用“居委会”实现差异化竞争，蔚来的品牌社区是怎样创造价值的？

增长黑盒近期开展的新能源车专题研究，旨在深入挖掘新势力们营销与运营的“真经”，上一期研究了极氪之后，马上有热心读者在后台求写蔚来。毋庸置疑，在造车新势力这条竞争日趋激烈的赛道上，蔚来绝对是绕不开的话题。

我们先来看看蔚来近期的表现，可谓是喜忧参半：

根据官方公布的数据显示，蔚来8月共交付新车19329台，同比增长81%。比起7月创下历史新高的20462台，8月虽稍有回落，仍能算是表现优异。

然而，2023年1-8月，蔚来共交付新车94,352台，今年已过去了近三分之二，对标李斌年初制定的24.5万目标销量，目前仅完成了约38.5%。主要是Q1Q2的销量都表现一般，Q2交付23,520台，同比下降6.1%，环比下降24.2%，前几日发布的最新财报更是显示，Q2营业利润亏损60.74亿元，上半年营业利润亏损111.86亿元。

那么，本篇文章将从营销和运营的角度深入剖析，蔚来缘何能够再创历史新高，同时又面临着何种挑战和危机。

“涟漪模型”到底是怎样帮蔚来构筑护城河的？

江湖上一直流传着蔚来凭借“用户运营”打下一片江山的传说，对于这般不按套路出牌的武功，无论是老牌传统车企，还是造车新势力，都明里暗里地想要习得三分，但许多年过去，人们对蔚来的用户运营仍是知其然却不知其所以然。

于是，为了深入了解蔚来的独门绝技，增长黑盒专访了蔚来用户关系助理副总裁沈泓。

1.1 “涟漪”是结果，不是目的

提到“涟漪模型”，或许有些老生常谈，但有关蔚来用户运营的本质，又必须从“涟漪模型”讲起。

多年来，蔚来都本着“老客带新客”原则，用服务带动口碑，再用声誉促进销售，并且坊间也有消息称，蔚来的销售中，曾一度有七成来自于老带新。如此高的裂变指数，暂且不说蔚来是如何做到的，光是如何测算都足以勾起我们巨大的好奇心。

然而出乎我们意料的是，沈泓带领的「用户关系」团队，并不直接承担转化新客户的指标，准确地说，他们首要在乎的是，到底有没有把已有的车主服务好。

这有点类似于传统车企中的售后环节，却又不完全一样。由于蔚来是直营模式，过去没有经销商的加盟，可预期的未来也不打算有，从先天角度就决定了它与用户的关系比传统经销模式来的更近、更直接，因而更容易获取用户的使用感受。蔚来现有40万车主和几百万广义的用户，沈泓表示，让这些用户感到满意，就是团队的工作目标。

「用户满意度」听起来有点难以量化，而这竟然是蔚来在老客运营工作中几乎唯一的考核指标。不过，不同于传统车企的电话追踪，蔚来更多地借鉴了一些互联网的方法，例如，在每一次与用户发生接触之后，就会在终端推送一个「随手评」的页面，每个月都会收到几十万甚至上百万的反馈。

这样既不过度打扰用户，又能得到真实度较高的评价。除了收集与用户交互之后的反馈之外，蔚来的满意度监测跟踪体系中还包含投诉热线、APP端专属服务群、民间暗访等通道，以便对用户存在和提出的每一条问题、建议、投诉做出反馈，实现服务的闭环。

事实上，满意度虽然有点主观，却成为了蔚来“涟漪模型”最实在的驱动力。这其中有一个价值观层面的“诀窍”，即要明确区分目的和结果。“我们把涟漪带来的用户作为运营的一个自然结果，而千万不能把它当作一个目的，目的必须落脚在让用户满意上面。”沈泓称，很多车企在用户运营上没有达到理想中的状态，除了投入不足之外，还有一个很关键的原因就是没有在价值观上形成长期主义的理念。“如果你一开始就抱着做一个活动要转化多少产出多少的心态，是很难建立起群众基础的，更别提长期的用户信任和社区氛围了。”

