作者：廖为富
来源：零牌顾问机构ZERO（ID:ZEROCONSULTING)
财务视角下的精益革新，原来你的利润都藏在这里了。
“企业的利润从哪里来？”，这是个对于企业来说需要不断探索与解决的问题。利润增长的重要性不用多说，它是企业可持续发展的主要推手，更是实现企业跨量级突破的源动力。如今多变的市场环境下，企业若无法保持稳定增长的利润，恐怕生存也是个难题。
“企业利润从哪里来？”探讨这个问题，我们不妨先一起看看丰田与大众的营收与利润状况。
图丨大众与丰田在2016-2020年营收和利润的对比
从2016到2020年，上榜的十大汽车企业中，长期的占据榜单前两位的两家企业——丰田公司与大众公司，五年的时间，在营收差距比较微小的情况下，利润上却有着相当大的差距。
2020年两者的营收差距是最小的，只相差了28亿，差距最大发生在2016年，但也只相差144亿元。但就在两者的营收差异不大的情况下，利润却相差巨大。
2018年，两家企业的利润相差了1个百分点，约为30亿美元，2016年作为两者利润差最大的一年，差了5个百分点，相差250%，超过100亿美元。
图丨大众与丰田在2016-2020年营收和利润的对比（树状图）
01
时间竞争的策略
为何大众在利润的比拼中一直被丰田持续压制？
这里其实蕴藏了一个关键信息：“以时间作竞争策略”。
与传统的生产模式（只关注生产生产了多少，以库存应对市场）相比，时间竞争的策略不仅关注产出了多少，还关注生产的是否是客户所需，将关注重点放在如何更快速生产的同时以最的少库存满足市场。换句话说，就是关注整体的流转。
在当下以快速应对市场的环境下，以传统的生产方式的运作企业必然会引发一些问题，其中最直接的便是大量的库存堆积。从财务的视角下看，过多的库存会引起许多问题：如前期大量资金的开销、企业现金流停滞，企业经常性利润滞缓等。
图丨经营财务路径分析大地图
从上面这张图就能发现：库存与利润表、资产负债表、现金流量表之间的关系，我们常说库存是万恶之源，是精益七大浪费中首当其冲之一。
由于库存能直接引发七大浪费的搬运、等待，不良的问题，所以在精益管理中，库存往往是企业利润突破的关键点。
以时间作竞争的策略便是突破了传统的以库存来应对市场变化的管理观念，这也是丰田公司能在与大众公司的比拼下一直保持领先的重要原因之一。
02
企业整体的流动速度等于赚钱的速度
如今许多优秀的企业，像丰田一样，在整体的资金周转方面都做得特别好。比如：南沙丰田周转率为64次（2018年），南沙电装为58次（2018年）。要知道在国内，大部分企业能达到20次就非常已经了不起了。这意味着同样投入100万，精益转型成功的企业赚钱速度要远高于国内大部分企业，换句话说，加快企业整体的流动速度，就能加快赚钱的速度。
既然如此，就会存在一个问题：如何界定库存与资金的流动速度快慢。在这里，就需要找到库存与资金的平衡点，我们称盈亏平衡点。找到这个平衡点，就可以用最少的库存来获得最大的收益。
那么企业如何才能找到这个平衡点，既降低库存，又能满足市场客户的需求，做到双赢？
四个字：精益转型。别看仅仅四个字，它藏着赚钱的法则。它通过提高周转，加快流动，进而加强赚钱的能力。
03
精益如何转型
企业要精益转型，可以从三个层面考虑：
一、宏观层面，构建企业的竞争战略。竞争战略的构建从两个层面进行：
一方面是外在看得见的，与其他企业的差异化竞争。具体体现在我们所熟知
1）产品附加价值：产品、服务、质量、性能、价格技术、交货期
2）感觉上的附加值：美感、外形、清洁度、品位性
3）意义上的附加值：身份、品牌、信任度
这三个附加价值层层递进，从实物价值、客户体验、身份象征，来体现差异化，获取客户，达成销售。
