由制造业发展起来的供应链管理，在房地产金融性质的影子逐渐淡去后，尤为值得我们学习。供应链的竞争力和供应链管理的水平，直接决定了房地产公司的成本管理水平和盈利水平。
什么是供应链管理
供应链管理既不是供应商管理、也不是供应管理，它是指通过对产品流、信息流、资金流的集成管理，从而以最小的成本，实现客户最大的价值。它从内容上涵盖了采购管理、运营管理和物流管理三个范畴。
供应链管理“三流”
尽管质量、供货、成本对于供应链管理来说都很重要，但不管是对传统的采购还是现在提到的全面供应链管理来说，降低成本都是供应链管理最核心的指标。而供应链降本又总结为三个层次，即“供应链降本三台阶”：谈判降价、精益生产及流程优化、价值工程/价值分析（VA/VE）。
图1-2供应链降本三台阶
与之相对于的，房地产的全过程成本管理也一样，设计阶段决定了70%以上的建安成本，而房地产属于资源整合型的行业，70%以上的产品成本来自于供应商。所以，如何把这两个70%相结合来降本，才是目前我们采购人员真正需要思考和提高的。
图1-3 成本控制曲线
第一台阶
谈判降本
谈判降本是我们最熟悉也是最常用的方式。在公司我们经常能看到，为了能够得到更低的价格，采购人员用了很多方法，甚至在会议室跟供应商争得面红耳赤。确实，当原先的价格“水分”比较的大的时候，这种方式的效果还是很明显的。但随着市场越来越透明、竞争越来越充分以及招投标管理越来越规范的情况下，我们已经拿到了供应商比较有竞争力的价格。如果在这样的基础上，仅靠谈判来降低报价，恐怕很难再有效果。
如图1-2所示，该阶段的降本至多也就10%左右，那是因为很多行业供应商的正常利润也就在10%左右。这种情况下谈判降本实际上是利润的转移，也就是价格降低2%，利润就少了2%，最多供应商把所有利润都让掉，做到盈亏平衡。事实上，我们也知道，作为房地产公司来说，我们签出去的合同本身就有很多风险包干的条款，比如原材料涨价、人工涨价的风险，还有甲方自身方案和工期变化的风险等等，如果供应商真把利润全部让掉的话，大概率还是要亏损的。
尽管谈判降本是利润的转移，效果有限，但并不能代表我们就可以放弃谈判降本了，我们还是有很多方面需要提高的。比如上述讲到的，你得确保你拿到的价格是有竞争力的市场价。所以，我觉得我们需要在以下方面做一些提升。
1、做好品类管理和采购策略，根据各品类的内部需求和外部供应市场情况，分析制定的各品类策略方向、年度管理目标和实施计划。可以参考波特 “五力”模型（图2-1）、科尔尼采购博弈棋盘（图2-2）。
2、加强寻源能力，选择永远重于管理，一开始没有找到有竞争力的单位，不仅价格谈不下来，还会有供应和质量风险。寻源的方法有多种，内部推荐、行业标杆、采购平台等等。
3、整合需求、集中采购量来谈判降本，一方面，供应商生产产品都有固定成本和可变成本，规模可降低固定成本的分摊，另一方面，采购量增加才能提高供应商的重视度。
4、重视价格对标，通过找到差异和差距，还能及时了解市场价格的波动情况。
5、增强采购人员自身能力，这里的能力分两类，一类是谈判技巧，还有一类就是提高专业能力。
图2-1波特 “五力”模型
图2-2科尔尼采购博弈棋盘
第二台阶
精益生产及流程优化
通过精益生产和对生产、交易流程的持续改进，不仅可以缩短生产时间，降低人工和设备成本，还能控制变动因素，提高优良率，减少浪费。相对于谈判降本，不管是生产流程还是交易流程的优化，都相对困难。
精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，“精，即“少而精”，意指“只在必要的时间，投入必要的生产要素，以避免产生任何不必要的浪费”。益，即“有益的”，意指“有投入就要带来相对应的产出”，否则必然会产生浪费。精益生产是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和持续改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