这样一来，我们便能理解为什么蔚来的用户运营不将NPS作为考核指标，却能有着不错的NPS转化，多少有点“无心插柳柳成荫”的意味。

此外，蔚来自始至终并没有完全脱离和摒弃传统获客的“漏斗模型”（这一点会在PART3展开讲），不过漏斗有着投入短、见效快、目标明确等特征，操作层面也已经较为成熟，竞争者之间很难拉开距离。所以“涟漪模型”的成功实践自然就成了蔚来的护城河。

1.2 一个服务于用户满意度的“社区居委会”

从用户反馈出发向前链路倒推，我们就可以看到运营用户具体在运营些什么。

大约七八年前，即蔚来诞生伊始，用户运营的构想就已经随品牌的落地而萌芽了，彼时，关于用户的工作，分为两个主要方向——用户体验和用户社区，也是今时今日用户关系的主要职能范围的雏型。

“说起来我们「用户关系」和公司其他部门是平行的关系，但其实我们更像是站在蔚来所有部门背后的一个团队。”据沈泓介绍，用户关系部门会在其他部门与用户之间架起一座桥梁，这些部门包括但不限于品牌、车型、硬件、软件、算法、能源、售后、品控等等。

从用户满意度视角来看，用户关系部门某种程度上扮演了“居委会”的角色，立足于蔚来APP这个大本营，收集任何来自于用户的反馈：将产品问题分发到产品部门，将后端问题分发到质量团队，将软件问题分发到软件部门……等到产品经理、体验经理、算法工程师把问题都解决处理之后，用户关系部门再将结果反馈回用户。在这个过程中，蔚来的直营模式起到了非常大的作用，最明显的一点就是——效率。

传统车企所采用的经销商模式，通常无法直接取得与用户沟通的机会。倘若有了解用户感受的需要时，就要借助问卷工具或是组织焦点小组（Focus Group，也称小组访谈，是社会科学研究中常用的质性研究方法），从调查的设计到投放到回收再到产出报告，至少需要两三个月，再加上如果是一家跨国车企，还要历经跨国汇报的步骤，时间周期将会更久。这一番沟通之后，主机厂即使做出了良好的改进方案，对于用户需求的响应也已十分滞后了。

而蔚来在自身模式优势的加持下，将该流程缩短成了“即时沟通”与“即时反馈”，得益于大数据和移动互联网，用户可以随时随地通过蔚来的APP或者车载人工智能机器人NOMI上进行意见上传。

沈泓举例称，当蔚来发布一款新的产品、一个软件的新迭代版本、一条新的政策时，就在发布的当天，APP端的用户反馈就会如潮水一般涌来，用户关系部门要做的，就是以最快的速度将反馈分类、打标，接着分派到相应的负责部门去。值得一提的是，遇到较为重大的发布时，蔚来还会在当晚举行一场直播，给用户一个直接提问的机会，也便于工程师、产品经理等直接做出回答和解释。

此外，每个周末，蔚来也会组织面对面答疑活动，这些也都属于用户关系部门的职责范围。蔚来用户关系部门对于APP的日常监测已经能够做到精确到秒、精确到人。

一个用户无论是在APP上发布帖子，还是在服务群里提出问询，或是在线下造访了门店、参加了活动，都会通过数据及时追踪。不难推测，蔚来APP的打开率和用户活跃度也达到了较高程度。

据沈泓透露，APP目前的活跃用户有200万+，其中不仅有车主，还有一些尚未成为车主的潜在用户。因为APP不光是一个具备远程解锁、打开空调、找换电站、补能、报修等基础车控功能的工具，还是一个车主分享生活的社区。

