瑞幸咖啡HRD：在人才培养这件事上，我们不一样

“做HR千万不要把简单问题复杂化，因为你的目标是人不是机器。”

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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者：冉浩，瑞幸咖啡HRD

我觉得在HR的“黄埔军校”分享，压力非常大。因为我们都来自民间，没有经历过“黄埔军校”的洗礼，但是我们都是在炮火中成长出来的。

理论和实践会有很大的碰撞，就像咖啡和牛奶一样，也能够调和出很好的味道。这也是今天我分享的主题——做一个有温度的HR。

大家都是做HR的，大家都想做到有温度，谁也没说HR是冷冰冰的。要做到有温度，还是要靠组织保障，而不是靠个人。有温度本身不代表我们给伙伴提供无限服务、无限关爱，而是要做到尊重。

从2018年1月1日在北京、上海试营业，到2019年5月17日成功登陆纳斯达克，瑞幸咖啡的成长到目前为止只走过了24个月，这个成长历程中创造了很多奇迹，18个月我们完成了IPO，创造了在美国IPO的最快记录。目前公司市值是70亿美金。目前，瑞幸成为国内最大的咖啡连锁机构，拥有4400家门店。

一个企业要发展得很快，其实最重要的就是先获得人才。很多企业经过了二十年三十年沉淀了很多优秀人才。但是瑞幸作为一个刚刚成立的企业，如何获得更多人才的青睐，是我们的当务之急。

这个过程中，我们的伙伴数从开业时期的1000人增长到现在的12000多人。上市之前我们迅速扩张，到处招兵买马，那时候我们打出的招聘口号叫“梦想驱动”。我就要告诉伙伴：我们做的事情很牛，超越了前人，从来没人做过。

说到咖啡大家就会想到星巴克，但这是洋品牌，没有一个中国咖啡能做得今天这么红火。我们传递给伙伴信息，就是要让原来不喝咖啡的国人喝起咖啡来，原来喝速溶的现在喝现磨的。以梦想激励、梦想驱动，从而招到更多更优秀的人才。

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瑞幸HR的三阶段转变：

把人力当营销做

在瑞幸告诉发展的过程中瑞幸HR经过了三次转变：

成立之初为了迅速支撑业务快速增长，HR管理采用传统模块化，招聘、伙伴关系、绩效，非常清晰的几条线，能够满足业务迅速扩张的需求。

上市之后我们做了一些调整，变成了传统三支柱模式，HRBP，SSC和COE。

到现在又变了打法，原因很简单——很多情况下我们找不到更合适的人，不能因为找不到合适的人企业就不发展了。所以，HR内部做变革，找到更合适的发展道路。

2019年8月后，HR做了相应调整，瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化，主要特征是主动营销和数字化。

首先，营销模块里面包含三块职能，一是招聘，如果用营销思路来看，招聘就是拉新用户。二是伙伴关系，增强客户黏性，也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。三是人才发展，伙伴和企业共成长，放到外部客户，就是客户和企业共成长。

HR营销团队主要发挥这三块功能，方向更加聚焦。绝大部分的HR都会感觉，你招来的伙伴和你有天然的信任感，因此我们把这几块糅到一起，让伙伴感受到和HR之间没有距离，充分信任HR。

其次是服务，除了薪酬、绩效等各种事务性工作，还会有很多生活资讯类服务。

我们公司是双总部，在厦门和北京都有总部，会有很多人才引进和优惠政策，HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。一件事情如果HR主动找到伙伴沟通，帮助他办，即使这个事没有办成伙伴也不会怪你；但如果伙伴主动找HR办，办成了他也不会感谢你。

我们要求服务都是主动性的，任何政策出台都要主动联系伙伴，主动服务，消除伙伴和公司之间的距离感。

最后是组织优化，实现了HR数字化管理，通过数据实现人才识别，找到人才。

我们聚焦“领导梯队”建设，干部管理没有和人才发展放到一块，人才发展是大多数伙伴，包括专业技术和管理；干部培养是针对中高层干部，HR团队专门有人负责这一块，聚焦在干部选拔，培训、任用、考核四个方面，确保了整个管理梯队不断层。

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瑞幸HR从数字化

到智能化的未来转型

对于未来的HR转型，瑞幸会分三步做：

第一步是做数字化人力，将原来简单的事务性工作系统化，在OA系统上，伙伴通过移动端查询自己的信息，完成工作所需。数字化的第一步就是去邮件化。

第二步是自动化，实现事务流程系统化、自动化，确保流程能够自动送达，确保伙伴主动获得信息，而不是被动接受信息。

第三步要实现人工智能，根据伙伴过往的背景数据分析，以及企业内部对人才发展的需求，从入职当天起就对这个人做出明确的职业规划，包括很多培训内容、绩效指导、面谈工作都可以通过人工智能方式来做。

