本文摘自“光环国际”—中国 项目管理PMP培训上市企业
从0到1：发现问题的能力大于解决问题
跟项目
初任项目经理，挑战有两点，一个是不同的环境，二是全新的身份。虽然一直在项目里工作，但是项目管理的工作还是片段的。
我不断的从我的领导和同事那里去学习项目管理方面的知识，公司分给我的项目(子项目)上我只能“跟”进项目：安排会议、记录会议纪要、发布项目周报、汇报项目进度。
对于时间、范围、成本、质量等还很控制，有时我甚至不知道该不该去争取一些权力，事情没人做只能自己去做。
在“跟”了几个项目之后我就对我的工作有了一个更好的认识，对项目管理的工作有了一个更加系统的认识，就这样不知不觉的到了下一下阶段。
从1到10：解决问题的能力
带项目
根据PMP理论的一些基础，在公司项目管理改革中提出一些相对专业的见解，自己也能独立负责一些项目全生命周期的管理，包含一些外部厂商的谈判、项目组建、招投标、项目验收等工作。能够主动的为项目执行争取合适的外部环境，能够对项目成员的工作起到促进的工作。
能够知道如何剔除一些不利于项目目标的成员，能够清楚如何做项目的成本管理。大概项目的方方面面管理工作在这个阶段有了较大的提高。有了几个成功的项目交付也更有自信去负责项目或者争取条件，有时手头上有五、六个项目也应付自如。
从10到100：项目管理的价值
项目价值
逐渐意识到，很多情况下，成功完成或交付一个项目并不能为公司或业务部门创造价值，业务部门在IT项目或互联网项目有一种“别人有我也需要”这样的误区。
其实在如今竞争如此激烈的环境下光有别人的功能还是不行的。因此公司有很多项目在交付之后根本没有 运营直接进入了“立项->交付->死亡->立项”这样的怪圈。
业务能力
项目经理的很大部分工作会在项目立项的前期，与业务部门进行沟通，帮他们策划项目，立什么项目、实现什么功能、达到什么目标、后续如何操作这样的工作。
而这些对我来说更具挑战性，对项目本身及公司的投资来讲也更有意义。那么，项目经理应该如何应对策略和思路的变化，平稳过渡呢?
与老板思路保持同步
不管在大公司还是小公司，结构是扁平还是官僚，在做项目的过程中，都要协调好老板与自身的思路，尤其是当两者思路有冲突的时候。
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