当前，线上的社区以APP为落脚点，线下的社区以NIO House为基础，已经搭建起了成熟的用户体系，包括积分兑换礼品、蔚来值、社群等，用户还可以自己创作并发布UGC内容，共同参与阅读、互动、评论、转发，有点类似于车主“朋友圈”。其中，积分和蔚来值的设计是由内部团队把控，而社群更多的则来自于用户的自发和共创，例如兴趣类的社群、专业类的社群、地域类的社群、车友会等，时至今日，蔚来的各类社群已有906个，十分繁荣。

那么问题来了，这样繁荣的品牌社区，搭建它的意义到底是什么？

去中心化的品牌社区，凭借什么创造价值？

前面讲到，蔚来的用户关系部门像是一个“居委会”，管的事情多而繁杂，那部门负责人沈泓则是“居委会主任”了。不过，随着社区里的车主越来越多，用户画像越来越多元，沈泓发现，他这个“居委会主任”早已不再是单纯地帮大家传达信息和解决问题，而竟然会颠倒主客角色，时不时受邀参与车主们组织的社群活动。

2.1 品牌搭台，用户唱戏

据说早年间，李斌还在构想创立蔚来的时候，曾打算用「User Enterprise」作为企业注册名称，要搭建全球第一家用户做主人的公司。说到底，就是要将用户体验做到极致。相较于小米所提出和践行的“用户参与感”，蔚来的设想更加深入，推崇的是“用户拥有感”。

2017年12月，蔚来开启了首届NIO Day，此后的六年里，一年一度的NIO Day逐渐成长为蔚来最具影响力的IP活动。据沈泓介绍，最开始的时候，李斌会在NIO Day上发布一些新产品，展示一些新技术，整体的感觉更像是一个新品发布会或是年终总结大会，但渐渐地，在车主们的热情积极参与之下，NIO Day彻底变成了年度车主大聚会。作为主办方，蔚来的用户关系等相关部门此前完全没有想到，NIO Day甚至会被不同城市的车主争先恐后地“申办”，有点奥运会内味儿了。

头三年在北京、上海、深圳成功举办后，有不少车主都希望下一次有机会在自己的城市参与NIO Day，于是，NIO Day城市申办机制应运而生。城市申办总共分为两轮，流程严格但有趣。

例如今年有10多个城市报名参选：在第一轮里，NIO Day筹委会先从中选出3个条件最为合适的候选城市，评委团成员包括李斌、秦力洪等几位创始人，5位车主组成的用户顾问团，5位蔚来的员工；在第二轮里，这3个城市会被放在APP中展示，让所有的车主进行民主投票。

图源：蔚来APP、蔚来微信公众号

整个投票过程中，3个候选城市的车友会申办成员会通过直播甚至线下活动来拉票，自发自愿地投入很多精力。今年的主办城市已经经过了激烈的角逐，最终于8月13日以46%的得票率花落西安。西安的蔚来车友会并没有因此就结束了“战斗”，“申办成功后他们马上就去谈当地的旅游资源了，比如说让前来参加NIO Day的车友可以免费参观兵马俑、陕西省博物馆，还会组织当地的用户志愿者届时招待其他地方来的用户。”沈泓解释道。

实际上，以NIO Day为典型，蔚来已经有越来越多的活动形成了“品牌搭台，用户唱戏”的模式，让用户在以车为轴心搭建起的社区里，找到共鸣、找到连接、找到归属、找到兴趣价值，在今后漫长的品牌成长期里，这种用户体验会源源不断地给品牌力加码。

2.2 从规划社区到顺应社区，放大用户之间的连接价值

当然，这样的社区无法一蹴而就，长期大量的人力物力投入使得其他同行不好学也不敢学。

不过，沈泓坦言，蔚来今天所拥有的社区模式并非全盘源自于最初的设计规划。早先蔚来参加车展时，就有车主主动请缨要做志愿者，和蔚来的员工一起，去展厅里给前来参观的用户讲车。起初蔚来的运营人员觉得很不可思议，后来慢慢明白，这在某种意义上也是对品牌的认可。

