掌门看点"得职业经理人得天下"

因为工作关系，我曾与美的创始人何享健进行过一次深谈。期间，老人突然问我：“你知道美的近些年为什么成长得这么快吗？”看我一脸狐疑，“是这帮职业经理人！”老人一脸自豪地说。

的确，美的1997-2006年销售收入复合增长率高达47%，远高于当时白电行业平均水平，2010年美的销售收入首次突破1000亿元。

经过研究，我发现，中国大凡高速成长的企业，像华为、美的、万科、中联重科等行业领头羊企业，背后都有一套先进而成熟的职业经理人或干部管理体系、体制和机制，而且企业创始人或企业负责人都深谙干部管理或职业经理人管理之道。毫无疑问，职业经理人或干部是企业中短期高速成长的重要推动力量。

职业经理人VS干部

关于企业经营管理人员的称谓，即称之为职业经理人还是干部，国内企业界和学术界叫法各异，像华为的任正非、联想的柳传志、中联重科的詹纯新、海尔的张瑞敏等传统企业家喜欢称之为干部。

这类企业家受中国体制文化和近代日本管理思想影响较深。

柳传志比较反感“职业经理人”一词，认为职业经理人可以共创、共享但没有共担精神，换言之，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠。

任正非认为干部具有奋斗精神、奉献精神而职业经理人的“双腿不受控制”。

万科的王石则比较推崇职业经理人管理，认为“职业经理人更讲规则，更加理性，没有职业经理人的企业难以行稳致远”。

著名管理学者彭剑锋认为“职业经理人予人一种生疏感，过于理性，与中国国情不符合，中国企业家或创始人大多受体制文化影响，潜意识希望与下属尤其是高阶管理人员之间建立一种感情纽带，而不是仅仅的雇佣纽带”。

在中国古代，人们称赞清官为“干布”,即那些身居要职、勤政为民、清正廉洁的官员。

上世纪20年代毛泽东在中共高层会议中首次使用干部一词，被中共沿袭迄今，中共将官员统称为干部。

近代中国“干部”一词来自于日语，本是日语中的一个汉字词，字面意思是“骨干部分”。所以日本企业将管理人员统称为干部。

因此，我更倾向认为干部是指企业中坚的、骨干的经营管理人员。

职业经理人一词来自于企业的委托—代理理论，源于现代企业制度中所有权和经营权分离之后所产生的一个特殊的经营管理群体。

1932年，美国学者贝利和米恩斯（Berle and Means）提出公司法人治理结构理论，认为职业经理人是解决企业原所有人（或创始人）经营能力不足的问题，并且成为一种稳定的企业内在契约（更多是雇佣关系）。

我曾从专业能力（包含经营管理方面）和职业素养两个方面对职业经理人作了完整的定义，其中我认为职业素养（即忠诚和自律）是职业经理人的基本特质。

前期纷纷扰扰的“宝万之争”，宝能方对王石大加指责，其中有一条是说王石因工作时间投入不足而质疑其是否尽职尽责？

当时很多人对这一点深不以为然，因为作为中国职业经理人楷模的王石，没有人会怀疑他的职业素养，没有人会质疑他对万科的忠诚和对职业的专注。

很显然，传统的职业经理人或干部，都不能等同于企业家，因为前者的确缺乏共担精神，对于企业而言，共担精神就是风险责任。

风险意味着创新，创新意味着企业长期发展之道，而创新正是企业家精神的核心特质之一。但是，我认为通过某种机制设计，高阶职业经理人或干部可以成为企业家，这个机制就是人才资源资本化，即通过资本纽带使职业经理人或干部与企业形成利益命运共同体。

万科用“事业合伙人”制度来改造以前的职业经理人制度，即主要采用强制性股票跟投和项目跟投，促使职业经理人与企业形成利益共同体。美的通过大股东股权让渡方式让职业经理人更多持有公司股票。

据彭剑锋介绍，自从掌舵美的以来，方洪波两鬓白发显著增多，曾有人问其原因，方洪波回答“以前考虑更多是销售收入和销售利润的问题，现在思考更多是发展和风险的问题，压力不可同日而语”。

由此可见，经营人才资源的资本化，可以让职业经理人主动承担企业长期发展的责任。而中国国企改革迄今最大的问题，除了企业负责人身份问题（一些地方国企“旋转门”现象反而更加突出）之外，仍然是没有从体制机制上解决企业发展风险担当的问题。

“选拔制而非培养制” VS“拿来主义”

