文 | 华夏基石e洞察  张小峰

恰逢周末读到一篇文章，阿里前HRD张丽俊在一次公开演讲中，提到“你们知道，在HR领域，哪个部门的人是最贵的么？就是组织发展里的老大，因为他要把各层管理者的能力提升起来，往前走，全中国不超过十个人。”

对她的观点，只认同一半。认同的是，能够把OD做好的，全中国不超过十个人，这些人的名字大家都如雷贯耳，如陈春花、曾鸣、廖建文、杨国安等人。不认同的是，OD误区之一，就是被当做是HR的职能。

OD在企业里面，应该是一把手工程，是由一把手授权，高管牵头，OD发起来的系统化推进企业发展的工程。不信可以看看腾讯官网对于杨国安的职责介绍：协助公司人力资源体系建设、高管领导力提升、组织创新变革和战略伙伴的组织能力打造。

一、OD需要高层牵头来推动

作为企业发展中的系统变革，OD在推进过程中，需要高管牵头，整合内外部资源，才能有效落地。

杨国安在腾讯中的职位是高级管理顾问，是腾讯最高管理机构总办成员之一。在过去十多年中，他一直默默担任腾讯管理层“教练”的角色。2008年受马化腾邀请加入公司后，每隔几年，就会推动一次自上而下的架构调整，寻求组织变革。

2018年9月30日，杨国安在香港主持召开了腾讯诊断会。当时，腾讯员工总数突破5万，业务触角和投资布局遍及互联网主流领域，市值步入全球十大科技公司行列，俨然成为科技巨头。

毫无例外，腾讯患上大企业病，内部浮现山头主义、部门墙、组织墙；现金流储备丰富，让员工形成了“富二代”心态，花钱大手大脚；快速敏捷的小团队作战，带来过不少成功产品，也带来了重复“造轮子”的资源浪费问题。

变革前夜，为了让高管直面问题，杨国安组织大家不断交流，梳理问题，为了激励各位参会者踊跃发言，他准备了一只小花在圆桌上传递，接到花的人，则被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。让腾讯的管理层度外部环境做出判断：市场在哪，赛道在哪里，组织如何调整？然后在内部达成共识，开小会、开大会，“把氛围搞好”，产出方案，跟进协调，落地生根。

除了赛道、架构和人员调整，狠抓管理内功也很重要，于是腾讯成立PMO，推进各项管理和文化的升级与深化。

变革大盘稳定后，杨国安开始从内部抽身，青藤大学成为他的新重心。作为“内部的局外人”，他在腾讯的时间，主要做三件事：集团事务，包括腾讯的变革、转型以及高管培养；战略伙伴的增值服务，分管管理咨询部；生态企业家的培育，出任青藤大学教务长。

从腾讯OD历程不难发现，OD是一把手工程，需要马化腾授权，高管参与推动实施。同时从组织结构、高管培养、文化发展及人才培养等杨国安的关键职责上，也可以看出，OD不单单只是针对组织结构的优化，更多的是从系统的角度思考，如何更好地推动企业发展。

二、OD是一个系统工程

OD虽然是高管牵头发动的，但是OD帮助是整个系统，而不是一个董事长，一个CEO，或者一个高管。系统思维本质上意味着从大局面来看待决策和变化，它还包括要考虑到所涉及的许多相互关系和相互依存关系，及作出决定和变化所产生的影响，预期和意想不到的后果。当高管层没有系统观点时，他们可能做出有意义的决策和变革，但有时候相比解决问题而言，却会带来更糟糕的深层问题或是体验到他们从未预料的后果。

OD系统要从对象和过程两个视角来解读。

OD的应用对象是一个系统，即OD在推进过程中，不单单只考虑组织方面的问题，更应从战略、业务、组织、文化、人才、机制等方面进行系统思考。

OD的开展过程也是一个系统，OD进程不是一蹴而就的，在实践中，OD是一个数据收集、诊断、行动规划、干预和评价的系统过程，通过系统的变革手段，致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性。OD是组织变革的手段，也组织变革的目的。OD是一个诊断-改进周期，对企业进行“多层诊断、全面配方、行动敢于、监控评价”的动态渐进的过程。

因为OD是一个系统工程，所以需要OD在工作过程中，需要保持中立的态度，站在系统外，由外看内，更加全面。

不同的学者对于OD的认知有所差异，在思考系统角度时，也有所差异。有人认为，OD关注企业文化和战略愿景、组织结构和战略定位、组织体系与流程的重新设计、岗位和活动等模块。并通过IBM和海尔的组织发展历程，将OD的系统架构定义为组织模式、观念、制度、情景、人性。

不同地域的OD模式也有差异，美国的OD模式主要参照GE多年变革积累的组织发展经验，包括战略、组织、流程、技术、人员、文化等维度。英国则从国有企业私有化的过程中，认为OD主要为体制、制度变迁和管理模式的改变。日本式OD，则着眼于全面经营革新，建立在日本独特文化基础上，偏向于流程及文化的改造与体制的重建。