于是，车主当志愿者讲车的传统被保留了下来，成为了一种特色，如今在每一次大型的车展上，别的展台上站着大长腿的车模，蔚来的展台上是迫不及待想要分享心得的车主。

我们在做理论调研时注意到，复旦大学管理学院副教授褚荣伟的研究团队曾对品牌社区提出了三个视角：

• 旅程视角：主要是指消费者参与品牌社区是消费者旅程的其中一环，同时品牌社区作为消费者与品牌互动的场域，也是消费者旅程的载体。

• 结构视角：主要是指品牌可以对社区进行干预和指导以提升活跃度和体验感，但也要遵循社区内部原有的结构属性，使其能够自主治理。

• 关系视角：主要是指品牌社区中的人除了扮演着消费者这样的经济角色之外，还扮演着熟人、网友、同好等社会身份，因此个体在品牌社区里无论是进行消费、交换，还是进行社交、互动，都是在与企业共创价值和共寻意义。

我们研究发现，蔚来原本是从旅程视角出发，开始做自己的品牌社区的。最初在设计用户体验时，运营团队将其作为用户旅程的一环，让用户与蔚来的连结不单单是买车和修车，因而才有了NIO House和NIO APP，在购车后的驾乘过程中持续地与品牌建联。

逐渐地，蔚来运营团队发现，品牌社区好像展现出了自己的结构和运行逻辑，不再是一个需要工作人员特意去规划和活跃的场域，换句话说，社区变得「去品牌化」和「非品牌专属」了。

这时，社区文化会从社区成员的交互中自然生长出来，品牌社区也就随之具备了结构视角。沈泓举例称，有一部分身价很高的车主，家里有很多豪车，而蔚来只是他很多车中的一台，但他愿意周末带着孩子去NIO House参加车友聚会，或是去NIO展厅做一天用户志愿者，又或者参与蔚来的“海边捡垃圾”、“给兔唇儿童送温暖”等公益活动，而其他的车，也许产品功能很强，却未见得能给他提供这样的社区文化。

“蔚来的车友还会自发的组织一些文艺活动，比如前两天他们在北京金海湖搞了一场草地音乐会，从组织到表演到对其他车友的接待，都是车友会自己完成的，而我们这些蔚来的工作人员，反倒是受邀，成了人家的座上客。”沈泓表示，当品牌社区有了真正的生命力之后，社区文化会自发地形成，而非靠品牌自上而下地下定义。

紧接着，在品牌与用户产生关系之外，用户和用户也开始产生关系，在关系视角下，蔚来的社区以车会友，被赋予了远超于车本身的价值。由于车主的从业背景十分多元，通过品牌社区搭建起来的人脉关系网，使得很多车主从中受惠，社群也不断发展壮大、不断细分，光车友会就已经有130多个，车友们会互相交友，还会促成生意，甚至还有结婚成家的。

选择购买蔚来的人群，本身就有一个画像——经济收入不错，消费力不错，生活品质不错，愿意尝试纯电车说明接受新事物的意愿较高。这样一群人，如果有一个志同道合的资源交流平台，对他们的意义之大不可估量，就好比MBA的课程，课堂的内容只是其价值的一小部分而已，大家更加看中的是读书之外结交的人脉。

在蔚来的App，有一个专属于蔚来车主的“大众点评”，这是用户关系部团队孵化的创新项目——「车主福利合伙人」平台。用沈泓的话说，这也是一个顺势而为的结果。开餐厅的、开酒吧的、开美容店的、开高尔夫球场的车主，他们的店都会被放在这个平台上。迄今为止，平台上已有6000家车主门店，多达十几个品类。若有其他车主光顾，将会得到老板自定义的福利，可能是一道隐藏菜单上的秘制菜品，也可能是一场愉快的对谈。

这个项目的目标口号是“车主福利合伙人，到哪都是自己人”，足见蔚来在用户运营上的价值理念，确实不以促进复购、增购或者促进老带新为直接目标，但一个有用户价值的社区，应该比一台车更具吸引力，也更稀缺。这也再次回应和诠释了“涟漪模型”的精髓，老带新只是它在商业层面的结果，而支撑它运转的关键是用户关系的沉淀，以后也将成为蔚来的最核心的资产。

