被打破。和老板相处之道也类似，越是将老板放在高高在上的位置，如同图腾一般，你就越无法和他有正常的关系。

管理双方的目标和期望

后来在我和老板间的One One Talk中，我渐渐有话直说。他提出对我的期望，相应地，我也表达出对他的期望以及我的工作目标，然后试图把双方的想法加以协调。老板自然是要管理下属的期望和目标，但我的经验是：作为下属，你也需要好好管理双方的期望和目标。如果老板对你的期望和你对自己的期望有所偏差，需要及时反馈，同时也需要将你对老板的期望及时传达。这就像是谈判，老板对你施加影响，你也可以反过来对他施加合理的影响。当然，如果双方的目标差距太大，除非你更换工作岗位，否则需要以老板的目标为主——因为他是给你定岗发工资的那个人。

管理双方的期望和目标非常重要。它决定了今后的日子里你工作是否快乐。在年度Review中，我会明确告诉我的老板我不希望做的事情，比如说监控项目、把握进度等项目经理的工作，当然，紧急情况下需要我协助做是没有问题的，但前提是不希望这些内容成为我的日常工作。因为我喜爱琢磨技术胜过这些，如果让我去做，即使能做好，也会做得不开心。其实，在这种小问题上，老板一般会让步的。如果你不表达，老板也许想当然认为你比较适合某某工作，而其实你根本不喜欢，或者他为了你的前途考虑而给你分配这样的工作，那你可是哑巴吃黄连有苦说不出，只好硬着头皮做，久而久之会厌倦工作从而萌发离开的念头——如果因为这种原因离开一家公司，对大家而言是双输。

但天下没有不散的宴席。一个人离开一个团队、一家公司去寻求更好的发展也是一种必然。不要羞于说出自己的想法。以我自己举例，在第二家公司的六年间，我一共换过三个团队。要么是因为我认为在某种技术上已做到瓶颈了，再继续就是重复劳动；要么是因为公司的需要，安排我接手某个团队。总之，无论换团队还是换公司，不用藏着掖着，把你自己背后的想法和原因直截了当地跟老板沟通，很多时候会有意想不到的收获。

2008年初，我感觉自己在当时的Team中已做到最好了，再继续下去的动力不大，于是找了几家公司开始面试，最终决定去其中的一家。之后我将准备离开的想法和背后的原因直接跟老板谈了谈。当时我认为早点提出让彼此有个准备，尤其是将工作交接做得更平滑些。交谈中，直接老板看我去意已决并无太多阻拦，反而给我很多不错的建议，此外还让我谈谈对他的工作的建议。之后大老板又找我深入地谈话，这次谈话中，他帮我发现其实我想要的东西目前的公司都能提供：薪水、成长、空间。他还重点提及公司的创业文化和基因，以及我在公司中积累下的口碑和人脉。最后他让我休息几天，仔细分析利弊，做个SWOT分析后再综合考虑。而我照着做了——列了整整两页纸，最终的决定是留下来。

这种分析的思路后来对我考虑问题帮助很大，有类似问题时我还会详细地做SWOT分析，综合各种输入，想明白后再做决定。很多人跳槽仅仅为了20%~40%的涨薪，这样其实并不值。换团队或公司是为了实现个人财富（价值）的提升，而薪水仅仅是财富的一部分，还有很多其他的比如说人脉等，这些无法用薪水估量。

英语中有个短语叫“mutual respect”，就是指相互尊重，在管理的课程中经常提到。老板和员工相互尊重的基础是相互了解、信任。作为员工，不要被动地等待这一切的发生，通过自己工作上的努力，通过敞开心扉、直截了当地沟通，去主动寻求“被尊重”。

管理老板的时间

每个人的时间都是有限的，事情越多，可分配的时间就越少，而老板的可分配时间更是如此。我现在的老板管理跨越不同时区的几个大团队，每天忙得不是在会议室里开会，就是在去会议室的路上。当他来北京出差时，我们还常常能有一些时间聊聊；当我到总部出差时，却连见一面的机会都很少。所以作为员工，你要懂得管理老板的时间——主动地要求他们在日程表上匀出“为你服务”的时间。否则，一忙起来，他们就会把你的事忘得死死的。

我一般会主动和老板约见面的时间。频度每月至少定期聊一次，大约半小时。这听起来似乎并无特别，但想象一下对于要管理数十人团队的人，每月不计其数的会议，这点时间真称得上弥足珍贵。当提出约见如果我老板说不行，我会退让请他给出合适的频度和时间点。这里有个小技巧，《影响力》一书中提到过一种谈判技巧：先提出不那么合理、对方肯定会拒绝的方案，等拒绝后再抛出一个较为合理的方案，那么达成一致的机会要大很多。

我不仅会跟直接老板要时间，还会跟老板的老板，甚至有可能的话，跟跨两三级的老板约时间聊聊。工作中总会有各种各样的疑问，找些人聊聊会有很多意外的收获。而实际中很多工程师除非逼不得已，否则绝不会找大老板跨级聊天，他们认为这样做并不妥，有打小报告的嫌疑，或者觉得根本没有必要。其实不然，在企业中工作，要尽可能利用一切的资源帮助自己成长，让自己增值。很多人想成为更好的工程师，也有不少人想成为一名管理者，这都是很好的想法。但仅仅是坐在那儿自己琢磨或者抱着一堆书学习是远远不够的，你需要善于利用过来人的经验。不少公司会给初入职场的人分配Mentor，但这仅限于初入职场的人。其实纵观一个人的职业生涯，无论走到哪种位置，都需要Mentor或者Advisor。孔子说：三人行必有我师。何况是比自己阅历更为丰富的老板们呢？同样的一个疑问，把它抛给不同级别的老板，你会得到不同程度的见识（insight）。如果从这个角度看待问题，你还会觉得找大老板跨级聊天是件不妥的事情吗？所谓身正不怕影子斜，心里没鬼，什么时候腰板都挺得直。

公开支持，私下质疑

谈了这么多，我想越讲越明白——老板就是一个实实在在的人，他会有正常人拥有的七情六欲，也会有正常人都会有的各种缺点。

当你跟好朋友私下在一起时会无话不说，常常毫不留情地批评对方。批评的程度越深，说明你们间的信任度越高。但在公开场合，尤其是很多不那么熟悉的朋友面前，你肯定不会毫不留情地把他的缺点暴露出来，因为那样会使对方下不来台。当好友需要支持和鼓励时，你除了会在私底下提供各种各样的支持，往往还会在公开场合对他支持，这种公开的支持和鼓励弥足珍贵，如雪中送炭，好友会非常感激。

好朋友尚且如此，其他人更不必说。所以，跟老板提意见时，最好在One One Talk时，两人心平气和地摆事实讲道理。在外企中，直言不讳是大家比较接受的方式。所以私底下我常常会比较直接地跟自己老板说某件事该怎么做不该怎么做。你可以根据自己的实际情况处理。

当老板需要支持和鼓励时，也是同样的道理。只要你认同，那么公开场合就应该旗帜鲜明地支持他。

最后，总结一下管理老板的方法。

了解老板（及其诉求）并构建双向关系。
管理双方的期望和目标。如果老板对你的期望有所偏差，及时反馈；同时将你对他的期望及时传达。
管理老板的时间。每个老板的时间都不是均匀分配给所有员工的，你可以要求定期一对一沟通，要求更多的时间和心思花在你身上。
公开支持与鼓励，私下质疑与建议。

分享到