毛主席在《中国社会各阶级的分析》中说：“谁是我们的朋友？谁是我们的敌人？这个问题是革命的首要问题。”

就企业而言，“客户是谁”是企业经营的首要问题，只有客户才是把产品和服务变成商品的决定性力量，企业的发展其实就是不断地创造客户价值的过程。那么“以客户为中心”对于整个战略管理的价值是什么？我们叫做战略能力，就是保证你的方向是正确的，企业管理的本质是打造最简单高效的价值创造流程。

而战略制定的核心是业务设计，在不断演进的商业竞争环境中，企业只有不断运用以客户为中心的业务逻辑来满足客户需求并构建与之匹配的战略管理体系，才能赢得竞争、持续生存。所以你的脸是朝着客户的，你天天琢磨的是客户，你天天琢磨怎么如何为客户创造价值。

从上世纪80年代开始的许多美国大型企业纷纷突破“埋头赶路”的业务模式，逐步打造以客户为中心的业务模式、最终奠定了自身在行业中的龙头地位，这些发展过程值得我们学习和借鉴。

可口可乐：以市场洞察为基础、管理价值链的业务设计搜索

20世纪80年代早期，郭思达成为可口可乐公司的首席执行官。当时，在管理自身体系的盈利能力方面，公司显得有些力不从心。在饮料行业中，价值链上的构成因素包括原浆生产、装瓶、物流、分销、营销和客户关系。从原浆生产和广告商（1980年可口可乐公司的业务设计）到价值链管理者（1997年的业务设计）的角色转变帮助公司占领了饮料行业最赢利的区域。

1996年，郭思达建立了异常强大的业务设计（见图）。它的要素包括：高度一致的生产商—装瓶商—分销体系，这一体系使行业中的生产、装瓶和物流成本达到了最低。同时，价值链上的利润区、世界上最强大的品牌、世界上最具成本优势的广告宣传加上许可证和标志，以及国际市场上具有广泛影响力的优势地位，这些都成为可口可乐公司投资的重心。

1/ 本行业的利润区是否存在于你不能控制的那一部分价值链中？ 

20世纪的前50年中，通过广告宣传和装瓶商，可口可乐公司的需求增长一直令人满意。但是，到了20世纪五六十年代，许多装瓶商感觉到本区域内的市场日趋饱和，增长前景堪忧。 百事可乐的业务设计主要是利用了可口可乐业务设计的一个最大缺陷——它的分销系统无法关注重要客户或者在价格上与对手展开竞争。

要想在高利润区内占据领导地位，可口可乐公司需要在它和装瓶商之间建立一种与之前完全不同的关系。要在系统中获取利润，唯一的方式就是要支持装瓶商、关注装瓶商，并对其进行现代化改造。因此，装瓶商成了可口可乐公司的主要客户。可口可乐公司如果不与装瓶商建立有效的战略关系，它将无法确定饭店和自动售货机市场上的合理投资水平。郭思达知道，在这一策略的背后，将这些装瓶商进行联合对可口可乐公司的长期成功至关重要。

这便是市场洞察中的看行业/趋势：看清行业和趋势找到高价值区域，识别并发现利润区。

2/ 为了进入利润区，你是否必须改变企业与分销渠道关系的性质？

可口可乐的饮料在三大场所进行销售：杂货店、饭店（业内仍然习惯称之为“冷饮柜”）以及自动售货机。郭思达注意到，尽管杂货店售卖是在消费者中间推广可口可乐品牌必不可少的手段，但真正的利润区实际位于自动售货机和饭店。消费者在杂货店里购买可口可乐饮料的价格是每盎司2美分，而在饭店和自动售货机上是每盎司5~8美分。

 食品杂货店的货架上摆着很多软饮料，既有可口可乐公司的品牌也有百事可乐公司的品牌，因此，超市里总是面临剧烈的价格竞争，利润也较低。在饭店里，消费者的选择可能包括果汁、酒类或者汽水，但是很少有饭店既提供可口可乐公司的产品也提供百事可乐公司的产品。消费者决定购买一种软饮料时，他们会买饭店里所提供的产品。

对于自动售货机而言，这种现象更为明显。大多数饮料自动售货机都是某一区域内唯一的饮料来源。消费者的选择既不是可口可乐也不是百事可乐，选择什么完全取决于谁拥有或控制这些自动售货机。只要人们确定购买，他所购买的就一定是自动售货机所有者的品牌，而不是别的。

在美国本土，可口可乐公司则着手收购特许经营权，购买控股权，鼓励对有意向和有实力的买家扩展销售。可口可乐公司为许多交易提供了媒介和融资，这确保了新的所有权和管理体系能够推动装瓶业务与公司的增长战略保持高度一致，同时还能够保持显著的高盈利性。

这便是市场洞察中的看市场/客户：通过市场洞察看清市场和客户，对客户的购买行为进行分析以制定有效的业务策略。

3/ 在谋求全球增长之前，你是否必须首先明确自己的业务设计？

在美国，可口可乐公司的首要客户是大型装瓶商，这些装瓶商的战略方向与可口可乐公司的战略方向完全一致。新的业务设计实现了规模经济、高效的资源利用、装备现代化和重视利润增长等目标。可口可乐公司的业务设计是新出现的低成本系统的基石，这一系统包括集中控制、原浆和装瓶业务，并且一直致力于降低成本、降低资产密集度和确立在自动售货机和饭店领域的主导地位等。

可口可乐公司对全球软饮料市场的占领计划周密而积极，并最终确立了它决定性的领导地位。在全球软饮料市场上，可口可乐公司的市场占有率为46%，百事可乐为21%。1995年，公司的运营利润为40亿美元，其中，国际市场利润占总利润的80%，可口可乐公司的市值也超过了1 500亿美元。

如果可口可乐公司没有革新其业务设计，那么它的价值会比现在低很多。可口可乐公司目前如此高的市值完全得益于公司从原浆制造商和广告商到价值链管理者的平稳转型，它因此而变成了一家一体化的、集中有效的国际化饮料公司。

这便是基于市场洞察的业务设计：通过市场洞察发现外部机会与威胁、内部优势与劣势后，明确战略机会点和业务策略。

未 完 待 续

业务设计是什么

价值定位除了产品和服务还有什么

业务范围是如何基于价值链做到投资和构建竞争力的平衡

组织架构是要组织匹配业务流程还是业务流程匹配组织

4月10日晚上8点

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汪瀛老师，有14年战略与产品管理领域工作经验，涉足研发、市场、营销、战略规划等多个领域，其中有11年华为工作经验，曾任华为欧洲商业咨询部副总裁、战略与Marketing无线市场总监，擅长“以客户为中心、以目标为导向”的战略管理体系、价值驱动的业务设计、战略专题深入研究、战略规划等等领域。