存量带增量很好，但还不够

增长黑盒从其它渠道调研发现，虽然蔚来的销售转化中有不小的一部分是来自于老客带新客，但老客带新客的比例并非一直稳定增长，面对这样的不确定性，加之眼下越来越激烈的新能源车企竞争，蔚来必须抓紧公域获客不放松。

3.1 公域投放是逃不开的基础操作

成熟的品牌社区，让蔚来的用户忠诚度非常高，有粘性、有活力、也有凝聚力，但为了让老带新机制显得纯粹，蔚来不再大力补贴或者优惠由老客转化而来的新客，仅仅是赠送价值1200元的积分。因此，涟漪模型中池子里的“水”就是有限的，想要新的“水”源源不断地注入进来，还是离不开传统的漏斗模型。上图是增长黑盒从其它渠道调研得出的蔚来的整体获客-转化链路，我们先来讲讲图中处于前端的营销策略及收效。

蔚来的营销预算大体分为线上和线下两个部分，其中，去年线上投流的预算超10亿元，总共有7种类型的渠道，几乎涵盖了目前市场上所有常用的投放渠道。

• 海量曝光型：贴片广告（前贴、中贴、后贴）为主，主要针对尽可能大的范围和圈层进行触达

• 精准流量型：信息流广告为主，主要针对算法推荐的精准人群进行触达

• 流量拦截型：SEM广告（搜索引擎营销）或SEO优化广告为主，通过搜索引擎排名来提高营销内容的曝光率

• 私域转化型：社交媒体广告为主，兴趣用户可以进行留资或咨询

• 品牌触达型：品牌广告为主，重点打造心智，提高认知率，不以线索收集为主要目标

• 场景覆盖型：海报或是滚动电子屏广告为主，分布在人流量较高的区域，不以线索收集为主要目标

• 技术增长型：利用自动化系统和数据进行广告投放的方式，可提高购买效率

渠道齐全，但投放必然有轻重之分。据增长黑盒了解，在蔚来2022年线上营销投入里，垂直类媒体占比最多，为18%，微信生态（小程序、ADQ、视频号、朋友圈、搜一搜、扫一扫等）占比在11%-15%之间，字节系的信息流广告（字节效果通、巨量引擎、巨量千川等）占比约为12%，抖音直播占比为7-9%，等等。钱是没少砸，但转化效率却也只是达到了行业平均水平，并没有非常亮眼的表现。这也反映出，蔚来的投放获客此前也都是遵循传统的方法。

事实上，这不光是蔚来在面临的问题，伴随着存量市场的到来，以CPL为单一衡量标准的效果广告在各个消费赛道里都面临着成本压力上升、有效成交下降的窘境。

3.2 聚合效应是未来公私域联动的最大增长点

因此，为了让投出去的钱性价比提高，除了进一步优化前端投放的配比之外，更重要的是在中台环节发力，做好对线索或者潜客的运营。

这里我们再看一次蔚来的获客-转化链路。需要特别强调的是，前两个PART中讲到的用户运营，特指对车主的运营，而在蔚来的市场营销部门所负责的板块里，也包含用户运营的环节，即：将前端获客的毛线索，通过打标、培育、留存等运营方式，筛选处理成为精准线索，再投入流量池。众所周知，对于汽车这种高客单价的商品来说，除了垂媒之外，效果广告的直接转化率都不会超过5%。

不过，增长黑盒从相关专家那里了解到，垂类媒体基本已经见顶，提升空间不大，而在线上投流的众多渠道中，仍有三个渠道值得进一步发力：一是腾讯生态，因为其比较特殊生态架构，恰好能够帮助车企在中台的潜客运营环节实现优化；二是抖音以及TikTok，因为它未来有可能还会有2-3年的红利期，特别是海外市场；三是小红书，因为它有筹备商业化变现的苗头。