丰田认为凡是不能给顾客带来价值的活动都被视为浪费，并辨识出企业在生产流程中的7大类为创造价值的浪费：生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵。通过对新产品研发、生产制造和订单处理三大核心流程进行持续不断地精简和优化，以减少各种非增值环节。如图3-1。
图3-1 价值系统中的浪费情形
相对于丰田的管理模式，房地产对此也做了很多的研究与改进。譬如项目流水与穿插施工，在各个公司有不同的名称和体系，万科的“5+2+X”体系、旭辉的5432体系等等，如图3-2。与常规施工相比，穿插施工确实节约了较多的工期，节约工期的直接效果就是节省了设备使用和管理人员成本，如果是现房销售的项目，更是能节省数千万的财务成本。如图3-3。
图3-2 旭辉建造2.0体系模型 
图3-3 33F高层批量精装工期对比
当前很多房地产公司都在强调“一次做对、一次做精”，这也是一种消灭浪费、去除无效成本的方式。以旭辉的5432体系为例，其中的“5”指的是铝模、爬架、全砼外墙、陶粒隔墙板、预制楼梯五大施工工法。其中铝模提升了结构精度，可以做到免抹灰或薄抹灰，并减少后期空鼓开裂质量投诉，全砼外墙减少外墙渗漏隐患。这些一次成型、减少后期维修的工艺，才是有效减少浪费最好的方法。有人可能会问，用这些新工艺，不是应该增加成本吗？在前司推广“绿建造体系”的时候，我们做过多次测算，使用这些工艺增加的成本，与减少抹灰、穿插提效相比，总体上成本是不会增加的，如果再算上后期维修的成本，总体上成本还有一定减少。
除了生产流程的优化之外，交易流程的优化有时候空间更大。我们常常碰到以下类似场景：某项目有400樘入户门，分两批下单，第一批下单了200樘，按时到货了，但是项目迟迟没等到第二批的200樘门，然后项目以集采单位不配合为由，要求集团成本采购中心协调。结果我们协调过程中发现，第二批入户门根本没有下单。当然，为了能长期合作，该集采单位只得加班加点来满足项目需求，成本当然是要增加的。另一个项目通知收纳单位五月份进场安装，结果收纳单位一直到十月份还未进场，生产好的柜子在仓库里放了五个月，不仅库存增加，还要增加仓储费。这些增加的费用都会体现到成本上去，不是现在就是未来。
这可能就是大多数公司目前的现状，反映出IT信息化水平低下，交易过程原始化，当然会影响效率和成本。所以，信息化的改进显得尤为重要。我们曾经也有改进采购信息化平台的计划，想通过对计划管理、采购招标管理、订单管理、到货验收管理、付款管理、供方管理以及数据分析等信息化的集成，形成供应链的整体管理体系，可惜由于经费问题暂缓了。
关于第二台阶的降本，采购人员需要对生产工艺有一定的了解，同时具备较好的部门间的协调能力。另外还需要重视计划，减少不确定性，公司内外保持信息流的畅通，少给供应商制造额外麻烦。该阶段就降本而言，大致会影响20%左右的产品成本。
第三台阶
价值工程/价值分析(VA/VE)及设计优化
VAVE是指透过集体的智慧和有组织的活动，以产品或作业的功能分析为核心，力求以最低寿命周期成本(或是说最低总成本)实现产品或作业所要求的必要功能，从而提高产品或作业的价值。VAVE的价值理论公式为V=F/C(价值Value、功能Function和寿命周期成本Cost)。提高价值的途径有五种，即F与C的关系。
对于一个房地产公司来讲，推行VAVE可以借助全体员工及供应商的力量，开展涉及经营成本的全方位价值分析，倡导精细化设计，加强成本意识，倡导创新思考，突破常规，发现、沉淀和推广好的价值创造思路，实现经营成本的降低，提高公司盈利能力和产品竞争力。所以，对于VAVE来说，一定是越早越好，越前端越好，并且需要多部门的协同配合才能做好。见图4-1。
