通常提供产品、或服务的平台有以下几种运营模式：
1、B2B 指的是Business to Business.as in businesses doing business with other businesses,商家(泛指企业)对商家的服务，即企业与企业之间通过平台进行产品、服务及信息的交换。
2、B2C指的是Business to Customer。B2C即商家通过平台为用户提供一个新型的服务模式。由于这种模式节省了用户和服务提供者之间的时间和空间，可以提高交易效率。
3、C2C指的是Consumer To Consumer。C2C同B2B、B2C一样，都是平台运营的几种模式之一。不同的是C2C是用户对用户的模式，C2C平台运营就是通过为用户双方提供一个交易服务平台，使用户双方可以通过平台完成相应服务或交易。
4、B2B2C指的是Business to Business.to Customer，指由一个商家将其产品或服务提供给另一个商家，再由另一个商家将产品或服务通过平台提供给最终用户。
怎样去做一个互联网平台？
在互联网圈混过一段时间的人会经常听到一个说法：「我们要做一个 XX 平台」。这句话说起来既时髦又有力，比起那些说「我要做一个公众号」的人不知高到哪里去了。但每每和「做平台」的朋友深谈的时候，都会发现这些业务专家们往往并不了解「做一个互联网平台」究竟代表着什么。
互联网平台本质上是一种集体契约
笼统地讲，一门生意里一定会有供给方和需求方。近几十年，如果想做一门稍具规模的生意，大多数供给方的选择是成立一家公司，通过合同关系来管理人，再由人来管理生产力和生产资料，然后把这些玩意儿组装成产品，最终卖给需求方。
在理论上的市场经济环境里，如果一个社会里所有的供给方都是自由职业者，所有的需求方都能够获得充分的信息找到这些自由职业者，那么我们就不会需要任何公司。当然，这就像「真空中的球形鸡」一样是理论上的状态，信息不对等仍然是普遍现象。但随着信息技术的发展，更有效的生产模式已经浮出水面。
这种模式有很多名字：P2P、O2O、C2C、共享经济——它们的共通之处就是用某种技术手段，将供给方与需求方的信息直接联系起来。譬如 Airbnb 通过互联网将房东和租房者连接起来，Uber 通过 app 将空闲的司机和用车人联系起来。以这些模式存在的实体，我们称之为互联网平台——通过技术手段解决供给方与需求方信息不对等的问题，将他们联系起来，并在这个过程中产生价值。
前面提到，在公司里，管理生产过程靠的是劳动合同，也就是雇佣契约。建立并维护雇佣契约是相对容易的，因为这个过程实际上是用钱购买「正常运转」。从一家公司领取薪水，就要按照这家公司的规则工作。然而如果需要用钱来购买规则，那么随着业务增长，维持规则的成本也就会越来越高。
对应地，互联网平台的优势在于它们往往不占有生产资料，也不需要雇佣劳动力来管理这些生产资料。譬如 Uber 不拥有任何一辆车，也不直接雇佣司机；斗鱼直播不需要为每一场直播购置电脑，也不需要和主播们产生雇佣关系。不占有生产资料，意味着不需要直接维护生产资料，这样可见的成本就大大降低了。
但是互联网平台需要维护那些「维护生产资料的人」。由于缺乏具有强制力的雇佣契约，互联网平台的任务就是制定一个可被供给方与需求方接受的规则，然后以某种手段让他们遵守这个规则。这是一种无形的、集体的契约。
这个市场是否适合做平台
常常会有人说，某个市场还没有人做平台，或者还没有人做起来，我去做一定有戏！很遗憾，这个推理并不靠谱，因为一个市场没有人做平台，有可能真的是蓝海，更有可能是这个市场并不真实存在。
我们要正确理解「某个市场里没人做平台」的原因，要考虑的有几个关键词：需求、频次、标准和利润。只关注其中某一个点，就会产生如上的错误推理。
