突破全面预算管理难题:如何做销售滚动预测
越来越多的企业在全面 预算管理中不但有年度 预算,还会进行滚动预测,来对外部市场变化做出快速反应。
一、年度预算和滚动预测的异同
那么,年度预算和滚动预测有什么异同之处呢?
我从三个方面对年度预算和滚动预测进行区分。
1、管理定位
年度预算是目标导向(自上而下),通过对年度经营目标进行分解,来预测目标达成可能性,并调整经营计划或经营目标。年度预算一旦下达后补会随意变更。
滚动预测是过程导向(自下而上),通常每月或几个月滚动一次(资金计划甚至是可以到周)。滚动预测数,特别是T+1,T+2等最近几期的预测数据往往跟最终的业务实际数差异较小。实务中通常会将年度目标的差异倒挤到12月份。
2、数据模型
年度预算时存量业务预算可以来自业务系统(如存量未履行完的跨年合同);增量业务预算则通过业务模型进行模拟。通常企业在9月或10月开始编制下年度的预算。这个时候预算年度1月的数据中增量业务预算数据的比重也是相当高的。
而滚动预测时,特别是月度滚动预测时,T+1,T+2,……中各月的增量业务预算比重是逐渐升高的;在T+1期间,可能绝大部分应该是存量业务。为了在短短几天内达到高质量的预测数据,则需要考虑尽可能通过业务系统来取得T+1~T+3的预测数。
3、设计策略
为了确保预实比较分析时,预算、预测数据具有可比性,年度预算和滚动预测的模型结构上要保持一致;数据源(数据颗粒度)可以不一致。
在滚动预测模式设计时,需要跟多考虑跟外围业务系统进行对接,以便获取高质量(完整、及时、准确)的滚动预测数据。
二、如何提高滚动预测的效率和质量
要理解滚动预测的数据逻辑,必须从理解销售业务流程开始。
下图是一个典型的销售业务流程,从商机到回款,以及最终的客户服务。在此过程中会产生几个重要的数据,销售线索、合同、订单(发货计划)、出库单、签收单、回款单、对账单等。
根据收入准则,以控制权转移作为收入确认的时点;以最简单的商品交易为例,通常以签收作为收入确认的时点。因此,可以说签收单之前的数据都是预算预测数,签收单是实际数(预实比较中实际数的源数据);且越靠近签收单,预算预测的效果越好(未来的预算偏差越小)。
1、业务数据及计算逻辑
通常一个销售线索可能会对应一个业务合同;一个业务合同可能对应对个发货计划(客户分批要货);一个发货计划对应多个出库单(生产端分批发货,或按客户要求发货至不同收货地点);一个出库单对应一个签收单。
按照上面的结论,离签收单越近的数据其确定性越高:价格、销量和发货日期(预计签收日期)。
因此滚动预测首先要考虑从发货计划(存量业务)取数,再考虑从合同(存量业务)取数,最后考虑从销售线索(增量业务)取数。
其计算逻辑为:
T+N的销售收入=∑发货计划的预计收入
+∑合同的预计收入-已分解为发货计划部分的对应收入
+∑销售线索的预计收入-已签订合同的商机对应的收入
可以看出,滚动预测的数据是从发货计划层层倒减得到的。越靠近T+1,发货计划对应的比例会越高,因此,其准确性会越高。
为什么不考虑出库单?因为一般的滚动预测都是月度,出库单和签收单基本是同期生的,出库单也可以试为实际数单据。如果特定企业的业务场景不同,则需要再考虑一层数据逻辑关系,将出库单考虑为预测数单据。
2、业务流程的保驾护航
光有上述业务数据还不能真正保证预测数据的质量。因为业务是每时每刻都在变化的:合同签订后可能会变化;发货计划可能临时通知变更。
因此,需要考虑企业涉及销售价格、销售量和交货日期可能发生变更的流程涉及哪些,是否有很好的业务控制流程:业务变更后及时在业务系统进行操作或反应;同时对某些数据的变更有很好的审核审批机制。
在设计滚动预测模型时,也需要对企业相应的业务流程进行调研并提出改造建议,以取得高质量的滚动预测数据。
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