以运营中心为整合平台的产业运作模式
一、以运营中心为整合平台的产业运作模式
1.产业运作模式的迁移
产业价值的生成是以链状形式存在。产业链的思想来源于亚当·斯密关于企业内部分工的论断，马歇尔把企业内部分工扩展到企业与企业之间，成为产业链理论的真正 起源。史迪文斯(Stevens，1989)将产业链看做是供应商、制造商、分销商和消费者连接在一起组成的系统，其中贯穿着物流和 信息流。迈克尔·波特则把产业链与价值链结合起来，指出整个产业价值链包括供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等，除买方价值链外，其他环节可能有多个企业价值链。(28)
在传统报业价值生成中，产业链是以内容生产为中心。由于报纸的新闻内容能够带来“一次 销售”(发行)和“二次销售”( 广告)，因此产业链是以内容生产为中心来进行运作。目前的报业集团中，普遍实行的是以下三种组织机制之一：社长负责制、总编辑与总经理合作制、总经理负责制。无论哪种组织结构，都是以编委会为核心来进行运作。
但是，目前报业集团的产业链正发生着变化。由于数字技术打破了传统的产业边界，出现了网络报、 手机报、电子纸报、新闻网站等多种产业形态。新的产业形态必然要求新的产业组织结构和产业运作模式与之相配套。传统产业组织结构是以报纸内容生产为中心，无法满足其他新型产品形态的生产和销售要求。新的产业组织结构应运而生。在新的组织结构中，内容中心、技术中心和运营中心是企业运作必不可少的三大平台。内容中心负责整个产业的内容生产、储存，技术中心负责整个产业的硬件和 软件技术维护和升级，它们都只是作为基本职能部门而存在。只有运营中心才是决定产业发展全局的核心部门，也是统领内容中心和技术中心的“指挥部”。
在传统报业组织中，由于产业单一，产业链简单，以内容生产为中心的产业运作模式也比较简单。内容生产直接决定报业的赢利。但在数字化报业中，内容生产如何 定位、内容资料库如何建立、内容发布如何选择媒介形态及如何组合、内容如何与广告相协调、内容销售如何获利等，不再是“内容中心”可以完成的，必须将之放到整个产业运营的角度去思考，而这是运营中心的职能和优势。因此，在数字化报业组织中，多媒体形态、多产业融合、复杂的产业链结构，对产业运作的要求更高，简单地以内容中心为核心的产业运作模式，已经无法产生新的产业价值。而只有运营中心，居于产业发展的战略地位，处于产业链开发、延伸和运作的核心。所以，在新的产业运作模式中，是以运营中心为核心，而不是以内容中心为核心。
2.运营中心作为资源整合的平台
产业链表现出来的是前后衔接的环节，其深层的实质是资源配置与组合。对于数字化报业组织来说，组织内部结构和外部结构都相当复杂。在其内部，已经不再是单纯的报纸产品了，期刊、综合性新闻网站、手机报、光盘、电子纸报、网络版等产品形式多元并存。在其外部，产业上游有供应商，产业中游有渠道商、内容服务商，产业下游有终端服务商和业务代理商。未来的报业集团将演变为一个多元产业融合、竞合和共存的综合性传媒集团，产业界限和行政界限将变得模糊。因此，产业链将变得更加错综复杂，资源配置和组合将变得更加重要。运营中心，作为产业三大平台之一，将发挥其整合资源的功能。
从世界大型传媒集团的经营经验来看，运营中心是资源整合的核心部门，具有不可替代性。以新闻集团为例，其产业最初是报纸，后来延伸到电视，再延伸到电影、有线电视网、书籍出版、数字网络、 体育产业、 娱乐业等，现在年纯利润超过10亿美元，这些都与其背后运营中心的运作密不可分。在新闻集团的组织结构中， 董事会是最高管理机构，其下设置5个委员会，推荐委员会、期权分配委员会、薪酬委员会、审计监察委员会和执行委员会。其中执行委员会相当于我们所说的运营中心，其主要职责是使公司运行良好并取得效益。它可以在战略目标、品牌管理、公司交流、人力资源和风险管理上向董事会提出建议。它履行的任务是：讨论主要的运作问题，评估 商业机会和风险，考虑公司优先业务的发展，检查和实施公司的战略重点和所有主要业务目标。正因为有执行委员会(运营中心)的良好运作，新闻集团的产业扩张和资源整合有条不紊地展开。另一个相反的例子，也能说明运营中心在企业资源整合中的作用。2000年1月，美国在线与 时代华纳 并购，组成世界最大的“传媒 航母”。从理论上讲，双方的合并在业务上是互补，在资本上是增量，应该能够产生“1+1＞2”的效果。但实际上，合并后 市值缩水70％，两年后股价由合并前的95.81美元高点跌至8.7美元的冰点。最终以前时代华纳 首席执行官杰 拉尔德·李文和美国在线-时代华纳主席史蒂夫·凯斯的“下课”收场。有人总结美国在线-时代华纳合并初期失败的原因，认为两个不同领域的巨头在合并后的资源没有获得整合，导致相互制约和扯皮，最终在 内耗中加大了交易成本和经营成本，无法产生效率和效益。事实上，合并后资源没有得到良好整合，集团的运营中心负有不可推卸的责任。当时运营中心的首席运营官(COO)有两人，分别是来自时代华纳的帕森斯和来自美国在线的皮特曼。由于两套班子在管理理念、经营方式和对前景判断上存在分歧，工作很不顺畅。例如对美国在线是否要提高服务费、是否要发展宽带业务，内部就有不同的声音，但运营中心均做出了错误的建议，这导致美国在线用户的急剧下降。新闻集团和美国在线-时代华纳集团一正一反两个案例说明，运营中心在一个多元产业结构的集团中处于核心地位，资源的配置和整合、战略目标的制定、产业链的 优化，这些关键问题都应由运营中心掌控。
图9-2是数字化报业以运营中心为整合平台的产业运作模式，这些业务的实质都是通过制度设计和 科学规划来配置资源，达到产业链的结构完整、运作有序，最终达到产业效益最大化。
图9-2 数字化报业以运营中心为整合平台的运作模式
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