招聘方案改进措施

招聘方案改进措施

一、基本理论概述

（一）招聘的目的

招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。一般由企业的人事部门或者人力资源管理部门负责,即老板出钱，员工出力。招聘的最终目的是使企业获得更大的价值。

（二）招聘的原则

1、准确的原则

所谓准确是指在招聘过程中能准确地预测应征者的工作表现，因为招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。

2、公平的原则

公平就是确保选拔制度给予合格应征者平等的获选机会。要做到公平，就应注意以下两点：

（1）一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。无论是对内部候选人还是对外部候选人，有效的标准用人条件应该准确地反映了岗位的需求，同时能够帮助正确筛选出合格的应征者。

（2）同一职位对所有应征者都应该使用同样的、与工作有关的各项能力作为录用考核的标准，而与工作无关的能力，不予考虑。

3、认同的原则

每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，企业对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘。

二、XXXX公司招聘现状

（一）XXXX公司简介

XXXX公司组建于 XXXX 年，现已建成国家高新技术企业，全体员工中科技人员和技术骨干占 XX %，大学以上占 XX %。整个公司分为科研区、中试区和产业化区，将建设XX万平方米的科研和生产厂房，集产品研发、生产、销售于一体，拥有完整的产业链条。

（二）XXXX公司招聘现状

1、走什么人，招什么人，招聘等同于“救火”

XXXX公司往往一年中的招聘需求旺季在三、四月份，因为这是公司员工申请离职最多的时候。这个时间段经常好几个部门员工同时离职，包括了研发技术人员、行政管理人员、熟练操作人员，且离职员工多是3年以上工龄的有一定经验积累的员工，这些人员在离职后岗位往往无人接替，造成岗位真空状态。为及时补充，只好以高于市场同岗位薪资招聘有工作经验的人员，因为薪资高于市场水平，这又对薪资相对较低的在职老员工带来负面影响，打击其工作积极性。

2、外来的“和尚”会念经

XXXX公司最常用的招聘方式一是去人才市场，二是网络招聘， 因逐年人力资源市场成本的上涨和人民币贬值，造成薪资水平的提升，且公司内部为减少人力开支，习惯于采取宁愿重新招聘，也很少提高老员工工资的传统办法。结果同岗位同学历的两个员工，外招入职的新员工的薪资往往比老员工要高，由此造成新员工不如老员工专业技能熟练，薪资却比老员工还要高的奇葩状态。

3、脱离岗位实际，一味追求“高手”

XXXX公司是做科研起家的研发型企业，自成立那时起，就重视高水平高学历的人才积累，到目前为止，公司的高管都不是职业经理人，而是科研出身的研发技术人员。在日常的招聘过程中，经常对招聘要求“高学历、高经验、高职称”的一刀切模式，往往不对招聘岗位进

行具体分析，一定要招最好的。但因为岗位的`不对称，应聘者了了，或者是来面试也谈不成，最后造成岗位一直无人入职，从而影响研发和生产，给企业带来隐性损失。

4、面试方式单一，缺乏对应聘者整体素质的考察

XXXX公司对应聘者的面试方法十分单一，往往由部门负责人看看简历，就工作经历和技术问题面对面交流一下，确认一下相关证书即可，连专业的笔试都比较少，更不要说对应聘者沟通交流、心理素质、团队合作、抗压能力等综合素养的考察、测试了。在试用期较短的情况下，又不能发现应聘者潜在的问题，最后往往是在缺乏工作主动性，项目进度受阻，同事间无法合作共处等各种情况下解除劳动关系，给公司带来相当的损失。

三、XXXX公司招聘整改方法

XXXX公司在近几年的发展建设中，日渐发现招聘中的弊病已严重影响了公司的士气和发展，技术人员的离职率从X%上升到XX%，个别部门在职员工整体积极性低迷，公司痛定思痛，对招聘方式进行了分析、整改。