本文开头就提到，房地产设计阶段决定了70%以上的建安成本，而70%以上的产品成本来自于供应商。所以降本第三台阶，设计优化和供应商的参与也显得尤为重要。
图4-1作用及相关职能在房地产公司最常见的情况是，营销为了快速去化，会希望配置越高越好；设计为了效果，会尽量使用高档的材料。所以，如同降本不只是成本和采购的事情一样，设计优化也不是设计一个职能的事情，我们要从公司层面至上而下地推广。那么首先得有相应的绩效和奖罚机制，我们曾经就把VAVE的目标分解为设计40%，工程20%，成本采购30%，并在绩效中设定了大约5-10%的考核分值。此外，另对已落地的VAVE提案人设置了现金奖励，从组织绩效和个人奖励两方面来调动全员的积极性和重视程度。
设计优化降本最重要的就是控制复杂度，而降低复杂度最好的方法就是标准化。标准化后不仅能集中采购规模，提高议价能力，并且降低库存，减少过期报废。摩托罗手机电池由100多种变成5种就是一个例子，另外还有螺丝钉标准化的案例。这些设计优化不仅能集中规模生产降本，还能为自动化、智能化制造创造条件。我们也有这样的体会，以前每款手机的充电器都是不一样的，借一个同样的充电器是件不容易的事情，而现在充电器都统一成三种接口了，也为充电宝的发展创造了条件。
房地产也一样，标准的产品配置可以便于复制和推广，提高工作和沟通效率；标准的做法可以加快招标和减少过程中的变更；标准的部品部件有利于采购和议价。而这些标准化的制定，也是设计、营销、工程和采购等职能共同协作的成果。
设计优化也一定要与施工工艺相结合，否则优化的成果在落地时，会大打折扣，甚至落实不下去。比如设计为了节省成本，将同一层的梁和板设计了不同标号的砼，但实际施工梁板基本都是一起浇筑的，如果分开浇筑不仅施工麻烦，还会有质量风险，这样的设计优化最终并不能节省成本。
既然我们70%以上的产品成本来自于供应商，那么在前期就可以让供货单位参与进来，从供应商的生产工艺和产品设计结合起来，推动更高层次的降本。譬如收纳的集采，我们与集采单位一起在选材和生产工艺两个方面进行了优化，一个是PVC覆膜的颜色，集采单位提供了他们最常用的十种色板，我们后续就从这十种色板中选择；另一个是柜子的尺寸及分割，我们也听从了集采单位的建议，从他们加工损耗最小的角度优化设计，通过这些优化，该单位在新的集采期给出了6%的降本率，并且样板房的配合响应速度也加快了。
降本的第三台阶之所以比前两个台阶更难，是因为它需要借助公司内部全员和供应商的力量一起推动的降本，因为各职能的专业、意识以及绩效差异很大，所以协同也更加困难。因此，除了公司至上而下推动之外，采购应发挥最为重要作用，作为供应链中内外部串联的窗口、内外部信息汇集的地方，采购人员必须加强自身的领导力，主动驱动各部门的协同。
总结
在万科 “黑铁时代”来临的声浪中，几乎每家房企都在提“提质、降本、增效”，但无论是组织架构变革还是精细化管控，“降本”从来都是其中最为重要的话题。通过对制造业“供应链降本三台阶”的对标和学习，我们更应该认识到，通过价值工程降低设计所决定的成本远比谈判降本来得更为有效，而降本是全员的，从来就不是一个职能的事情。
作为采购来说，必须在供应链降本中起到领袖和纽带的作用，因为对内没有人比你更了解外部行业信息；对外没有人比你更了解企业实际情况。同时，采购还必须积极思考如何把外部供应商的专业转化为公司的能力，为公司的增值服务，成为公司的核心竞争力。
来源：渺小的蜉蝣，本文已获授权，对原作者表示感谢！
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