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金融科技飞速发展，给银行科技管理带来了前所未有的机遇与挑战。业务需求浪涌般增长，新的业务形态不断涌现，对应用开发交付能力和运行管理能力提出了更高要求。为解决这一问题，商业银行往往通过扩张外部研发资源规模，缓解研发工作量超载及新技术使用等压力。外包管理，逐渐成为商业银行信息科技管理的重要方向和研究课题，上海银行在外包管理方面不断探索尝试，取得了良好成效和收益。
上海银行副行长兼首席信息官 胡德斌
IT外包的利弊双刃剑
新技术发展日新月异，系统复杂性、关联性增加，技术开发所需投资昂贵，单个银行多难以掌握全部所需的前沿技术。故面临的选择是要么冒着极大风险大量投资于新技术，要么冒着在竞争中被淘汰的危险忽略客户需求。相较专业软件公司，银行对某些技术的掌握深度和广度存在差距。专业IT服务商通过多年积累，逐步形成了各具特点的专业技术能力和产品，可以在需求分析、开发、实施、维护和培训各个阶段提供专业化服务。外包使银行有机会学习先进的技术和工具，在一定程度上提升技术水平，快速满足业务需要。同时，IT外包又存在一定风险，如技术架构稳定性降低，自主开发能力下降，对重要供应商形成实质依赖，信息安全、人员管理科技成本增加等。
合理配置、有效管控，是外包成功的关键
商业银行应用开发外包主要包含项目外包和人力外包。近年，随着云技术的长足进展，新兴的云外包模式也逐渐被银行采用。外包模式的恰当运用，是外包成功的关键要素。
随着应用开发外包的不断发展，学术领域的研究也不断深入和日新月异，对于应用开发外包的相关理论在研究与实践中得到了多方面的实践支持。依托正确的决策模型，使用量化模型辅助决策外包模式，可以让外包模式选择更有科学依据，更为精准。
应用开发外包规模加大，管理复杂性增加
上海银行自成立以来，经过20余年的不断发展，通过专业化经营和精细化管理，业务品种不断完善。在中小企业、财富管理、养老金融、金融市场、跨境金融、在线金融等领域培育和塑造经营特色，可持续发展能力不断增强，在行业内获得了普遍认可。
1.应用系统研发要求不断提升
在业务品种完备的背景下，上海银行应用系统数量不断攀升，全行运行中的应用系统已近200个，维护成本不断加大。经内生动力和外部环境的不断催化，自身传统业务模式趋于稳定、技术架构日渐成熟、开发管理体系逐步完善，对技术自主掌控的要求也相应不断提高。近些年，新兴互联网合作业务、在线金融
业务发展迅速，相应的研发工作量呈几何级数增长。
随着开发工作量的不断膨胀，自有科技人员的开发生产力无法满足日益增长的业务需要。人力资源敞口巨大（如图1所示），但相应外包规模不能无限扩张。基于上述应用研发形势，对什么系统可以外包开发、如何选择外包模式，提出了更高的有效规划管理要求。
图1 2014~2016 年应用系统开发和自有人员关系
2.外包管理面临巨大挑战
由于历史沉淀，外包供应商仍呈现出数量多、分散性强的特点。供应商管理体系尚未真正建立，供应商管理难度巨大。近年来，驻场开发的外包人员规模不断扩大。但人员管理手段仍处于初级阶段，人员管理方式以人工流程辅以手工台账为主，精细化和电子化管理水平亟待提高。由于驻场外包商服务水平参差不齐，需要更为有效的激励手段以激发供应商的服务意愿，更好地提升管理水平。
上述应用开发外包管理形势，促使上海银行进一步探索建立体系化的外包管理制度，制定和运用有效管理手段，贯穿于应用开发整体过程。同时，执行过程中密切关注外包风险防范要求。
集思广益，形成外包管理的策略架构
1.精细化应用系统研发分级策略
立足自身条件，上海银行对所有应用系统逐一评估，摸索出一套完整的研发策略分类管理机制。依照业务战略地位、业务对科技的运用能力、应用系统业务连续性要求、产品软件的市场成熟度等要素，将应用系统的自主掌控目标按“自主开发、合作开发、成熟产品引入”分级定义（如图2所示）。
图2 应用系统研发策略分类
2.适配多种类外包模式