蔚来的市场营销部门之所以看好腾讯生态，是看中了它较为齐全的触点类型、较强的聚合能力、较强的用户粘性，很难找出第二个生态能够同时拥有熟人社交、公众号、短视频、长视频、直播、新闻媒体、小程序以及支付体系。通俗点讲，以微信为主体的腾讯生态不仅能够从公域获客，还能在私域做留存，在同一套体系内，完成了打通公私域的动作，最大程度减小线索从公域向私域转移过程中的流失率。对于大多数的车企来说，真正的目标客户实际上是一个很窄的群体，所以非常需要一个能够具有全域影响力的体系，尽可能全面地覆盖人群。

“可以说，全中国的网民都会在腾讯生态里留存。”某汽车行业运营专家这样说道。对于商家来说，上图中的每一个触点，几乎都能够与用户产生链接，比如朋友圈广告、企业微信、搜一搜、公众号留言、腾讯支付卡券等，用户可以很便捷地找到企业，进行对话。

在广告投放如此卷的当下，广告主必须要认识到，广告只是一个起点，真正的难点在于，与用户建立了联系之后，如何发展成为信任关系和社交关系。毕竟不是所有的潜客都愿意进入蔚来APP去体验社区，那么微信私域就发挥出至关重要的作用，它让广告的价值不仅限于一次曝光、一次点击或一次触达，而是有落脚点去构建一个长期的社交关系链。

因此，在腾讯生态中，蔚来可以找到效果广告的新价值，不再局限于简单粗暴地收集表单，而是在收集表单之前就布局和着手，用公域内容作为载体，触达用户以达到种草效果，之后再配合私域的工具一步步深化潜客购车的意向，最终公私域互相形成正向反馈，使得全链路效果大幅提升。
值得一提的是，视频号兼具公域和私域的特性，用户看到的短视频内容，既有大数据按照算法推荐来的，也有微信好友浏览或点赞过的，而车企投放在视频号里的内容，如果被潜客的好友浏览或者点赞过，无疑会加深该车企在潜客心目中的好感和亲切感，加速了公域向私域转化的进程。

结语

蔚来从0到1走到今天，虽说暂时还未实现盈利，但毋庸置疑的是，它开创了一种全新的商业模式，且验证了其合理性和优越性。

整个大消费行业，如今都有着明显的重服务化趋势，消费者对于消费品的要求，也不单单是只图一个物质效用，同理，消费汽车的人，也不再是只图代步功能或是借此彰显地位，而是要通过一款汽车，找到社会中与自己同圈层、同价值观、同兴趣爱好，甚至同频的人。

无论是成立“居委会”，事无巨细地服务车主，亦或是搭建舞台，让老用户与新用户一起同台共舞，我们必须承认，蔚来抓住并顺应了新时代消费观的变化趋势，且把它做到了极致。

不过，在坚持长期方向不动摇的前提下， 蔚来也必须认真关注眼前的境遇。

蔚来在Q2的财报中公布了Q3指引，计划交付新车5.5-5.7万台，由于7、8月的良好交付表现，9月的压力倒是不大。不过，鉴于上半年的财报整体不尽如人意，想要达到2023的年度目标，剩下的4个月要平均交付3万台才行。为此，蔚来已经做出一些战略调整，比如二季度官宣全系车型降价3万元，加入卷价格大战；比如高价从BBA等同行挖人，加强自身的一线销售团队；比如，前端的投放和采买也正在往提升转化率的方向努力；再比如，对车主的服务和运营虽然无法直接带来转化，但出于长期主义的考量，蔚来也不会懈怠。

无论是造车新势力，还是传统车企下的新能源品牌，眼下都在全速奔跑，所以几年之内智能电车硬件和辅助驾驶部分大约不会拉开太大差距。因而，在短暂且集中的价格战之后，服务、体验乃至品牌故事无疑会成为附于产品之上的核心竞争力。