另一方面是看不见的内在动态的组织流程能力，主要指五个能力：应变能力、质量保证能力、速度力、安全·环境力和成本竞争力。
1）应变能力不仅仅指企业应对市场的能力，还包括应对客户、政策和危机的能力。
在精益生产中，我们所说的每天ABACADAE的均衡供货，客户要什么，每天都能提供，这就是应对变化。
当客户的要求出现变化时，没有过多的库存就意味着不用担心产品滞留的问题，库存多了，资金占用就多，随之应变的能力也就弱。快速换型，是真正体现公司应变能力一个很重要的因素。
2）质量的保证能力，不仅指的是产品质量，还体现了企业的开发实力。
福特汽车曾经做过一个实验：将丰田汽车的轮子拆出来，观察它家与自家使用的螺丝有什么不同，结果发现，丰田公司使用的八颗螺丝是一样的。反观自家的轮胎，8个螺丝中有5种不同的螺丝。5种不同的螺丝代表后面一系列的问题：工艺、模具夹具、操作的方法，物流容器，都不一样，这就是开发能力。
同时，谈质量保证，还要谈是否满足客户的需求。除了最基本的客户对产品的功能需求外，更为核心的是服务的需求。现在为什么很多人虽然嘴上说不买日本车，但都愿意买丰田车？用三个字回答：操心少。
在台湾，把丰田车拉到4S店去修，维修店会客户先评估，如果是十分钟左右能解决的小问题，请喝杯咖啡，咖啡喝完，问题就解决了，超过两小时的，4S店会给客户一个同价位车代步。当车修好后，会将亲自车送回给客户，客户不用操心，甚至把车需要升级的部分在这个过程中也做了，这个服务的过程就是体现质量的保证能力。
3）速度力：指交付的速度、应对变化的速度以及解决问题的速度。丰田的安灯系统就是能很好的体现出对于问题解决的速度力。出现问题，亮灯，解决，现场解决不了升级，快速解决问题。
4）安全环境力。从宏观层面来说，国家现在大力推行安全环保，节能减排是必须要做的。从另一个层面看，安全是企业生产的前提。2014年出现一起重大安全事故的费用平均是35.1万元，而至2020年达到惊人的647.5万元左右，足足18.4倍。这也是越来越多的企业重视【安全】的缘由。
5）成本力：成本力指的是总成本最低。但成本不应只看到直接跟成本有关的因素，还有更多其他间接有关的内容。如品质提升了，成本就降了；效率提升了，成本也会有所下降等等。
通过对于这五个能力的构建，使企业的组织流程能力提升。同时这套能力是最难模仿的，因为这关于到企业文化、企业经营技术、企业的各机能条件、企业管理方法等从上到下，从内到外一系列内容。
这就是竞争力构建的两大方面，这两个方面是可以相互转化、相互依存、相互促进的。内部竞争力的提升促使外部事业竞争力的增强，而外部事业竞争的达成需求会转换成内部竞争力构建的动力。
二、将竞争力转化到经营财务管理。通过下图，主要来看企业经营利润，如果把企业的经营与管理分别比作成分子和分母，那么，图的上半部分，讲的是经营利润，这是已经发生或产生的结果，不可扭转。
图丨财务角度下的经营与管理
但是，经营不能只关注结果，关注过程是企业发现利润的关键。
企业资金周转就是过程管理，管理过程就是资金周转，关注现金流。有些产品利润很好，但是销量不一定好，利润很好，也不代表投入就少。所以一定还需要关注过程。
对于企业经营来说，（经营与管理）双管其下才有可能长久获利。
三、从企业整体运转中发现问题，多方面下手。具体来说，从现金流的角度，重点在于提高周转率，从企业利润的角度，重点在于成本的低减。
但不管是现金流的角度，还是利润的角度，最后都会集中到库存的问题上。想要降低库存，就需要用到大量的精益方法与工具。
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