Kast在开放系统模型中，从输入、过程、输出三个维度，将OD关注的点明确为使命、愿景、战略规划、组织目标、组织结构、体制、制度、流程、组织文化、组织效能等方面，值得所有OD在工作中借鉴。

从以上来看，OD主要侧重于两类事务，一类是企业中的“事”，包括战略、流程、结构、文化等；一类是企业中的“人”，即认知、活力和行为等。

由此，我们不难看出，OD确实是一个系统变革的过程，可能从某个点入手，但最后一定是“牵一发而动全身”的系统工程。

1997年，华为在起草《华为基本法》时去了美国和欧洲访问当时的世界500强，任正非带队用了一天时间，在IBM学习从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审等关键流程。

任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识。华为要像IBM一样强大，必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。圣诞节期间，任正非一行在一家小旅馆里，三天没有出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出以下结论：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

于是，华为同IBM启动了为期五年的管理变革项目，IBM投入上百名顾问，华为累计要投入20亿人民币。1998年8月10日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

1998年9月20日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大美式诊断：

1.缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。

2.没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂。

3.组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。

4.专业技能不足，作业不规范。

5.依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。

6.项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥

……

顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处，于是，让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场。上百名高层干部陆续到场后，席地而坐，听取了IBM的汇报。

虽然成本不低，但改革确实让华为感受到了价值。IPD落地后，加快了产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败，从而减少浪费，降低产品开发成本，给客户提供价廉物美的产品。华为的M800移动交换系统，开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。IPD实施几年后，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，实现了从百亿到千亿的迈进。

随后华为开始数十年的管理变革，最终形成了基于流程的整体组织运行方式。

三、OD关注的系统五角

基于最优管理实践和组织理论研究的背景下，结合多年的咨询实战经验，我们提出了OD需要关注的系统五角。即使命愿景牵引下的企业发展系统五角：战略、组织、人才、文化、机制。

使命愿景决定了企业发展的方向，也决定了企业采取什么样的方式方法发展。所以我们认为OD的出发点是使命愿景。阿里巴巴使命是让天下没有难做的生意，所以阿里巴巴是解决B2B的生意，淘宝是解决C2C的生意，天猫是解决B2C的生意。支付宝是为了提高信任，降低交易成本。

使命愿景决定了企业的发展方式和业务选择，所以直接影响企业的战略。战略维度需要关注战略目标、实现能力、业务模式、战略路径等方面。

战略决定组织和人才需求。组织要思考组织结构、流程、责权关系、协作机制等方面。人才则要从人才的数量、质量、结构和重点核心人才队伍出发，思考如何靠人才发展，推动企业发展。

文化包括价值观、行为规范、企业人设、荣誉体系、案例集等多方面的文化管理工作，通过组织氛围的激活，有效提升员工活力和组织价值创造能力。

机制即激励、评价、发展、退出机制，是围绕人才队伍的激励激活的机制。

2019年9月10日，在阿里巴巴成立20周年之际，宣布全面升级使命、愿景、价值观，张勇提到，这是一种以文化、制度、人才为驱动力的阿里传统的开始。“新六脉神剑”出炉历时14个月，前后修改20多稿，升级的使命、愿景和价值观体现了阿里巴巴鲜明的态度、对企业发展方向的本质思考，更是阿里人对于如何走向未来的共识。它们将帮助阿里巴巴凝聚同路人，进一步提升组织的创造力，进而更好地拥抱数字经济时代的机遇与变革。

使命、愿景、价值观是阿里巴巴的DNA。无论环境如何改变，阿里巴巴对使命的坚持不会变，对愿景的坚信不会变，对价值观的坚守不会变。

以使命价值观驱动的独特文化和良将如潮的人材体系，保障了阿里巴巴此次领导力升级。过去20年，阿里因为价值观而与众不同。未来20年，阿里应该、也必须因为坚持价值观而与众不同。

所以，作为从业者，OD要跳出狭义的组织结构优化的思路，要摆脱操作型工作的限制，真正的从高管的视角、系统的视角去思考如何通过战略、组织、人才、文化、机制等方面思考，如何有效推进组织发展。

而真正要实现OD，必须要让OD成为一把手工程，而不是隶属于人力资源部的体系。所以我们提出，做好OD，在企业层面，要设立相应的OD委员会（可以不叫这个名字，但是要有相关的职能），要有熟悉企业系统发展的牵头人，要真正能够动员高管参与变革，并能作为高管教练，让高管成为变革的代理人。

所以我们更认可广义OD的概念，即伴随组织发展的生命周期，通过一系列措施，改善业务，优化结构，提高组织能力，推动组织的业务、系统、人才的健康发展，实现组织使命。