该管理模型在结构上分为纵向和横向两个纬度，纵向纬度说明了运营结果（财务与客户）与运营质量管理过程的关联关系；而横向纬度则从服务体验、产资源与运营评价三个管理层面，说明了运营质量管理的系统关联性，同时形成了对运营结果层面实现的支撑。

在驻店辅导时，曾有4S店的总经理告诉笔者，他是销售出身，对售后业务不太了解，询问有没有速成法能够帮助他快速掌握售后运营质量的管理方法。于是，笔者就给他提供了售后运营实务管理核心KPI自检提升模型（图70a），并结合一些管理工具对其辅导了针对售后核心KPI进行“对标式管理提升”的方法。一个月后，笔者再次进店辅导时，发现该店的售后业务管理水平已经明显上了一个台阶，而这位总经理也从此摆脱了对“售后运营管理”的恐惧，找回了职业经理人的自信。

为什么利用管理模型能实现比较理想的管理水平提升效果呢？其实答案就在这个核心KPI自检提升模型中。该管理模型在结构上分为纵向和横向两个纬度，纵向纬度说明了运营结果（财务与客户）与运营质量管理过程的关联关系；而横向纬度则从服务体验、产资源与运营评价三个管理层面，说明了运营质量管理的系统关联性，同时形成了对运营结果层面实现的支撑。

也就是说，总经理最希望看到的售后运营管理成果，是零服吸收率和售后毛利贡献率的提升（图70b），直接得益于市场份额与客户忠诚度的提升，而6个运营质量管理模块涵盖的核心KPI指标则为实现的关键要素。通过对6个管理模块的19个售后核心KPI进行针对性的管理，预期的售后盈利目标达成便成为可能。

这里所提到的针对性管理，是针对具体指标进行的管理行为。它的落地执行需要5个步骤：第一步，要明确该管理指标的计算公式；第二步，要明确该管理指标在全国区域执行的平均值；第三步，要结合自家4S店的运营状态，设定符合SMART原则的达成目标；第四步，按计划汇总分析当期指标的达成现状（月度、周度甚至于每天），并界定出该指标当前的对标状态，进行红、黄、绿、灰牌的发放（红黄牌发放的规则见前文）；最后一步，也是最为关键的一步，是针对管理弱项，通常定义为红、黄牌项目，运用鱼骨图等管理分析工具进行原因分析，并制定相应的提升方案。

由于各店的运营内外环境不同，对标弱项产生的原因也是千差万别，我们应该具体情况具体分析。使用问题分析工具进行分析的方法，将在后文信息管理环节中进行详细解读。本部分内容主要针对6大运营质量模块的核心KPI定义与对标标准（即落地执行步骤的第一至第五步）进行解读，以及对19个核心KPI常见的提升举措进行示例说明，以帮助4S店的经理人更高效地实现基于售后业务有针对性的对标提升管理。

一、服务流程管理模块

在服务流程管理模块中，有3个核心管理指标，分别为预约率、准时交车率和流程执行合规率。相关对标自我检核标准参照图70c所示。

1.预约率

针对预约率，通常讲，如果预约率低于20%，我们就需要进行弱项提升，相关提升方案建议主要体现在4个方面。

（1）预约内容

预约内容是吸引客户到店消费的需求点，因此内容设定应涵盖定保提醒预约、未修提醒预约、出保前检查预约、活动预约和专项预约等多个纬度。而且，4S店可结合实际情况细化相关预约的SOP执行话术，并明确相关岗位对相关预约流程标准的执行与检核。根据实际运营辅导反馈的经验，未修提醒预约和出保前检查预约不仅有益于提升预约率，对维修项目的价值开发也具有积极的促进作用。

（2）预约方式

通过APP或微信公众号在线预约，更适合客户的消费需求。因为客户可以随时利用手机获取当前预约服务的相关信息，包括周边行驶路况建议等衍生服务信息，为客户创造便利，从而提高预约成功率。