1、根据企业年度发展规划，制定合理招聘计划

XXXX公司根据企业年度发展规划，对本企业人员进行综合考评，全面地分析，制定出一个合理的用人计划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻重缓急，明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员。将以前单一的“走人补人”细分为“战略储备、新增员工、填补空缺”三个方面。

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同时，逐年分批实行部门员工之间的轮岗制，让员工一专多能，即使发生个别员工突发性离职，也有人能及时顶岗或让储备人员竞争上岗，从而避免岗位真空给企业带来的损失，也稳定了在职员工的心理状态，将因离职带来的影响降到最低。

2、内部选拔为主，外部招聘为辅

根据公司的专业特殊性和所处地域的地理位置，树立“人才是需要自己培养的，外招只能临时解决问题”的企业理念，改变以往重外不重内的招聘模式，侧重于内部选拔、竞争上岗，自己培养人才。

一是建立中层领导公开竞聘上岗制度和部门之间公开招聘体系，

让内部人员看到成长有路，有奔头，拼搏向上，充分调动老员工的积极性和主动性。二是以老带新，减少内外“磨合期”，有利于公司的稳定。

3、以岗位匹配度为出发点，梳理招聘渠道

管理人员，主要来源途径是同行的推荐，招聘广告等；研发技术人员，主要来源途径是招聘广告，高等院校，其他公司中的同类人员，自荐或他人推荐；办公职员和秘书，主要来源途径有招聘广告，大中专学校，就业培训机构等；生产工人，主要来源途径是就业广告，就业机构，技工职业学校等。

人才的招聘不是作秀，而是公司需要的，其最终目的是保证公司的正常研发生产。XXXX公司根据公司各类岗位和层次的特点，按照岗位说明书的要求，选择不同的渠道途径开展招聘工作，同时考虑岗位成本，即适用而且要尽量避免盲目追求高学历。也许应聘者是一个本行业公认的优秀人才，但公司不需要这方面才能，来了就是巨大的浪费，最后的结果经常是不但闹得个分道扬镳，而且给企业带来高额的用人成本。人才招聘不一定要最好的，但一定要招适合本岗位的。

4、面试与测试相结合，注重应聘者整体素质考察

企业招聘人员，不能完全依据应聘者过去的经历来预见其工作能力。在这种情况下，采取面试与一些测试相结合的方法有效可行。XXXX公司由此对应聘者的考核方式做出整改：

（1）面试应由专业人员主持。招聘管理人员，要有各有关专业的专家参加考核决策；招聘研发技术人员，要有中、高级技术人员参加考核决策；招聘技术工人，要有本工种中级技工参加考核决策。

（2）事先对面试作好计划安排，切忌毫无准备就开始面试。

（3）要掌握好面试的内容、方向和进度，对必要的问题可以深人探究。同时，要对面试合格者进行标准化的心理测试和“模拟测验”。测试目的是通过采取较为客观的方法对应聘者的能力、性格和特长进行衡量，以便正确全面地了解应聘者的真实条件。

心理测试由外聘的心理专家主持进行，主要了解应聘人员的基本素质和个性特征，包括基本能力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧等方面的考察，以求全面、客观地勾勒

出应聘者的基本素质倾向。模拟测验是决定应聘人员是否录取的关键之一，由专家和公司内部的高级主管组成专家团监督进行。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中遇到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。通过考察应聘者的“情商”和“智商”，最后对每一个应聘者做出综合评价，提出录用意见。

四、XXXX公司招聘整改成效

XXXX公司经过一年多对招聘的整改，其成效已逐渐显现：离职人员的岗位空缺周期缩短了近一半；外招人员岗位匹配度、入职率得到提高，到岗时间缩短四分之一；老员工的工作积极性被调动，技术人员离职率从XX%下降为X%；各部门团队合作效率优化，公司研发生产情况发生良好的转变。

由此可见，企业为了提高招聘工作的绩效,应该建立科学化、系统化、正规化的人力资源吸收工作流程,从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过渡，注重过程控制,企业招聘工作也可从中借鉴精细化的管理方式,从招聘工作的每一个环节入手,保证每一个环节的高信度和高效度。只有这样,企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。

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