要搞明白这个事，先从OKR的起源说起。
1954年现代管理大师彼得·德鲁克提出目标管理（MBO），这也是德鲁克被认为对现代管理做出的主要贡献之一；
并在此基础上发展出了 KPI（关键绩效因子）、 BSC（平衡积分卡）等诸多目标管理工具。
1970年代初，为弥补现有MBO工具的不足，英特尔CEO安迪·格鲁夫提出了“高产出管理”并由此发明了英特尔OKR，这就是最早的OKR。
但我们看到英特尔OKR并未对管理界产生很大的影响，甚至德鲁克在1990年代初指出，现行的MBO工具（包括英特尔OKR）只是工具而已，而并非治理效率低下的良方。
OKR真正的大获成功并成为支撑德鲁克现代管理思想的主要方法，是因为其在谷歌的应用。
这里我们提出四个问题请大家思考一下：
第一，英特尔OKR和 谷歌OKR的区别是什么？
第二，字节跳动对于OKR的成功实践，证明OKR同样适用于中国企业。
但为什么中美的OKR标杆分别是字节跳动和谷歌，这两家以处理信息为主营业务的公司？
第三，很多人认为OKR只适合于互联网公司。
但为什么谷歌的OKR奠定者约翰·杜尔却致力于把OKR带给更多传统行业？
第四，OKR到底是主观的，还是客观的？它的适用范围是什么？
为了回答以上问题，我们先来看一个模型。
这是中欧国际工商学院教授、青腾大学教务长杨国安提出的组织能力模型。
企业持续成功 ＝ 战略 × 组织能力，只要战略正确，组织能力越强，就能越快推动企业获得成功。
MBO是战略的澄清工具，组织能力则是从员工思维、员工能力、员工治理这三方面来衡量的，组织调动人员以支撑战略在组织落地的能力。
但在企业实际经营过程中，只看结果不注重过程的KPI往往无法很好地澄清战略。
而OKR的O是目标，KR是实现目标的路径，通过目标设定时对于KRs的充分讨论和上下对齐，就避免了目标的盲目推动，从而更好地对战略如何落地进行澄清。
此外，OKR不仅仅是战略的澄清工具，更是一种数字化的组织能力。
没有进行数字化组织能力升级的组织，OKR是难以落地的。
数字化组织能力包括：高效的信息、敏捷的组织、合适的人这3个维度。
实行OKR的组织，如果信息还是低效的，员工也没有相应的数字化能力，组织还是传统层级式的，那么OKR非但无法真正发挥作用，且投入产出比极低，这也是造成很多企业坚持不下的主因。
摘抄自：混沌学园·微信公众号
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