企业创新管理经典案例

假设如下场景：你的公司处于一个利润率一般，但是高度竞争的行业板块中，你的客户视你公司的产品为普通可流通商品，他们可能会为一个领先品牌支付更多溢价，而且也没有很明显的市场差异性。技术创新的空间也很小，新的想法很快会被复制。员工流失率也非常高。

你该如何竞争？你该如何获得竞争优势？HCL技术公司采取了全新的措施来应对这种困境：。

HCL是一家年营业额达23亿美元的印度IT服务公司。维尼特·纳亚尔在公司任职20年后于2005年就任公司总裁（随后就任CEO），而他执掌后所面对极大困境：IT服务市场的规模在增长，但由于客户需求正变得越发复杂，而且供应商之间也没有明显差异。而且HCL还是二线印度品牌，IBM、EDS及Accenture等巨头占据市场主要份额。

面临这一局面，纳亚尔有一句绝妙的评论：他看到IT服务市场正成为一个商品市场。每一家公司都宣称自己以客户为中心，但他认为，能创造出解决方案的人只有员工。他说：“因此员工的质量越高，也就是他们的能力、能动性、参与度越高，他们在这一交往中创造的价值也就越多。”

于是，纳亚尔开始一项改变HCL整个社会架构的进程——进行所有旨在“宠溺”员工，并给予员工们以信心和技能来做到最好的事情。这些创新包括：

1、反向责任制。HCL在全公司范围内启动了对所有管理人员的全方位评估，并将结果公布到网上供所有人查看。大约对1500名管理人员进行了这种评估，纳亚尔认定这一活动取得了巨大成功。这些调查虽然不和薪酬或升迁挂钩，但测试的公众性质则让管理人员对此足够重视。

2、平行金字塔体系。认识到“我们沉迷于金字塔体系给予我们以确定性的想法之中”，纳亚尔想要摧毁这种“一个人说了算”的概念。因此HCL启动了“摧毁CEO办公室”行动。他们创建了一个平行金字塔体系——包含32个兴趣社区的组织，人们可以在这些兴趣社区中协作，并创造自身所处的金字塔体系之外的机会，从而让“一个人说了算”不再可能。3年后，HCL营收中来自新想法和创新的部分有20%来自于这些兴趣社区。

3、整洁行动。说把员工摆在第一位很容易，但如何证明呢？HCL的答案是在管理部门和员工之间签订服务水平协议。对于每一份员工抱怨——从破椅到有争议的奖金——员工都可以在一个网站上开具服务条，并将服务条送到质询部门。至关重要的是，只有员工才能开具这张服务条，而由于服务部门是以反应速度和时间来考核的，因此有快速解决的强烈动机。

通过这些以及其他创新，HCL释放出了强烈信号：是一线员工创造了价值，组织起到的是支持作用，而非其他人员。

这些创新活动的结果怎样呢？相较于同行，HCL的成长速度更快，且员工流失水平更低。HCL展示了创新管理模式的力量。他们在接近组成管理核心活动的四大领域上作出了理智又不同寻常的选择。

其一，在协作活动上采取新方法。HCL采取了将员工与项目匹配起来的新方法，而不是从顶层分配所有项目。

其二，在决策制定上采取新方法。HCL鼓励员工对自己为客户想出的创造性解决方法负责。

其三，在确定目标上采取新方法。HCL详尽地表示“客户是第二位的”。让员工满意才是他们最关心的——其他所有事情都遵照这一点。

其四，在激励员工上采取新方法。HCL寻找让员工产生做好工作的内在动因的方法——通过制造一个更具支持性、更令人享受的工作环境。

有一些证据表明，一个截然不同的商业模式能够产生长期效益。但其实，一种新的管理模式也能做到这一点。在HCL这个创新案例中，管理模式创新产生了更高程度的员工参与，而这反过来又让客户满意度和财务表现出现了提升。想学习如何进行创新管理的实操方法？博商以学员为中心进行教学模式设计，设立咨询式总裁班特训营模式，现场生成解决方案；在全球范围引进顶级师资，与牛津、剑桥、斯坦福、清华、中欧等广泛合作，结合案例分析、模拟演练、小组讨论等方式来提高课堂实战效果；注重课后应用和企业落地，配备专家班主任、顾问辅导员、利用行动学习、区镇同学互访及私董会等课后活动提高企业管理培训课程的落地转换！返回搜狐，查看更多