职业经理人或干部队伍建设与企业创始人经营管理风格及企业文化关联紧密，不同企业的建设路径可能相差很大。

像华为，任正非强调干部管理基于选拔制而非培养制，注重干部的基层经历，即“上过战场”；像美的，职业经理人管理偏重“拿来主义”，即“需之即拿，拿之即磨，磨成则用”，这源于美的有一套严酷的干部磨砺机制（我称之为“跳高文化”，即通过严苛的绩效约束制度来磨砺、甄选、培育一批优秀的经营人才）。

后期，美的也非常注重后备职业经理人才队伍建设。像中联重科，比较注重干部的内部培训培养，很多干部都参加过诸如北大、复旦等商学院的培训，而且中联重科的内部培训一直做得有声有色。因为中联重科是国企背景，随着海外业务发展，中联重科也开始面向社会延揽人才。

职业经理人队伍建设“七步法”

职业经理人或干部队伍建设是一项复杂、系统、长期且动态的管理任务，虽然不同企业做法有所差异，但我认为企业完整的职业经理人或干部建设系统应该包含七大环节，简称为“七步法”，参见下图1。

图1-企业干部队伍建设“7步法”示意图

第一步 人才发展规划

企业经营管理人才队伍建设与企业中长期发展战略息息相关，在这个阶段，企业要结合自身经营发展状况及规划，

一是要制订经营管理人才的核心定义，譬如哪些是稀缺的，哪些是通用的等等；

二是要定期进行经营管理人才队伍的盘点，摸清人才数量、质量和结构的“存量”；

三是要制订经营管理人才队伍建设的中长期发展规划，明确建设路径、方案等。

在这个阶段，还要解决新旧人员衔接方面的文化冲突问题。

对于高速成长的企业而言，这是一个必须要面对的大课题。这里所说的新旧人员衔接问题包含二个方面的含义，

一是“空降人员”与内部人员衔接的问题，

二是“新人与旧臣”衔接的问题。

因为有些企业的成长路径是投资并购，自然需要更多的“空降”职业经理人。

第二步 责任担当系统

常规而言，责任担当系统设计属于组织管理范畴，就是如何层层进行组织责任下移，防止责任风险系于企业最高负责人一人。

因此，架构优化或重整是很多企业经常采用的变革手段，目的是重新分配资源、重新分配权力。但这种责任设计思路仅仅注重职业经理人或干部的职位职责，往往忽略了深层次的责任构建。

很多人都有一种认识误区，认为企业的成长主要靠的是企业家或者企业创始人。我不能苟同这个观点，因为企业成长包含发展方向和增长速度及质量二个方面的含义，前者依靠企业家或企业创始人，但后者显然并不完全是。

美的创始人何享健曾说过“企业从几百亿发展到上千亿，我个人肯定做不到，只能靠职业经理人”。现代企业成长理论奠基人之一的伊迪丝•彭罗斯（Edith T. Penrose，1959）认为，企业内在因素决定企业成长，企业是在特定管理框架之内的一组资源的组合，企业使用自己所拥有的资源所产生的服务是企业成长的原动力。

这种服务又分为“企业家服务（entrepreneurial services)”和“管理服务（managerial services）”。

前者用来发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。换言之，职业经理人或干部是企业经营业绩增长的主要责任者。

美国经济学家威廉•鲍莫尔（William J.Baumol）也认为生产性企业家推动经济增长，生产性企业家精神与经济增长之间存在较强的正相关。

企业家精神并不局限某个个体，企业通过合理的制度设计，也可以激发职业经理人或干部的企业家精神潜能。

既然职业经理人或干部要承担企业增长的主要责任（除了职位职责之外），那么本文认为可以围绕企业经营业绩增长这一条主线来设计职业经理人或干部的责任担当系统，重点要厘清三大责任担当系统，

即

（1）企业中长期经营增长的责任，如产品、品牌等；

（2）企业中短期经营增长的责任，如销售收入、销售利润、运营成本等；

（3）企业增长能力提升的责任，如财务管理、审计管理、供应链管理、人力资源管理等，这里所说的能力“补短板”过程往往与经营增长绩效表现存在定量关系。

这里也隐含一个假设，即某些时候，企业中长期发展目标与短期经营增长目标并不完全一致，这也是为什么近年来企业风险管理责任越来越大的原因之一。

基于这种分析，华夏基石在美的职业经理人队伍建设项目管理咨询中，提出了职业经理人“三层次”分析框架（参见下图2），即将职业经理人分为“内部企业家、职业经营者、专业管理者”三大类，并分别对其组织角色、组织责任、能力素质标准、培养路径等进行了严格定义，进一步夯实了美的职业经理人管理体系。

