事实上，变革早就开始了。
1995年是中国的互联网元年，而互联网与运营的概念几乎是同时出生。时至今日，运营的手段早已不是当初那般稚嫩。
我们能从包括且不局限于互联网公司在内的各行各业紧缺的运营岗位、市场上层出不穷的运营培训课程等清晰地看到：我们不缺运营，但高级运营者一定是以极丰富的行业经验与资源为背景，打破思维局限，跟进最新打法，高度把控用户痛点，能对整个业务线进行计划、组织、管理的控局者。
是变革，也是机遇。是控局者，也是变革中的研究者与受益者。
仔细一算，熊昱在大众眼中的传统行业也摸爬滚打了近27年了。自1991年东南大学无线电专业毕业，可以说在他的整个职业生涯中都伴随着互联网与运营的变革与成长。
马云20年前曾说过，互联网将改变我们生活的方方面面。现在我们可以说，熊昱所在的传统行业也不例外。但，20年间并非所有传统行业的领导者都能嗅到变革的气息，更别提玩转变革了。
01
熊昱判断：未来所有的销售型公司都会变成运营型公司。
过去经营者认为电信运营商是销售型公司，整个流程就是简单的生产与客户消费的过程。而熊昱在这点上早已有了一个思维上的转变。
中国有三大电信运营商——移动、联通、电信，近几年又新加了广电。但全世界只有这一个行业叫运营商。为什么呢?熊昱给出了答案：只有运营商是清晰地感知用户，并不断的去运营这些用户。它不仅是互联网公司的通信基础设施提供商，更重要的是它的运营体系。互联网公司最核心的两点是对产品和用户运营，从这个角度上来说，熊昱所运营的联通虽是传统行业，却也和互联网公司基因相近。
对此，熊昱也举了一个非常典型的例子。
互联网界有种流行的玩法叫“羊毛出在狗身上，猪买单”。这种商业模式最准确的体现就是基础业务免费，增值业务收费。比如微信作为通讯工具免费，但微信支付有额度，超过要收手续费，公众号也有年费;比如360，杀毒免费，而赢利点却在360手机助手，广告等等方面。
这种互联网思维用在联通身上，比如预存话费送手机，对用户来说手机免费，对运营商来说赢利点在话费和运营费中。这种降低门槛以获取新用户，并通过后期不断运营来提高用户留存率，恰恰与互联网公司的玩法不谋而合。
02
用互联网思维去做传统行业，其核心竞争力在于其运营体系。
熊昱想把自身定位由传统的销售者转变为解决方案提供者。比如过去我是一个卖轮胎的，客户一年要为车队采购100万元的新轮胎，由于同质化竞争我只有30%的市场份额。但今天我要为客户提供一套轮胎购置保养解决方案，每年80万元，提供包括轮胎本身以及后续如何安全持久使用和保养方面的培训，轮胎合理化利用和组合等专业服务，这样一来，我就变成了轮胎运营服务商，而不是过去简单的销售商。对于客户来说，省了20万，而我由于专业服务的到位，减少了新轮胎的购置费用30万，但是70万的轮胎购置市场份额全是我的，我还有10万元服务收入。
关键点在于，在整个产品生态中，不仅局限于为用户提供直接价值，而是为用户搭建高价值的生态链，培养用户习惯，整合与用户相关的全环节的闭环。
03
过去企业以生产经营指标为中心，而现在要用户体验至上。
熊昱认为，互联网用户趋于成熟，只有重视用户体验，才能使留存率不至于下降。在此基础上，要不断地为用户提供螺旋式上升的可持续的价值。也就是说企业的产品和服务要不断更新迭代，其带来的直接好处便是用户渐渐沉淀，有了一定的用户存量，企业就能形成必要的抗风险能力。
一切运营围绕客户为中心，建立严密的组织架构，加之高效的业务系统。如果说当初这套运营思维在熊昱的脑海中埋下了一颗种子，那么意识决定行为，这些年熊昱在联通排除万难，将其一点点培育，经过多年沉淀和衍变，已然创造了一套独属于联通的运营系统，成为其屹立于业内的重要支撑。当然，所有革新往往也伴随着来自四面八方的高压。
变革伊始，熊昱身上仿佛就背负了运营人的使命。而现在，所有运营人的使命已经达到了历史巅峰。
转自：号外网
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