顶级HR必备的人力资源战略地图

2022-02-03 08:00

儒思(www.ruthout.com):学习人事好榜样

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「HR如何制定年度作战计划」

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作者穆胜，内容来源穆胜事务所，有删减

老板到底要什么？

老板们到底要什么？很简单，他们的需求从来没有变过，他们只要经营的结果。而HR们能给什么？我们的传统武器叫做“选用育留”。以前，老板们仅仅要求HR维护好企业内部的秩序，让科层组织有条不紊地高效运行，而HR们正是专精于此。

可以说，双方的心理是有默契的。而现在，被环境逼急的老板们，希望HR能够推动经营，这是要HR们走出舒适区，是他们不擅长的。HR们对此抱怨颇多。

现实是，老板和HR们并未重新达成心理默契，他们之间几乎是一道彩虹桥。老板着急：明明有桥，你就是不过来。HR们也着急：哪里有桥，那是你的YY（妄想）。言下之意，这座桥看得见，很炫目，但就是走不过去。

客观来说，HR们的抱怨有一定的道理，但回过头来，之所以出现这种“彩虹桥”，根源还是在他们自己。我们可以用一个形象的图形来比喻这个现象。

作为HR，一顿乱忙之后，都会思考如下几个问题：“我们应该怎么办？我们最终向老板交付什么？”甚至，部分行业先锋HR也开始思考一个更加大胆的想法——“与其被动跟着老板的节奏走，我们能否引领老板的需求，回到自己的节奏？”

请各位把企业想象成一个装有组织能力的黑箱（Black box），一头是资源投入，一头是绩效产出。组织能力强，黑箱成为“放大器”，小资源（各类生产要素）的投入能够带来大产出；组织能力弱，黑箱成为“衰减器”，大资源投入换来小回报！

这个时代，最重要的资源投入是人，专注于这类资源，这种投入产出的关系就是我们热议的“人力资源效能”。由此，我们可以“从两头推中间”，得出一个结论——人力资源效能高（即投产比优秀），组织能力一定强；组织能力强，人力资源效能一定高。

组织能力是虚的，看不见的，人力资源效能提升是实的，可以用数据来衡量的。因此，我建议老板们关注人力资源效能。

人力资源战略地图

现在的问题变成了“我们应该如何影响人力资源效能”。

基本逻辑

先谈谈什么是人力资源效能。这是一种投产比关系，是一种生意逻辑，分子是财务绩效或市场绩效，分母则是人力资源的投入，一般是用人员数量和人工成本两个口径来衡量的。

典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投产比、人均营收、人均毛利等等。HR们应该将战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求，这是对接经营的结果的“支点”。

操作方法&理念

这个框架看似简单，实际却包含了大量的知识诀窍（knowhow）。我简单介绍一下：

在效能层面，主要基于战略，找出企业最关注的经营指标，并明确支持这种生意的队伍指标，两者组成了人效指标。而后，则需要反复检验，确认这个人效指标能够被控制且符合战略要求和客观规律。
在队伍层面，应该锁定关键队伍，并确认调整方向。所谓“关键队伍”，是指队伍的局部，什么层级、哪类人员。因为，企业资源有限，不可能面面俱到，大量的“全面提升”项目最终都会是走过场。真正制约效能输出的，就是局部的关键队伍。如何找准关键队伍？企业不妨反问自己，是否调整了队伍的这个局部，就能够很大程度促进效能目标的达成。
在职能层面，企业的玩法很多，传统的选用育留只是笼统的常规操作。我是用了两个独创的工具，即“九宫格”和“三叉戟”来对所有的操作进行了全面的编码（coding），确保毫无死角地找到每一种可能性，最大程度作用于队伍。

现实操作中，我们会通过一系列的方法论，一层层推导出每个层面的战略指向，而不同的战略指向之间都有逻辑传导关系，连接起来，就成为了一幅完整的人力资源战略地图。

这有点像是在打高尔夫球。我们可以把最后的出球比喻为人力资源效能输出、人力资源推动经营或人力资源的战略性支持。但这只是一个结果，驱动因素不是手上最后的动作，而是全身的各个部位的协同。