地产开发之降本增效指南

任祓

梁乐华

辛安怡

为提升竞争力，维持利润水平，领先房企纷纷开始降本增效的尝试，如住宅工业化、BIM、产品标准化、代建模式等。但更多的企业虽然有转型的意愿，却因缺乏一套有效的系统性方法，往往收效甚微。麦肯锡在总结帮助多家地产商成功降本转型的经验基础上，结合其他行业的最佳实践，设计出了一套适合中国房地产行业降本增效的方法论。

这套方法论的关键在于聚焦成本竞争力提升，其两大抓手为设计优化及招标采购优化（通常来说，设计优化贡献70%的成本节约，招标采购优化贡献20%，其他如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%），同时须强化管控与提升能力，以确保有效快速落地（见图1）。我们首先将其应用于某大型地产商，节约建安成本4%~6%（在50多个在施项目上实现总计>15亿元的成本节约）。不久前又在某小型地产商的实践中节约了4%的建安成本。总体而言，这套方法论经过6~12个月的项目实施，可为开发商带来高于4%的建安成本节约（通常相当于每平方米降本100~450元），并能够将短期成果在企业的业务水平、管理机制、理念能力三个方面实现可持续性。

抓手一：设计优化

设计优化贡献70%的建安成本节约，因此设计理应成为成本优化的首要一环。然而在具体实践中，房企或者基于成本压力牺牲了品质，或者依赖设计公司只在局部项目上做一次性优化，令优化成果难以固化迭代。

对此，麦肯锡提出了“五步走”闭环项目法，可以有效拉通端到端的设计优化，并实现自循环迭代，从而避免了对产品品质的牺牲（见图2）。“五步走”的具体做法如下：

第一步：全方位收集意见。既要通过自下而上的方式向业主和项目团队收集改善意见，也要通过自上而下的竞品对标与专家访谈，不断挑战现有设计的性价比，挤压浪费空间。同时，让跨职能团队在项目伊始就参与进来，培养团队成员的主人翁精神。

第二步：客户感知度区分。由于缺乏一致的评估标准，地产公司大多依靠经验做判断。设计红线和客户感知度区分可帮助地产公司将经验转化为可量化的评估标准，从感性与理性两个方面对举措进行评估分类，为决策提供统一口径评估的事实依据。

第三步：研判决策。在决策阶段，跨职能团队受限于各自部门的考核，难以突破界限进行让步或决策。基于此，我们提出了一个有效的决策矩阵，通过客户感知度及对原有设计标准的突破程度这两个要素来判断每一个设计优化举措的可能风险，为跨职能提供研判依据（见图3）。

第四步：落地实施。在地产项目的举措落地过程中，需要注重实施效率，避免拖延工期。因此应建立严谨的、细颗粒度的项目管理办公室（PMO）机制追踪举措进展，确保执行速度与落地。

第五步：总结更新。为让单次项目的成果固化传承，我们将项目成果总结为可持续更新的设计优化策略包及标准成本管理指南，以此作为新项目优化的指导标杆，并通过一次次的项目实践升级循环迭代。

我们发现大多数房企要么是每一步只做蜻蜓点水式的涉及，要么是干脆就忽略某些重要步骤，如第二、三、五步，导致产品品质的下降，做法也难以持续。

抓手二：招标采购优化

招标采购优化贡献20%的成本节约，因此也是大多数房企的优化重点。集中采购、供应商招标等是比较普遍的优化手段，虽然能带来一定程度的成本优化，但却往往难以产生大的效能。这主要是因为总部、不同项目、不同区域管理者对成本的管理理念与目标不一致，采购执行较为粗放，且缺乏有效、统一、精细化的管理流程，尤其是新供应商审核准入，精细化的询价与谈判。

麦肯锡的BUYER采购最佳实践流程是通过国内外上百个采购项目(跨多个行业和多种不同性质企业)实践总结出的一套行之有效的采购优化方法论（见图4）。此外，在BUYER流程的各环节上，我们也总结了配套的降本工具包，以帮助企业快速发掘降本机会点，支持建立以事实为基础的供应商谈判。我们将BUYER流程运用到地产行业中，可帮助大型全国性房企和区域性房企在全流程上提升管理颗粒度，获得远超常规企业降本活动所获取的降本收益，且见效快。

我们发现，无论是对于景观园林、电梯等规模较大的采购包，还是精装修等中小规模的采购包，运用BUYER流程都可以进一步获取10%~20%的降本机会。

跨职能管理机制

无论有多好的方法论，如果没有有效的管理机制实现跨职能的协作，所有好的举措都只能停留在纸面上。对于房企而言，建立设计、招采、工程、营销及成本职能间的高效协作是运营业务转型的首要条件。

实现有效的跨职能协作需要注意以下三点。

首先，建立统一的目标并在管理矩阵上分解。在项目开始前首先需要设立有挑战性的降本目标，明确共同努力的方向。绝大多数房企都有职能条线和区域条线（通常也是主要的经营条线）的管理矩阵。其次要将上述目标在这个管理矩阵上分解，所有经营条线和职能条线的各级负责人都有清晰的责任状（目标及激励方案），为跨职能跨层级的合作奠定基石。假设公司有两个盘子差不多大的大区，那么假设100元的降本增效挑战性目标可分解如下。

研发

招采

小计

大区一

35

15

50

大区二

35

15

50

小计

70

30

100

其次，清晰地定义职责划分与合作模式。清晰界定不同职能在不同阶段的主导性与职责，并且通过跨职能研讨会统一跨职能思想。例如，对于设计优化举措，设计部门应牵头进行统筹协调，评估设计方案的可行性。并且在评估过程中应综合多方意见，既需要获取采购关于设计优化的成本影响，也需要从营销协同评估优化对客户感知度的影响。

再次，建立高效的决策机制。我们发现各职能的负责人的首要考量往往是避免承担部门风险，不愿意推行变革性举措。因此可运用前述“五步走”法中第三步的决策矩阵指导跨职能团队的决策。对于高风险、客户感知度高的变更举措，往往会很快被设计或营销部门否决掉，因此管理者参与决策拍板，鼓励并推动高风险高收益举措的尝试是非常关键的。

理念与能力

业务水平和管理机制的提升都需要人作为主要驱动力。因此，人员理念与能力的提升对房企实现成本竞争力的可持续性至关重要。我们通过实施系统培训体系——包括打带结合、一对一培养、专题培训等多种形式，培养员工技能及树立精益成本管理理念。同时，我们还针对不同条线，不同业务水平员工的不同需求设计了多种培训课程，帮助他们迅速掌握通识类、专业类成本管理技能。通常只需3~6个月的项目，员工成本管理水平就能得到极大提升，并在组织内形成全员成本意识。

许多房企在推行成本优化提升的过程中逐步意识到，仅依赖单业务条线的内部优化难以实现降本优化，难以适应地产行业存量时代的需求。为打造可持续性的成本竞争力，房企需要苦练内功，打通跨职能的协作，优化管控机制，提升人员理念能力，构建精益成本管控的内生力。

如前文所述，我们将这套降本增效方法论分别应用于大型、小型民营地产开发商，取得了优异的降本增效业绩。不久前这套方法也帮助某大型国有地产开发商识别了可观的降本增效机会，并提升了组织能力和盈利能力。

作者：

作者感谢同事麦肯锡全球资深董事合伙人李广宇和张海濛，以及全球副董事合伙人宋志浩为本文所作的贡献。

任祓为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；

梁乐华为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；

辛安怡为麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。

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