非技术人员给我的最佳项目建议（二）
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编者按：他山之石，可以攻玉。我们很多的智慧往往来自于其他地方的启发。比方说，人类从其他生物身上就学到了很多。同样地，做技术管理的很多方法经验也可以借鉴非技术领域的做法。本文编译自Medium，作者是Marianne Bellotti，原文标题是：All the best engineering advice I stole from non-technical people。文章分两部分，此为第二部分。
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3.“在你能把事情做得更好之前，必须先阻止让事情变得更糟”
出处：NAMI的一个团体治疗提供商
背景：我为什么要花14000美元去参加NAMI（国家精神病者联盟）的活动实在是说来话长，在此我不想多说。但是我当时经常会想到这句话。后来当生活恢复正常时，我意识到那些自己不得不去面对的同样麻烦的行为模式也潜伏在更为平常的情况之中。极端只会让那些行为给更加显而易见，而不是仅有的情况。
我如何改变做法：作为一名工程经理，我要做的事情很大一部分就是要防止那些真正聪明的人用“我一个人一个周末就能搞定这件事”这句话开头来执行计划。
如果你替同事干了他们自己可以干或者参与进来的事情，其实是没有帮助的，你在让他们依赖你。哪怕最终结果是你自己干要快得多。
不久前，另一支团队的一位高级工程师找到我的团队，说可以替我们完成迁移到新系统的部署。他刚刚为自己团队的某项服务试用过了，有信心在无需我们团队任何帮助的情况下替我们干完。他把这一点作为优势来强调。我们不需要变更优先次序。而且他根本不需要我们的任何努力！所以当我拒绝时，我的团队很有抵触情绪。这主意听起来很棒啊。那位工程师那么有才华，为什么我会拒绝帮助？
我跟他们说，如果别人替我们干了，那么我们就不会知道新系统是如何工作的，从长远看这可能会导致问题，令接受他的帮助所节省出来的时间失去价值。但我的团队仍然不肯相信，所以我们互相都妥协了一下，要求召开会议来讨论完成迁移到新系统的步骤。如果像听起来那么容易的话，我们将接受他的提议。
事实证明，我们的服务当中的一些特定需求并未得到新系统的满足。更糟糕的是，其中一些缺失的部分还没有明确的解决方案。如果接手的话那位工程师会遇到困难，要么把我们这些还没有为迁移做好准备的团队成员拉下水，让迁移半途而废，要么就得替我们做出关键的架构决策。
替别人办事的效果很少会像看起来那样的有用。如果对方不了解你开发的东西的话，你就已经让事情变得更糟了。如果他们还不知道如何去维护地的东西的话，你就会让事情变得更糟。如果你对他们的要求不够了解以保证正确实施，那你就会让事情变得更糟。如果他们因为东西不是自己开发的而缺乏归属感或责任感，所以不关心你的东西的使用或维护的话，你就会让事情变得更糟。
给已有的努力添砖加瓦的效果几乎总是比用一个解决方案来取代某些工作更好。
4.“欲向左转，先向右转”
出处：Jesse Teasley师傅
背景：我是在16岁的时候遇到了我的师傅 。盘着发簪的他教我如何用剑来打架。他还为我介绍了中国哲学，尤其是道教的知识。
我如何改变自己的做法：道教的核心理念之一就是对立的和谐。基本上道教承认人喜欢二元化：白对黑，右对左，软对硬，好对坏。我们就是这样思考的，但这种思维方式是不准确的。大自然对这种严格的区隔并不感冒。其实用性是值得商榷的。这种思维方式通过排除掉一些变化情况从而简化了复杂思想，但是当这种模式不成立时，这也导致我们很容易受到重大错误的影响。
道家明白，我们有根据这些错误的二分法进行过度优化的倾向。如果在给定的环境下柔和是理想特性的话，我们是试图消灭一切硬的东西。如果白色可取，我们就干掉黑色。这些纯粹的状态不仅无法实现，而且还是建立在一种不真实的二分法之上。这种洞悉继续影响了佛教，尤其是后来发展出来的禅宗佛教。