图2-美的职业经理人“三层次”分析框架

第三步 能力素质模型

能力素质模型（Competency Model）是一种独特的人力资源管理工具，是哈佛大学教授大卫•麦克里兰（David McClelland）博士于1973年提出，现在企业中广为应用，如美的、华为将其作为继任计划人才甄选的重要依据，中联重科将其作为干部培训计划的重要依据，也有企业将其作为干部轮换的重要依据，但更多企业将其作为领导力发展计划的重要参考。

虽然很多企业都在使用能力素质模型工具，但一些企业的使用效果并不理想，原因是多方面的，归集一下，主要包括能力素质标准及其测评问卷没有动态更新（能力素质模型的开发是一个较为专业、复杂的过程，很多企业一旦建成就很少再去修订）、能力素质标准没有充分结合企业文化特征（文化氛围影响人的行为表现）、测评方法欠客观量化（应用问题，能力素质模型的开发和测评工具很多）等。

企业在开发能力素质模型的时候，要特别注意高绩效行为背后的能力素质研究。人的高绩效行为不仅与其外在知识、技能、经验有关，此外还与其内在能力素质有关，同时还与其心理动机有关，而心理动机又受制于外部环境，尤其是企业文化氛围。

诺贝尔经济学奖得主道格拉斯•C•诺斯（Douglass C. North）在进行经济史研究中发现，制度环境能明显影响人的行为，从而影响其行为绩效。

这也是我一直强调干部队伍建设要与企业文化建设相向而动，后者指导前者，前者推动后者。有些企业喜欢套用先进企业的能力素质标准，但发现并不适用，有些人在某公司可以表现出高绩效，但进入其他公司未必能表现出高绩效，症结就在于制度环境尤其是企业文化的差异。

第四步 组织保障系统

“干部管理无小事”，职业经理人或干部管理涉及范围甚广且比较敏感，既不能任由企业最高负责人“一言堂”，也不能交由人力资源部自行决策，必须要构建一个兼顾权威和专业的组织系统，来保障企业职业经理人或干部管理体系的良好运转。

其一要建立一个由企业经营决策层参与的组织机构来保障干部决策管理的权威性，譬如华为的EMT机构、美的CMT机构，都肩负企业重大干部政策制订、重大干部人事任免等职责。正如阿迪达斯新任CEO罗思德（Kasper Rorsted）认为“从某种角度上来看，CEO就是人力资源的大老板”。企业最高负责人可以通过适当的组织运作来履行其人力资源管理职责。

其二要进行人力资源部门的职能重整。

据了解，很多企业人力资源部门约70%的业务属于非增值性的人事业务，履行服务业务部门的专业职能较少。像华为、腾讯等优秀企业都积极进行人力资源部门职能重整，建立人力资源管理的“三支柱”系统（参见下图3），藉此提升人力资源管理的专业性和服务业务的针对性。

图3-HRM“三支柱”模型

人力资源“三支柱”包括COE(center of expertise)，即专家中心；BP（Business Partner）,即业务伙伴； SSC（Shared Service Centre），即共享服务中心。

企业人力资源“三支柱”模型建设是一个漫长而系统的工作，对现有职能挑战较大。

以SSC为例，很多国外企业都将大量的人事管理业务实施外包，我们熟知的美世、翰威特（现改名怡安翰威特）、华信惠悦（现改名为韬睿惠悦）等国际化人力资源管理咨询公司，其主营业务都是人力资源外包业务，而我们国内很多企业都很少进行人力资源外包业务。

其三要强化人力资源部门从业人员的资格管理。

人力资源既是一项专业性很强的工作，又是一项与业务结合非常紧密的工作，因此通常要求人力资源部门从业人员，尤其是高阶人力资源管理人员既要熟知业务又要熟谙专业。因此，我们常说一个优秀的人力资源部门负责人其价值贡献不亚于一个业务单元的负责人。

第五步 人才培养计划

球队常讲“板凳深度决定团队实力”，同样，后备干部队伍的质量和数量往往也决定企业的经营管理能力，但不同的是企业的后备干部必须要坐“热板凳”，即要承受煎熬和磨砺。

人才培养计划又称继任计划，属于企业干部管理“育”的环节，大型企业往往都会建立分层分类的后备干部人才库，即使像长于社会招聘的美的也很注重内部干部培养，而以干部内部选拔为主的华为尤其注重后备干部人才的培养。

