我们在日常工作中遇到问题，首先考虑的是什么？绝大多数人的第一反应就是解决眼前的显现问题。于是，就出现了手痛医手，脚痛治脚，嗓子疼了含西瓜片。

　　但是，根本问题没有解决，只是治标不治本。

　　在周国元《麦肯锡结构化战略思维》一书中，作者分享了“五步法”来解决问题。

　　有的朋友会问，问题还需要定义吗？我们在面对一件需要解决的事情时，不就是面对着急需解决的问题吗？但是，事实上，就如上例说的，我们很多时候只是看到了问题的表象，并没有深挖出问题的本质。所以，定义问题就变成很重要的一件事情了。

　　我们在定义问题的方面，所做出的努力往往不够，我们大部分的精力都用在补救突发事件上了。比如，一家公司的某项产品卖得很好，经常断货，但是公司的利润并不高，于是，高层就做出了增加产量补充库存的决定。但是，如果经过深入分析，会发现该款产品只是个引流产品，虽然销量很高，但是并没有给公司带来大量利润，相反，由于扣除人力推广等成本，这款产品是在赔本出售的。所以，因为产品短缺而增加产量的行为不但没有增加公司的利润，反而让公司亏损更多。

　　从这里就可以看出来，在面对棘手问题的时候，先分析深挖深层次原因要比解决眼前的问题更加重要。我们要先定义出正确的问题，而不是被表象问题所牵引。

　　第二步，结构化分析

　　上篇文中我们已经介绍过了“切”的方法和原则。在第二步中，我们就要用到“切”的知识，将遇到的问题切出来。

　　我们在前文中介绍过“切”的方法有子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框架法。这些方法都可以在解决现实问题中灵活运用。

　　假如我们是一家手机品牌公司，我们在对产品的核心用户进行画像的时候，我们就可以通过将客户用十几种维度，比如职业、收入水平、消费偏好等来进行切分，然后从中选择出于我们产品匹配的客户群体进行重点推广。例如某品牌的一款美颜手机，就以它的高性价比和高美颜效果匹配了“二三线城市年轻女性”群体这一客户群体。

　　我们在对问题进行结构化分析的过程中，我们同时也可以提出假设。在麦肯锡公司，假设的提出往往以小组为单位，进行平等、有差异和发散的头脑风暴。

　　在进行头脑风暴的过程中，“专家”和“权威”不能过早地介入。大家都可以基于不同的思路进行对问题的探讨。大家不会因为彼此的想法而做出“愚蠢”或者“更重要”的假设，任何假设都是平等的，都可以拿来讨论。只有这样，大家才能畅所欲言，碰撞出不一样的思路。

　　任何假设都可以提出，但是验证假设却必须要科学严谨。在对假设的验证过程中要收集大量的信息，这个过程主要有案头调研和实地调研两种。

　　案头调研主要就是利用现有的资料，进行分析和总结。这些调研的资料很多都是二手资料，相对于案头调研，实地调研要更加有说服力。

　　实地调研要做很多具体琐碎的工作，可以利用访谈、调查和实验等手段进行第一手资料的收集。要成功地实现实地调研，需要调研者具有商业敏感度、表达能力、情商和数字化分析技能等能力。

　　交付的过程非常重要，我们很多人在汇报的时候会使用PPT，但是，并不是所有人都能够运用PPT把一件事情说清楚，讲明白。如果交付工作没有做好，前面所有的准备工作都会大打折扣。

　　在交付中，可以运用到商务沟通的3S原则：1、严谨缜密的战略2、紧凑的结构、3专业的风格。PPT制作要强调视觉上的简洁，“少即是多”，以“干货”和“洞见”服人，不要用浮夸的修饰和酷炫的视觉设计去分散观众的注意力。

　　在交付内容上，遵循金字塔原则。什么叫金字塔原则呢？就是你在汇报工作的时候，把事情先归纳出一个中心论点，而这个中心论点，由3到7个论据支持，而一些论据本身也是一个论点，它们又会分别在二级的3到7个论据支持，如此延伸分解下去，就形成了一个金字塔形状。金字塔的形成也要遵循“切”的两个原则：每个论点相互独立不重叠，加起来就是上一个论点的全部相关内容。

　　我们在运用麦肯锡结构化思维对问题进行处理的时候，运用了五步法：第一步定义问题，第二步结构化分析，第三步提出假设，第四步验证假设，第五步交付。如果你还想了解更多麦肯锡结构化思维，建议你读一读这本周国元的《麦肯锡结构化战略思维》。