美的集团访谈之IT治理模式思考
2018-11-12
来源：Timeless落尘
集团企业IT治理模式多样化，有绝对集中式、高度集中式、联邦式、分散式，大型集团企业或多元化集团企业，到底采取哪种IT治理模式能快速解决IT治理和资源整合问题，以实现IT助力集团管控和业务发展，真正为业务创造价值呢？美的集团的IT治理模式，也许值得您一读本文!
一、背景
2016年11月29日，访谈美的集团IT管理部的大数据体系部，交流美的集团Oralce HFM 财务合并报表系统实施经验及应用效果。通过集团财务合并项目交流，也更加强化了我们对集团财务合并报表项目的理解：企业集团的合并报表过程，是面向数据驱动管理的获得，是大型集团管控的基础，应视为管理活动而非简单的合并报表会计业务。交流项目的同时，我们也对美的集团的IT组织架构及IT治理模式进行了初步了解，美的集团的IT治理也值得多元化集团借鉴学习。
二、美的集团简介
美的集团大厦
美的是一家领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技企业集团，提供多元化的产品和服务，包括以厨房家电、冰箱、洗衣机、及各类小家电的消费电器业务；以家用空调、中央空调、供暖及通风系统的暖通空调业务；以库卡集团、安川机器人合资公司等为核心的机器人及工业自动化系统业务。
美的于1968年成立于中国广东，迄今已建立遍布全球业务平台。美的集团拥有约13万名员工，在世界范围内拥有约200家子公司、60多个海外分支机构及10个战略业务单位，于深圳证劵交易所上市，为现代公司治理的企业(000333.SZ)。美的集团截止2016年12月31日年度合并收入超过1,500亿元，2016年美的集团在《财富》世界500强排名中位列481位，利润排名第216位。
美的产品展览
三、美的集团IT治理模式
3.1绝对集中IT治理模式及组织架构
美的集团拥有约员工10万+， 9大总部职能+9大产品事业部+8大平台，其中IT人员 900+，IT人员占比约0.9%。美的集团采取的是绝对集中IT治理模式，900+的IT人员全部集中在集团IT管理部，根据需要外派事业部。美的集团900+的IT队伍，组织架构包括PMO、规划架构部、业务流程部、供应链、EPM、研发部、运维部（外包）、基础设施、大数据体系九大部， 其中有200+的研发团队。
同时，美的集团IT组织架构做实了企业流程、规划架构、PMO三个核心，实现了多级运维及基础架构的IT共享服务（包括财务共享服务）、服务台及一线运维的外包。
3.2“研发+外采”的组合式产策略及产品经理式管理
美的集团不是采取“专业买手”的以买为主的产品策略，而是以“研发+外采”的组合式产品策略，满足集团企业的多种IT需求，此种策略能够坚实培养和沉淀集团企业的IT技术能力，降低对外部供应商的技术依赖，有利于产品的生命。
产品经理式管理是此次交流最大的收获是。美的集团在IT规划、IT实施、IT运维的三大过程中，整合内外部产品，统一采取“产品经理式”管理。产品经理式管理，通常出现在生产软件的研发团队，应用于大型集团其实也非常实用。 产品经理式管理，可以从IT规划、需求管理、IT实施、IT运维的产品全生命周期过程中，有一个专业和稳定的团队，持续对产品应用进行深入研究和完善，充分提升IT组织的业务需求理解、业务方案设计、IT和业务融合能力。
四、IT治理模式总结
小编经历过多个大中型集团的信息化建设历程，经过多次深入思考，小编认为对于大型集团企业，IT集中管理是趋势和必然，是IT管理的特性决定的。集团企业的IT治理模式，无论是采取绝对集中模式、高度集中模式还是联邦式， 如果我们充分定义了各种模式的前提要素、界面分工、协同合作，都可以达到预期的效果。
但是，每个集团企业所处的阶段不同，不可能一刀切就采取绝对集中的模式，IT治理模式需要考虑当前集团所处的组织环境因素，如当前集团企业的职能管理体系成熟度、组织成熟度、IT组织的组织能力等因素。
美的集团在IT治理模式、IT组织架构设计、IT产品策略、IT项目实施与运维服务的整合，充分体现了站在集团层面对IT资源的整合及优化，非常值得大中型集团或多元化集团在IT治理层面借鉴及思考。
结语：
IT治理模式的选择需要考虑当前集团所处的阶段，当前阶段所在的组织环境因素，如当前集团企业的职能管理体系成熟度、组织成熟度、IT组织的组织能力等因素。
(本文于2017-03-31 首次发布)
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