创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出星级服务的概念,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中,形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上,海尔在20世纪90年代初提出了0EC工作法,它的中文表述则为“日事日毕,日清日高”。至此,海尔以其全面质量管理或0EC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发,三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。
20世纪90年代初,海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业,并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业,1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂,标志着大规模多元化进程的开始,并持续到1998年。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业,同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业,海尔在20世纪90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局,在组织结构上完成了事业部制结构的改造,形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。(1)根据该资料,分析海尔集团都采取了哪些战略。(2)分别说明上述战略是属于公司战略,经营战略还是职能战略。
第1题
(1)根据该资料,分析海尔集团都采取了哪些战略。
(2)海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论,请问,三种最常见的价值链驱动因素是什么?
(3)根据该资料,分析海尔集团的国际化行为属于哪一种?
第2题
从1991年起,海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,集团资产从几千万元迅速增长至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。其中,海尔内部认为并购红星是所有并购中最成功的。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,拥有3500多名员工,年产洗衣机达70万台,年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始,其经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象,而且资产负债率高达143.65%,资不抵债1.6亿元,前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计,1995年7月4日,青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易,其成败扣人心弦。1995年7月4日,青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后,更名为青岛海尔洗衣机有限总公司,从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。并购后取得巨大成功,截止到95年底,该公司出口洗衣机8.2万台,创汇1230万美元,位居全国洗衣机行业首位。
要求:
(1)分析海尔84~91年间采用哪种业务单位战略;
(2)说明上述业务单位战略的面临的主要风险;
(3)91年购并青岛红星电器股份有限公式属于哪种总体战略;
(4)简要分析该总体战略的实现途径及适用情况。
第3题
此题为判断题(对,错)。
第4题
第5题
海尔的柔性化制造 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。如今,海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统),生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT(Just in time)三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货。 在生产方式上,海尔实行大规模定制,通过大规模生产,获得生产的规模效应,针对定制的生产方式,海尔建立了柔性化制造系统(CIMS),通过柔性化制造系统,从接到定单到产品出厂,中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下,使生产线可以实现不同型号的混流生产,同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造,保证了海尔产品的质量和成本优势。 在管理方式上,海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制,上游工序与下游工序间签订买卖合同,上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬,但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品,则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制,各工序各员工都成为自主经营体,对自己的产品负责,同时也根据自己创造的价值获取收益,任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。 在关键资源上,海尔加强企业的基础设施建设,特别是信息化水平的建设,通过管理的信息化为市场链模式提供支撑;在合作伙伴上,市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合,规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系,内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争,如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求,则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求,即产品或服务的外购、外包,这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。海尔还建立了信息交流平台,供应商、销售商共享网上信息,保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台,形成了企业内部的信息“高速公路”,架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁,将用户信息同步转化为企业内部信息,以信息替代库存,强化了整个系统执行定单的能力,海尔物流成功地运用电子商务体系,大大缩短了海尔与终端消费者的距离,为海尔赢得了响应市场的速度,扩大了海尔产品的市场份额。 海尔认为,用户需要的不是产品本身,而是产品所能带来的市场价值,所以,用户的需求所在,就是海尔产品开发和创新的方向。面对个人消费者,海尔目前已经完全可以实现全国范围内的网上销售。海尔极富个性化的创造理念,使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务,随意的组合自己需要的组件或服务。消费者可以在海尔的电子商务网站上浏览、选购、支付,然后坐在家里享受海尔快捷的配送及安装服务。 海尔集团能取得今天的辉煌业绩,是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过:“我理解一个企业的核心竞争力,就是一个企业的创新能力,表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示,把根基扎在市场上,精心培育企业以创新为核心的国际竞争力,是海尔发展战略的根本出发点。 但是海尔业务的发展仍然存在着阻碍因素,例如保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同,但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损;海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门;海尔电脑自上市以来就一直持续亏损,并曾一度退出市场;海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今,海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线,多元化无可厚非,但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。 根据案例: (1)试从组织、管理和技术三个方面分析海尔卓越运营的因素。 (2)试从产品、服务、创新的角度出发分析海尔的核心竞争力。 (3)海尔集团如何利用信息系统实现企业战略业务目标? (4)对于海尔业务发展存在的阻碍因素,你有什么建议?
第6题
崛起与发展
海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上成立和发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏的“名牌战略”思想的引领下,海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集刚小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉度的跨国公司。
2002年,海尔实现全球营业额711亿元,是1984年的20000多倍;2002年,海尔跃居中国电子信启、百强之首。
18年前,工厂职工不足80人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。
1984年,海尔只有一个型号的冰箱产品,目前,它已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类、13000多个规格品种的产品群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”:中国第一品牌
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的。18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年,海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入了欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国和欧洲,海尔初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化市场。
2002年,海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段
海尔18年的高速发展,最主要的就是靠创新,而战略创新起着关键作用。
1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔俯下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:“OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础。
2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。
3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略期间,别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”;而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
据美国《家电》杂志统计显示,海尔是全球增长最快的家电企业,并对美国企业发出了“海尔将击败通用电气”这样的警告;英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第七;美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时,张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉,1999年12月7日英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是:进人世界500强,振兴民族工业!
思考题:
试分析海尔的内部环境和外部环境状况。
第7题
1984年,海尔公司销售收入只有348万元,资不抵债147万元,海尔从几百个人的街道小工厂开始,现在收入达到了数百亿元,是1984年的万余倍。海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。多年前,海尔张瑞敏提出:“世界名牌就是我们的目标。”那么,海尔为了完成打造世界名牌这一任务,可以采用()将任务进行分解。
A.PEST法
B.SWOT分析法
C.WBS法
D.5W1H法
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