道家认为通向真理的道路是对立的协调。意识到到人类不太可能完全抛弃二元法，而是会给白色加上一点黑，给黑色抹一点白。所以道教的符号才是阴阳。
我喜欢听师傅的教导，因为他用非常务实的方式来表达了这些，他说的话没那么虚，更适合我。他过去经常说的另一点是“收拳才能让出拳更有力。”这其实是另一种说法：先考虑反面我们会变得更强大。
我们都知道我们应该去挑战假设，但这要求我们意识到我们首先要做出一个假设，这并不容易。道教建议，在寻找和考虑过相反的路线之前都不要轻举妄动，从而避开了这个问题。当你注定要用二分法去看待问题时，要明白一切都是假设。
5.“思考也是工作”
出处：不知道
背景：我总是将这句话跟一位年长的女士联系在一起，但那个人对我而言是个陌生人，我们之间似乎不太可能谈那么多。我试图将这个建议跟我过去生活中的其他可能来源匹配到一起但无济于事。这是一段困扰了我整个成年生活的虚假记忆。
我如何改变做法：在个人层面上，这让我在需要时间的时候去腾出时间。我为什么要离开办公室去散步呢？思考也是工作。
但这也影响了我对工程团队的管理方式。当我处在传统办公环境之中的时候，我经常会告诉手下：如果现在是下午2点，但你已经完成了当天的工作而没有会要开的话，那就回家吧。这不是在欺骗组织，而是把他们的精力存进银行里。因为有时候你会在凌晨3点接到加班的要求。又或者要经历难熬的一周，每天都必须干到很晚才能交差。总会发生这样那样的事情，而且不可能准确预测发生的时间。所以如果你今天的任务干完了，那就抓紧时间回家放松一下，跟家人共度时光吧。把那部分时间存进银行，因为我们肯定会在以后用掉的。
这些东西还需要告诉大家吗？需要的。我们中的许多人都受到过训练，都相信如果管理层看不到我们在工作的话，就会认为我们在偷懒。
我把自己作为经理的角色看作是广告主管的一部分。我的工作把手下的工程师推销给当初雇用他们进来的组织。从本质上来说，组织就有过度优化的倾向。这意味着光是所有员工都很有效率还不够，还必须有一套可以创造出那种效率的，明确定义的方法和流程，这样才可以复制这种效率。
但是，你就算翻遍图书馆的书也找不出这是建设和管理高效团队的方式。高效团队需要信任。这并不是说决策·框架或指标跟踪没有用，这些东西很关键——但用流程来取代信任的做法被称为官僚主义。KPI，OKR，SLO（或任何书本兜售的缩略语）要想见效，首先必须有信任。
但信任也会随着时间的推移而逐渐下降。意大利研究人员Cristiano Castelfranchi和Rino Falcone制订了一个关于信任的模型，在这个模型里面，关键因素是可观察性而不是成功。按照他们的理论，一个悄无声息地成功的实体的可信赖度还不如一个明显失败的实体。如果我们能够快速高效地从失败中站起来，对我们的信任就会增加。然而，当我们取得了成功但却没人注意到的话，我们就会变得越来越未知和不确定。这一点解释了所谓的服务恢复悖论，也就是消费者在经历过失败之后反而比之前更加信任服务提供商了。
必须不断地提醒组织，他们雇用了很多知道自己在干什么的人。一开始他们是知道的，但随着时间的推移，如果员工的价值没那么容易被察觉到的话，那么对他的信任就会降低，官僚主义对领导力的吸引力就会越来越大。必须主动告诉大家在有无限休假时间的时候可以去休息，下午2点干完事情就可以回家，午夜过后不用回电子邮件的原因在于，大家对被看到这工作的重要性高于工作的结果这件事有着天生的了解。
显然，这会造成一种让每个人都变得更糟的文化。员工会倦怠。组织效率下降。糟糕的表现降低了信任，助长了官僚作风......我人生的转折点是我意识到管理好一支伟大的工程团队并不需要我成为世界上最好的工程师的那一天，那一天我意识到我只需要擅长向上去推销我的员工和他们的故事就行。我需要改善他们的可观察性，这样我们就能通过保持高度信任来压制住官僚主义的发作。
译者：boxi。