我们目前在用一些软件，也有通过人工智能做招聘的，我们也在不断尝试。从数字化、自动化，最终实现人工智能，未来HR部门都有可能会消失，很多职能融入到了业务中。真正独立的HR做的是战略层面的规划，而不是现在这种事务性的HR。

未来的HR方向对于HR伙伴的进化也有相应的要求，在这基础上，瑞幸HR做了四件事情来实现业务增长和满足伙伴需求：

一是找到适合的多元人才；二是做好激励和淘汰，伙伴多了之后，每个企业最关心的，就是如何真正保留关键人才，淘汰末位人才；三是做好氛围营造，包括企业文化和仪式，目前阿里在国内做得最好；四是事务性工作信息化。

目前瑞幸HR所做的，包括人才招募营销体系、人才发展体系、激励和淘汰体系、文化建设体系，最终实现人力资本体系。我们一直把伙伴当作创造价值的主体来看，真正把人“资本化”，同时我们也实现了伙伴增值。

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瑞幸的“找”人之道

瑞幸招聘主要有两个渠道，外部渠道我们用得很少，大部分用的内部推荐。因为瑞幸现在全职伙伴1.2万人，兼职2万多人，总数超过三万伙伴，做内部推荐其实是最好的。

现代社会是社群化的，每个人的朋友圈都是自媒体，用自媒体投放其实最精准。我们对于内部推荐的人才要求有几点：

一是文化趋同。物以类聚、人以群分，内推的伙伴可能有共同的爱好和背景，伙伴能推荐人说明他对企业是信任的，内推能提高伙伴的忠诚度和满意度。

以很高的内推奖金做激励，伙伴还不推荐人，这时候就要想想企业究竟还能走多远。很多朋友说，他们做内推的效果没有达到预期，文化认同和激励不够是核心问题。

二是换位与改变。我们内推也会推荐一部分猎头高端人才，对于猎头推荐的高端人才，我们最看重并不是他的行业经验，是他改变的能动性。

瑞幸在不同层面招人的理念是不一样的，对于高管，一般在其他企业做到这个层级，能力上不会差，更多的是要对业务和价值观的认同，以及对原有思路的改变。瑞幸是互联网新零售模式，用传统思维来做，对企业会伤害巨大。

校招这块我们和其他企业做得不一样。很多企业在大量做宣讲，我们则很少。因为我们的门店开在校园中，同学们对我们的品牌和产品都有认知。我们更倾向于开放更多实习岗位，提升学生对工作氛围和企业文化的认知。

我跟很多应届生伙伴聊过，其实大家开始找工作找的不是“工作”，找的是团队。不管是硕士还是本科生，刚开始到一个企业里干的都是最基础的活。现在工作流程化、制度化非常完善，工作本身并不难。应届生更需要人与人之间的和谐相处，共融共升。

我们没有“招”人的概念，都是“找”人。因为我们发展速度太快了，永远都在找人，招人是被动，找是主动行为。

瑞幸伙伴离职率相当低，远低于餐饮行业平均水平；IT团队离职率也非常低，整个伙伴团队稳定性和向心力非常强。瑞幸之所以能够在短时间内招到这么多伙伴，而且保持这么低的离职率，就因为我们通过营销的方式不断给伙伴提供更好的发展和平台。

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瑞幸用人的四个核心要素：

趋势、逻辑、换位、自我

瑞幸用人有四个核心要素：趋势，逻辑，换位，自我。

第一，趋势。在招聘环节，我们通常会拿当今社会一个热点问题跟候选人做一些沟通，看这个候选人对社会问题的认知是不是只停留在表层，有没有透过现象看本质。问题的目的是看这个伙伴有没有自己的思考方式和方法论，而不是一定要有正确的结论。

第二，逻辑。现在社会都讲逻辑，无论是学文科还是理科。一个人的逻辑思维能力与智商相关，我们在招聘环节通过测评工具可以测出来，确保人的思维逻辑能力。

第三，换位。其实我不太喜欢用年代感的词给大家做划分，但如果70后、80后在现在00后的环境中而不去改变，迟早会被淘汰。每个人都要有情境化和换位的思考能力。这个要求是为了实现团队协作，特别是到了高管位置，更要有换位思考的意识。

第四，自我。一个人太自我不是好事，但放在人才选聘，这个词很重要。每个人都要有独立思考和独立判断的能力，不能人云亦云，在信息爆炸时代，更需要有自己的判断和见解。

对于这个能力，我们问一个问题就能判断出来，就是应届生对薪酬的希望。做HR都会问这个问题，通常我们会得到两种答案：

一是对比学哥学姐、同班同学拿到的水平；

第二种是通过给出自己每个月的开销以及生活成本，还要给家里每年攒多少钱回去，以及用于自我提升的费用，会得出一个数字。

我更愿意选择第二类人，因为他有自我思考和自主意识，而不是人云亦云。

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直击人性，了解需求：

瑞幸的淘汰和激励机制

做好淘汰和激励这个事没有那么复杂。做HR千万不要把简单问题复杂化，你的目标是人不是机器，人是很复杂的，如果再用复杂的方式去做事情，就是无解的。

我们通常做简单直接的方式，直击人性本身，了解人的需求，做好激励和淘汰。激励和绩效考核是选拔最核心的工具。激励的核心是“资源分配”，包括物质和机会激励。

淘汰也不等于裁员。HR最喜欢用“人员优化”这个词，好像是把优秀的人都留下了，剩下的都是等着被开拿钱走人的，但很多时候适得其反。瑞幸不会谈这个词，淘汰的目的就是告诉伙伴“令行禁止”，什么该干、什么不该干。