结合本行特点和内部资源情况，上海银行明确了项目外包、人力外包和云外包等多种外包模式。其中人力外包用于自主掌控能力较强的应用系统的延续开发，选取稳定合作的伙伴，补充自有人力资源不足。按自主能力强弱，又细分A模式（银行方自主管理人力，致力于固定规模外包人力的有效产能）和B模式（银行方主导和评审系统设计，开发事项供应商管理）的人力外包。项目外包运用于依托产品软件的客户化定制开发项目。云外包运用于服务整体外包项目。研发策略与外包模式的对应管理如下表所示。随着应用自主开发能力的不断提升，不断推进B模式人力外包，最终达到重要应用系统全部采用A模式外包人力实施开发的完全自主可控目标。
3.辅助外包决策模型
依托“学习型组织”造就的理论研究基础，上海银行初步尝试了以AHP层次分析模型（如图3所示）为基础，结合“关键要素分析法”进行定量分析的外包决策模型。模型决策层关注上海银行自身特色，对应用系统是否外包、如何外包，通过模型运算和仿真，给出参考建议。
图3 基于AHP 的外包决策模型
4.各层级管理制度体系，优化的流程和精细的管理措施
在实践中摸索，在摸索中总结。上海银行每年定期修订和完善各层次应用开发外包管理制度和细则。不断探索优化流程，精细化管理措施。
严格管理，提升外包服务价值
1.建立健全不同模式的供应商准入、退出和转换机制
针对供应商准入要求和选择标准，上海银行搭建了一整套审核体系，本着管理规范、技术领先、人员稳定、数量集中、长期合作的原则选择供应商。规定包括注册资金数、成熟的体系、核心人员要求、团队规模、同业成功案例等一系列指标在内的标准。
另一方面，结合包括用户评价、过程跟踪、综合服务评估等多维度，对排名靠后的供应商启动退出机制。同样，通过此评价体系识别出在我行表现优异、贡献重大的供应商，结合相应的管理手段，可转换合作模式，保持更为长期的合作态势。
2.实施商务集中管理，商务采购和付款集中岗位处理
为提高效率、防范风险，在整体集约化管理的前提下，上海银行的商务管理、商务采购和付款实现了专人专岗负责制的集中管理模式。从专业看，保障管理水平不因短板影响整体服务能力。从效率看，对比以往分散型处理模式，达到了集约化管理目的。从操作风险层面看，避免因专业不到位产生“副作用”。
3.组建供应商和外包人员考核模型，量化指标，适时启动惩戒
一是供应商和人员考核模型。搭建供应商和外包人员的考核模型是供应商管理的重点环节之一。通过考核模型（如图4所示）全面真实反映出各家供应商及外包人员的服务水平，从中识别优秀供应商和外包人员，反之亦然。上海银行从定量及定性角度组建完善了一套供应商考核指标，在基础数据成熟全面的基础上，从工作量、工作质量、日常管理、商务配合度、各关系人评价等多维度进行考核，考核结果同商务合同紧密挂钩，同外包人力等级提升和收入密切关联，达到维护外包人员稳定、促进供应商服务水平提升的效果。
图4 供应商与外包人员评价模型
二是外包人员日常管理。上海银行从外包人员质量保障、入离场管控、日常管理、培训和考核等方面完善流程，实施精细化管理，旨在控制外包人员规模，提高人员整体水平。作为业内首家使用指静脉作为外包人员考勤依据的银行，上海银行在外包人员管理方面可以说是敢于投入，善于管理。
4.建立供应商管理和外包人员沟通评价机制，实时互动，防控风险
不断培养和维护重要供应商伙伴关系，本着互相尊重、互信互惠、发展共赢的原则，搭建不同层面的沟通渠道。提供包括月度沟通会议、季度专题会议、年度供应商大会在内的沟通平台。通过各类沟通渠道、公开透明的评价机制，及时反映和预警各供应商的服务水平和潜在风险，结合商务管理手段，适时启动惩戒。
总结和展望
通过不断迭代，上海银行在外包管理方面已经步入轨道。按照既定方针，在制度规范性、管理措施到位率方面不断提升，已赶超业内标准水平，正向行业内先进水平迈进。
(文章来源：金融电子化杂志)
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