企业人才培养计划环节所面临的主要难题，一是后备干部人才入库标准问题，标准主要来自能力素质标准，但宽严尺度把握往往考验人力资源部门能否忠实扮演好“监护人（watchdog）”角色。

二是后备干部人才培养管理问题，我认为重点是专业培训和职业历练二大方面，前者核心是培训课程开发问题，主要来自能力素质模型中的干部学习“地图”；后者主要来自干部业生涯发展规划。但是否所有干部或员工（高端员工）都要设计职业生涯发展规划呢？这也是目前颇受争议的问题。

譬如有些全球性公司都会针对每一个新进高级雇员制订完整的职业生涯发展规划，华为任正非就反对这样做，但任正非又强调针对“战略预备队”干部制订“端到端”的内部职业历练或轮岗计划。但近年来逐渐有一种共识，即内部职业履历的完整性已经成为高级干部成长的必要条件。

此外，跨事业部或产品线的后备干部职业历练计划或轮岗计划，也有助于打破企业中的“山头主义、本位主义”现象。

第六步 激励约束机制

职业经理人是打工者心态还是当家者心态？

关键在于激励机制设计。广东温氏食品集团有限公司的员工持股比例近70%，温总很少担心员工偷懒耍滑，据说连其门卫的责任心都很强。

对于职业经理人而言，通过责任系统设计让其成为事业共同体，通过激励机制设计让其成为利益共同体，通过约束机制设计让其成为命运共同体。

从现代企业人力资源管理的角度来看，人才资源资本化渐渐成为一种趋势，像华为的TUM计划、万科的事业合伙人计划、美的EVA激励计划、长虹的“争上游”利润分享计划等等，都是解决职业经理人尤其是中高层经营管理人才动力机制的重要尝试，但不同企业针对不同职种职层的设计方法有所差异。

但解决了动力机制的问题之后，职业经理人是否就会必然、自觉产出高绩效呢？

实际情况并非如此！我在工作实践中发现，华为、美的、中联重科、万科、碧桂园等高速成长型企业，实际上背后都有一套成功的约束机制，像华为的PBC(Personal Business Commitment)绩效管理模式、美的的增量考核模式（我称之为“跳高”绩效文化），都能让职业经理人清醒地意识到其命运系于绩效，即树立“高绩效才能有高激励”的思想观念。

那么，什么样的约束机制才是最有效的呢？

我认为，没有一种模式是通用的，合适的就是有效的！但传统“博弈式”KPI绩效管理模式显然已经越来越糟糕。

有些老板常吐苦水，“每到年底就要跟职业经理人谈指标，很艰难，有时候不得不强行压下去”。可是在华为、美的几乎看不到这种现象。

正如本文前述分析的那样，企业经营业绩增长是职业经理人尤其是高阶经理人的第一责任，老板的责任是“抓机会、定战略”，增长目标来自于已经达成共识的战略规划。从这个逻辑来看，何来博弈呢？

华夏基石在工作实践中，已经在帮助越来越多的企业设计“承诺式”绩效管理模式，PBC仅仅是其中的一种绩效管理模式，即职业经理人不仅要主动承诺实现增长目标，更要制订可信可行的行动方案和行动计划，唯有如此，才能发挥职业经理人的主观能动性，这大概也是美的职业经理人“事业平台自主化”管理思想之一。

第七步 运行制度设计

职业经理人管理涉及企业经营管理的方方面面，需要设计一套严谨、科学、实用的制度，来确保各层级各单位职业经理人管理体系的有效高效运行。

毫无疑问，职业经理人管理制度属于企业顶层设计范畴，是核心制度之一，是从上至下必须恪守的制度之一。

中共管理着世界上最为庞大的干部队伍，虽然近些年在干部选任管理方面出现了一些问题，但整体干部管理体系运行有条不紊，尤其在干部异地轮换方面井然有序！

为什么呢？

这得益于中共中央颁布的《党政领导干部选拔任用工作条例》及其实施的严肃性，条例明确了地方和单位党委负责人是捍卫条例的第一责任人，并制订了相应的处罚措施。

试看一下，有些企业甚至知名企业，一旦更换主要负责人，或多或少都会产生一些短期震动，当然原因很多，但有一条原因是“抓干部这个关键少数”的制度设计或执行缺乏刚性。