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企业管理培训之领导力培训Leadership Training In Business Management主讲人：渲模网部门：渲模网设计部管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 ——史蒂芬 · 柯维博士渲模网目录CONTENTSPART 01员工心目中的领导PART 02管理者和领导者的区别PART 03领导的权利基础PART 04下属的分类 01PART员工心目中的领导渲模网渲模网第一章员工心目中的领导- 4 -美国管理学家霍根的调查（国外）无论在哪里、什么时候、针对什么行业：0160-75%的员工认为在他们的工作中：最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75%德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的国外调查渲模网第一章员工心目中的领导- 5 -对国内一家航空公司的调查（国内）员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于：0120%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为蠢人，而不是资源国内调查 02PART管理者和领导者的区别渲模网渲模网第二章管理者和领导者的区别- 7 -区别工作动机非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、监督和控制的要素强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报让管理者走开工作方式渲模网第二章管理者和领导者的区别- 8 -角色变迁策略从策略者到“愿景”者愿景强调战略战术宏伟蓝图渲模网第二章管理者和领导者的区别- 9-角色变迁从指挥者到“说书”者策略愿景下达命令，任务讲故事渲模网第二章管理者和领导者的区别- 10 -角色变迁从系统构建者到变革者管理者员工客户客户领导者“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”员工 03PART领导的权利基础渲模网渲模网第三章领导的权力基础- 12 -权力基础弱的权力强的权力1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱3、强制权——惩罚威胁4、专家权——专业技能5、典范权——人格魅力渲模网第三章领导的权力基础- 13 -领导三力领导的三力：思考力、决策力、执行力紧盯思考力决策力执行力渲模网第三章领导的权力基础- 14 -衡量下属发展层次的两把尺子工作能力（会不会做）工作意愿（想不想做）知识经验技能信心动力渲模网第三章领导的权力基础- 15 -诊断下属发展的四个层次在这个时期,员工会对公司有新的看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开人际警示1. 能力低，意愿较高（D1）2. 能力高一些，意愿非常低3. 能力较高，意愿或高或低4. 能力高，意愿也高（D4）新员工或新岗位员工4-5个月9-10个月一年以后渲模网第三章领导的权力基础- 16 -下属的发展层次会固定不变吗？员工的发展层次不是固定不变的员工的发展层次取决于分配给他的目标和任务 04PART下属的分类渲模网渲模网第四章下属的分类- 18 -人财／人在／人灾人财：20%这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片见报等等方式的鼓励。人在：60-70%人灾：10-20%这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公司制造麻烦。渲模网第四章下属的分类- 19 -人财型特征人财型特征工作积极主动，能够影响指导别人懂得自我激励利用最少的资源和时间达成目标客观评价问题和现状抓住一切机会充电变革的推动者及时做出决策不怕失败渲模网第四章下属的分类- 20-人在型特征人在型特征听从别人指挥习惯跟随别人，而不是领导别人。需要刺激鼓励才能去做事。不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。渴望被人认同。困难时会装聋作哑，表现与世无争。渲模网第四章下属的分类- 21 -人灾型特征人灾型特征所思所想表示否定／消极／怀疑置疑权威，好象领导都不如他。背后议论抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。渲模网第四章下属的分类- 22 -三种类型下属的分析分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性自然型,不需要上司鼓舞、指示，能主动工作，起到带头作用难燃型人才，积极性不高不燃型人才，他的存在本身就是多余创造的价值给公司带来财富并创造更高的价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入贡献大约等于他所获得的收入破坏大于贡献，收入少一分不行，做点事情就广播其他真正工作的那部分人，把他称为“干部”，就是干活的一部分看到别人指示做事，称为“看部”，看别人再行事存在就是多余，称为“砍部”，应该砍掉的那部分。渲模网第四章下属的分类-23-如何对待附加值不同的下属保护上层的20%的人财公司危难时，这类人最易流失。激励中间层次的“人在”激励，使之更多的转变成为“人财”辞退“人灾”补偿、提前退休、忽视渲模网第四章下属的分类- 24 -下属发展层次与沟通风格的匹配度下属的发展阶段匹配的沟通风格能力低意愿高命令式(指挥性)能力一般,意愿低教练式(指挥性)能力较高,意愿或高或低支持式(支持性)能力高,意愿高授权式(支持性) 渲模网第四章下属的分类- 25 -下属发展层次与沟通风格的匹配度命令式沟通风格特征01指挥性的语言多，支持性的语言少。依据指挥性行为沟通。决策多半是由领导者来完成。自上而下的交流，领导说下属听。注重监督。渲模网第四章下属的分类- 26 -下属发展层次与沟通风格的匹配度教练式沟通风格特征02指挥和支持并重。给予大量的指示，也倾听下属的想法。决策的控制权掌握在领导者手中。随时提供工作表现好坏的一些反馈。渲模网第四章下属的分类- 27 -下属发展层次与沟通风格的匹配度支持式沟通风格特征03高支持，低指挥多支持，少指挥。目标导向转向人际导向。鼓励下属参与，并给予认可、支持。经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。支持性行为的关键词问听鼓励解释渲模网第四章下属的分类-28-下属发展层次与沟通风格的匹配度授权式沟通风格特征04指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。少支持少指导，决策的过程委托下属完成。要求下属自己发现问题，纠正错误。允许下属进行变革。共赢沟通的弹性度此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）因人而异此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）因时而异此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）因事而异此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）渲模网第四章下属的分类- 29 -做一名有弹性的沟通领导感谢聆听Thanks For Your Listening主讲人：渲模网部门：渲模网设计部管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 ——史蒂芬 · 柯维博士渲模网

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