年度经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要达到的境界或所要取得的结果，是企业经营思想的具体化。
制定要求
年度经营 目标的制定必须坚持 SMART原则。
1、具体化(Specific)
2、可度量(Measurable)
3、可实现性(Attainable)
4、相关性(Relevant)
5、时间要求(Time-based)
制定原则
1、市场原则
年度经营目标的确定必须符合市场客观需求，以 市场预测为基础。包括产品市场、 劳务市场和资本市场。
2、股东期望原则
公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化， 股东价值增长目标在近期体现为 净资产收益率或每股净利，一般
要求股东汇报不
得低于行业平均水平。因此，年度经营目标的确定必须考虑行业净资产收益率平均水平。
3、充分挖潜原则
以市场为基础，考虑行业权益 利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。
年度经营计划，是指企业为达到战略目标而制订的新年度一系列目标、计划及行动方案。是围绕已确定的战略目标编制的，是战略规划的行动实施，是对企业战略规划中第一年目标的分解落实，年度经营计划是企业在本年度内的运营指南，年度经营计划是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，年度经营计划是对企业进行年度业绩考评的依据。
部分企业在制定年度经营计划时存在的普遍问题：
凡事预则立，不预则废
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
(一)全面预算是单位奋斗目标的具体化
(二)全面预算是协调各部门的重要手段
(三)全面预算是控制日常 经济活动的工具
(四)全面预算是业绩考核的标准
制定原则：
(一)充分做好预测，广泛占有资料。
(二)健全组织机构，完善各项规章制度。
(三)预算指标既要有先进性，又要留有余地
制定依据：
(一)预算期的目标利润。
(二)预算期的销售总额。
(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。
(四)物资的储备水平和控制。
预算控制：
(一)全面预算的分解
1、全面预算分解的步骤
(1)预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现;
(2)将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标;
(3)各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
2、全面预算分解的原则
(1)以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性;
(2)应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性;
(3)谁可控谁承担，责任到人，保证做到责权利的有效统一;
(4)指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。
(二)全面预算的执行
1、内部结算价格与结算方式
2、预算信息报告制度
3、预算仲裁制度
(三)全面预算的调整
单位正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果。
全面绩效管理是指:公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果，是这一过程的根本逻辑。既要考察因循"岗位-部门-组织"的绩效垂直路径，也要兼顾流程绩效的水平路径。强调经营与管理的平衡:1)兼顾经营系统和管理系统;2)兼顾经营性目标和管理性目标:3)对部门主要是经营性考核，归口企业管理部(或战略规划、企划、运营、计划等部门)，对岗位主要是管理性考核，由人力资源部组织实施。如下图所示。全面绩效管理体系蕴含着企业最根本的管理思想(哲学)，兼顾企业的管理立场和员工个人立场。