（3）宣传影响

通过多种渠道，如微信公众号、媒体广宣、随车赠品和店面布置等进行预约主题的宣传。如以“你的时间你作主”作为预约宣传主题，可以唤起客户的关注度；同时借助接待区、休息区多场景现场宣传物料展示预约的好处，可以较大程度地提升顾客预约的意愿。

（4）预约利益

通过进店有礼、维修折扣及绿色通道保障等利益回馈，吸引客户对预约的主动参与意识。如有的4S店在客休区显著位置摆放抽奖转盘，注明“预约抽奖”，引导预约客户在维修后、离店前可进行抽奖一次，通过积极宣传及奖励，提升预约率（图70d）。

2.准时交车率

对于准时交车率，一般如果低于90%，则可判定为弱项。相关提升方案建议体现在3个方面。

（1）流程优化

流程优化最关键的节点，在于服务顾问应与技师协同确认交车时间并预留应急时间，同时如维修过程中涉及工种交接，应由责任维修技师主动进行二次确认。

其次是车间进度监控看板动态管理。需要说明的是，很多4S店都在用车间进度看板，但是执行效果不好，主要原因之一是管理看板责任人的定义问题。很多4S店往往会把车间经理或主管作为管理看板的主要责任人，一旦车间管理者因其他事务疏于过程监控，就必然会产生管理漏洞。相反，如果让机电主修人或钣喷主修人成为管理看板责任人，规定他们根据工序的变化，主动更新管理（作业）看板，而车间经理或主管则作为时间协调管控监督人，这样则会在提升作业人时间责任意识的同时，大大降低车间延时交车的风险（图70e）。

最后优化的重点是预约管理。因为不合理的预约流程，如未考虑维修接待峰谷影响，会使预约的客户因过度集中维修，反而不能按预定时间交车，从而造成预约效率降低甚至客户的抱怨。因此正确的做法，应根据实际维修入厂历史数据进行峰谷分析，并利用预约能力分配表（能够体现技师与作业时序分配关系）实现合理的分流预约。如周六和周日每隔半小时预约一位客户，高峰时段的预约量控制在12辆车等（图70f）。

（2）因人派工

设定维修技师技能认证机制，根据技师技能水平进行合理派工。例如对于技术难度高的维修项目应匹配通过该项目等级认证的技师，这样可以在很大程度上规避因技师岗位技能不足而不能按时交车的风险。

（3）备件盘活

建立合理库存机制和应急备件调、订货机制，防止因备件缺货而造成车辆不能按时交付。通常的做法是运用ABC管理法对各类备件库存进行监控管理，从而保证在备件订货点及时补货。

3. 流程合规率

严格地讲，流程合规率为100%的达成率最佳，因此对于未达成的弱项，我们应予以重点关注与提升。相关提升方案建议体现在以下3个方面。

（1）对标检查

对标检查的工具为《核心服务流程体验表》，如图70g所示。它是由品牌服务流程标准结合经销商的执行需求编制的，执行主体为客户专员，建议每周至少进行2次不定期抽检。而且为强化执行效果，服务经理还要对流程执行状态进行现场指导纠偏管理，总经理或服务总监也要进行走动式监督管理。

（2）宣传影响

将服务流程融入品牌服务进行公示宣传，形成企业文化、影响固化员工行为（图70h）。笔者辅导过的一家经销商为了在市场竞争中获得竞争优势，特提出XX品牌的创新服务承诺标准：一对一专属服务+100%品牌质量保障+0时差智能服务，并通过晨、夕会不断总结全体服务人员对品牌服务流程的认同。如此，可促使全体服务人员首先从思想上转变，从而养成每天保持主动、专业和自信地执行服务流程的习惯。

（3）绩效对标

将流程合格率设定为影响业务提成绩效的考核指标系数，如果流程合格率下降程度加大，将直接对个人绩效产生较大的影响。通过对服务人员负激励效应的强化，从而加强了服务流程的执行力。