分配很简单，做到资源分配，机制透明。

首先我们先看自己锅里有多少，先看总的预算池子，再看“碗里的”，看每个伙伴实际情况。

其次，激励一定是分层分类、区别对待，千万不能搞阳光普照。瑞幸现在不搞阳光普照之类的福利，花了钱还不讨好。很多人都有这种感受，每年企业都在做年度薪酬普调，我相信肯定有很多伙伴是不满意的。每个人对自我判断都高于对企业的判断，所以年度普调大家一定要慎做。

第三，小步快跑与“大礼包”结合。当伙伴做出一点成绩，马上进行及时奖励和肯定，千万不能先记上等年终再说，包括物质还有精神层面，都要给伙伴及时肯定。

在瑞幸，每个管理人员都会有瑞幸豆，可以换购商品。这个豆对于企业来讲是零成本，但让伙伴觉得是有价值的，这一点最重要。大礼包就是对所有管理人员的长期激励。

瑞幸的考核是271制，前面20%除了加薪升职，更重要的还会有限制性股票，让伙伴与企业长期绑定，共同成长。

淘汰也是一样的，先做培训再淘汰，一视同仁，违法必究。不能一上来就否定伙伴，最担心的就是当伙伴出现一点点问题，企业马上就否定他。

我们要引导伙伴，而不是去“管理”。“管”这个词，90后、95后特别不愿意听到，他们希望我们资源互补、共同成长，而不是以家长制的方式来管他。

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寻找未来的领导者：

前瞻性和无边界思维

瑞幸现在在做的一件重要的事情，是寻找未来的领导者。这个观点我希望能传递给每个HR，不仅仅着眼于现在，一定要看未来。未来的领导者最核心的特点是具有前瞻性和无边界的思维，这是瑞幸找人最关键一点。

未来我们企业如何能在整个激烈竞争的环境里高速增长，保持领军位置，最重要的就是要找到未来的领导者。这个人或许已经在企业中出现，但还需要大家去发现，去创造机会让他展现。

传统人才在管理上最容易出现竖井效应，深度很深，但是缺乏广度。这类人适合做专业性工作，但真正操控全盘的，需要无边界人才。

在瑞幸，伙伴的沟通没有层级限制，基层伙伴可以直接与CEO对话，这对于一万多伙伴规模的企业，不是所有企业都能做到的。

瑞幸之所以能做到，是希望通过伙伴来驱动公司的成长和发展，而不是单纯靠技术和文化。因为企业失去了伙伴就失去了一切，这是最核心的人性管理。

当然这并不代表公司无组织无纪律。很多人提到互联网公司最大特征就是早上10点钟才开始上班，想几点来就几点来，几点走就几点走。互联网公司是以结果为导向，每个季度、每半年就有考核，考核不合格迅速被淘汰，不是靠打卡来管人，是靠伙伴自主学习和自我管理。

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瑞幸更强调战斗力

而不是执行力

瑞幸注重提升伙伴的战斗力，教会大家在战场生存。我招来的每个伙伴，不是希望他们去当炮灰的，而是希望他们真正能够杀敌，冲锋在前，带着团队往前冲，不只是做简单执行。我们更强调战斗力，而不是执行力。

同时，在系统方面，瑞幸通过强大的中台系统保障HR的运营。瑞幸从2017年筹建的时候，第一件事情不是写制度而是搭系统。系统做好了，流程不一定非得写成文字，要把流程变成统一行动，必须要靠系统来完成，而不是靠文字制度实现。

如果先写文字制度，很难被系统所认知，很难实现系统化。所以瑞幸是先有系统，根据流程不断迭代和优化，才形成了我们的HR制度。这也是瑞幸跟其他企业不太一样的地方。

最终，我们要真正做一个有温度的HR，回归到人的本性，就是HR一定要以人为本。我一直告诫团队，尊重人性，尊重伙伴，伙伴是我们的客户，己所不欲勿施于人，专业能力可能不如人，但必须学会尊重，必须有温度，这是最基本的。

最后送给大家一句话：关爱伙伴的同时也要关爱伙伴家属，成就伙伴的未来比成就伙伴的现在更重要。谢谢大家！

* 本文根据2020（第16届）中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛与新就业论坛演讲整理。

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原标题：《瑞幸咖啡HRD：在人才培养这件事上，我们不一样》