1990年12月，苏宁诞生于南京宁海路，在不足200平方米的小门面，开始了空调专营店的生意。也是在这个冬天，苏宁瞄准了夏天的商机——空调。

“那时候，人手有限，我几乎做遍了所有的岗位，包括推销、收银、送货，还要每天给员工鼓舞士气，一天下来几乎都是筋疲力尽，但我无怨无悔，因为成功从来都是要付出代价的。”苏宁易购董事长张近东曾回忆当年的艰辛。

从安装空调开始，张近东看到了中国大家电以及零售的广阔市场，随后，苏宁一步步拓展到电器、家电连锁、一直到当前的线上线下全场景零售。

在苏宁、国美等代表性零售企业崛起的背后，则是新中国成立70周年来，零售产业天翻地覆的变迁之路。国家统计局公布的数据显示，1952年，我国社会消费品零售总额仅为277亿元。2018年，这个数据增长至380987亿元，翻了1375倍，年均增长11.6%。

随着改革开放的深入，苏宁们深深扎根于中国市场，成为民营企业的标杆。而零售业浮浮沉沉的洗牌中，苏宁经历过多个经济周期，并且还在面向未来坚定转型，构建智慧零售。

南京，苏宁总部。-视觉中国

高光时刻

回顾中国的零售历史，新中国成立之后，一直到1957年，供销合作社在全国形成了上下连接、纵横交错的全国性流通网络，成为满足人们生产生活需要、进行商品流通的主要渠道。

与此同时，百货商店开始兴起，从1953年到1977年，这一时期被称为中国的“票证时代”。百货商店的职能除了提供商品和服务外，更倾向于促进社会资源的均衡分配。1978年改革开放之后，百货商场开始大规模普及，一直到20世纪90年代之前，我国的零售业主要是以国有大型百货为主体的单一业态。

而在20世纪90年代前后，零售的形态开始多元化，新一代超市、百货、专卖店蓬勃发展。1988年，国美电器启动；1990年，苏宁成立，直到1993年苏宁成功单挑南京八大国有商场，一战成名；1991年，上海联华超市创办成为焦点事件；1992年，外资零售企业开始进入中国零售市场。

在20世纪末，中国零售产业的新一轮变革正在上演，苏宁也在世纪之交迎来转型节点、高光时刻。

“1999年那一年，我们在中山陵开会，集体讨论继续做空调批发，还是去做综合电器的家电连锁，还是说我们直接切入到互联网，我们讨论未来发展的路在哪里。”张近东向21世纪经济报道记者表示。

于是，苏宁决定向连锁进发，不再单一地销售空调品类，从主卖空调转型到综合家电大卖场。在接下来和国美的激烈竞赛中，苏宁也获得了胜利。2004年7月，苏宁作为中国内地家电连锁企业首发上市第一股登陆中小板。

而苏宁的成长，也和中国几十年来的经济高速发展密切相关，一方面是民众越来越富裕，消费一直在升级；另一方面，70年来，中国的基础建设飞速发展，为消费、生活提供了坚实的基础，包括电力、物流建设等。

有数据显示，新中国成立初期，人均年生活用电量不足1千瓦时。那时，有限的能源基本用于工业领域，居民生活用电很难保障，农村地区基本无电，大城市虽有电力供应，但照明时间常常受限。改革开放以来，特别是21世纪以来，我国能源供应保障能力不断提升，目前，人均年生活用电量约695千瓦时，无电人口用电问题已全部解决。

在物流方面，苏宁则早早开始自建物流。截至2019年6月末，苏宁物流及天天快递仓储及相关配套总面积1090万平方米，快递网点26700个，物流网络覆盖全国351个地级城市、2849个区县城市。

跟随中国基础设施发展，居民们可以使用廉价的电力，便捷的物流，不仅买得起空调等电器产品，也用得起。苏宁则对此做了预判，并根植于本土零售需求。

大象转型

苏宁在零售界的优势不言而喻，很重要的一点就是，在电商出现之前，苏宁早就建设了庞大的销售网络。苏宁不仅仅在一二线城市拥有商业地产，在三四五六线城市也广泛布局，苏宁的模式打破了原先小零售店的模式，形成了苏宁特色的综合卖场，符合中国市场经济特征。一方面，苏宁抵御住了海外超市品牌，另一方面，苏宁模式符合中国需求的特点，满足了消费者对家电消费的渴望，对家电一体化的渴望。

直至2009年，电商和移动支付来临之后，苏宁又面临新的挑战，这一次面向未来智慧零售的转型，苏宁态度更加坚决。

谈及转型的思路，张近东表示：“我们公司接近30年来，无论是初期空调批发，家电连锁时代，还是过去的电商初期阶段，很多同行不在了，或者转型，或者掉队了。有的人自己退缩了，有的人努力了，但被淘汰了。苏宁在这30年的周期中紧跟时代，不断创新发展，这背后最核心的就是整个苏宁团队保持着一种追求事业的创业热情和激情。第二，公司一直以来对战略方向十分重视。”

在2009年，苏宁开了一个非常重要的会议。那一次是全国两会期间，张近东在北京参会不能回来，就抽空跟大家开了一个视频会，从下午开始，一直开到次日凌晨四五点钟。

“我们讨论是继续走这种粗放式发展的道路，还是利用新技术来提升企业竞争力，在采购以及用户方面进行精细化运营和服务，是继续简单地复制原来的线下连锁，还是走一个线上线下融合发展的路径。”张近东说道：“当时提出的目标，要用十年时间再造一个苏宁。那个时候我们销售规模接近1000亿。我觉得这是我们企业一直保持着对自己和市场的敏锐程度。如果没有对市场的敏锐程度，就不能把握未来市场的一些趋势。”

苏宁下决心向互联网转型前后，开始合纵连横，加速并购，布局全场景零售。在建立苏宁易购线上平台后，2012年9月，苏宁耗资6600万美元并购国内最大的母婴电商网站红孩子；2013年，苏宁联合弘毅资本出资2.5亿美元收购PPTV总股份的44%。

2015年左右，线上红利逐渐到达天花板，成本高企，回归线下成了必然选择，苏宁和阿里达成战略合作。2019年，苏宁的脚步仍未停止，相继收购万达百货、家乐福中国，将广州区域的OK便利店纳入麾下，由苏宁小店管理。

整体来看，苏宁本身拥有线下重资产业态，已经达到11种不同的门店体系，线下供应链能力强，如今，苏宁零售再次出发，实行大开发战略，新设苏宁小店、零售云、极物等消费升级的业态。从业绩来看，2019年上半年，苏宁易购营业收入为1346.18亿元，同比增长21.63%。

然而今年零售环境并不乐观，社会消费品零售总额增速有所回落。那么，面对未来十年，苏宁又将如何布局战略？

“未来10年，我觉得一定要使得整个产业和行业提高附加值，我们的总体战略就是希望把苏宁在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验，能够传导给跟我们相关的企业的转型升级的过程中间去。”张近东表示，“只有大家都能去共享新的技术平台，新的技术成果，实现自己的转型，那么整个中国产业链才在升级。”