我们需要研究这个市场里是否有某种商品或服务是刚性需求，这种需求的频次是否较高，交易的过程是否已经标准化，以及每次交易的利润空间是否足够大。
如果不是刚性需求，那么很可能面临做了平台但没人用的局面；如果交易频次不够高，那么很可能整个市场的规模不会很大；如果交易的过程没有形成标准，那么教育用户的成本会相对较高；如果交易的利润空间不大，那么平台也很难在薄利的生意里分得一杯羹。
当我们认为一个市场确实真实存在，就要想办法判断在现有条件下自己是否能够支撑一个互联网平台。一个很重要的判断标准是运营成本，也就是建立并维护规则的成本。如果它成本高于直接雇佣劳动力的成本，那么做互联网平台的意义就不是很大。
一般来讲，如果一个行业已经高度专业化、标准化，做一个互联网平台的机会要大得多。租房的规则是相对成熟的（有市场价格，有支付标准，以地段、豪华程度区分档次），用车的规则也是相对成熟的（按时+按路程计价，以车型区分档次），因此在这些领域率先产生了较成功的互联网平台。
然而如果一个行业并没有达到高度专业化的程度，那么做互联网平台的成本就会相对较高。譬如这两年火过一阵的股权众筹，到现在来看没有任何一家脱颖而出。每一家目前都处于教育用户的阶段，然而教育用户是一个长期过程：首先要让用户接受这个领域的（只被少数专业人员掌握的）普遍规则，然后再想办法让用户接受自家平台的特殊规则——最要命的是，这些事情要为供给方和需求方都做一遍。
为什么高度专业化、标准化的市场比较容易产生互联网平台？因为可以借用已有的规则，让目标用户容易接受。人类大脑的运作方式是用已有事物来解释新鲜事物，我们要向一个没有见过狼的人描述狼，多半会说「长得很像狗，但是会吃人」，而不是从毛色、体态、习性之类的细节开始。在旧规则的基础上加以完善产生新规则，比凭空构建一套规则更容易让人接受。
另外还要考虑的是，自己是否在这个行业有足够的竞争力？我们讨论平台时会讲「供给方」和「需求方」，那么考虑这个问题的时候也可以从这两个方面考虑：自己是否在供求双方的任意一方有足够多的资源？
如果你的解决方案可以规避这两个问题，那么也可能有一些机会，譬如彼得蒂尔创立 PayPal 的时候也没有什么金融领域的资源。当然，目力所及的范围内，我们也只看到了一个彼得蒂尔。
判断一个行业是否适合做互联网平台是一件长期的事情，因为我们所处的时代随时都有新状况发生，「在不合适的时机进入市场」与「在合适的时机没有入场」同样是失败。
好的解决方案应当能缩短链条
对市场 / 行业的判断清晰之后，就要估算具体成本。估算之前，首先要有一个清晰的解决方案。
好的解决方案应当能够缩短链条，这是一个简单易懂的道理。整个业务的成功，需要链条上每一个环节都能正常运作；链条越短，成功的几率也就越大。然而这个环节在实践中往往出错，因为互联网的影响，我们常常忽略技术产品之外的链条。
我们知道「在行」和「分答」都是在线约谈专家的平台，商业模式是类似的：对接专家和咨询者，提高轻咨询的效率，从而产生价值；解决方案则各有不同，在行是通过在线预约、线下面谈，分答则是直接在线提问并获得回答（本质上是粒度很小的约谈）。
表面上看，在行的链条是这样的：
邀请行家入驻
用户在线与行家约定时间地点
用户与行家线下见面
用户与行家结算
然而实际的链条，在运营的某个阶段，有可能是这样的：
邀请行家入驻
帮助行家雕琢个人简介、擅长话题等文案
在平台推广行家
用户在线与行家约定时间地点
行家根据用户问题准备答案
用户与行家线下见面
用户与行家结算
平台向行家支付补贴
与之对应的，分答的链条大致是这样的：
邀请答主入驻
认证答主身份
在平台推广答主
用户付费提问，直接结算
答主回答
用户付费偷听，直接结算
随着平台运营阶段的变化， 以上链条也会随时变化。如果不是考虑包括运营在内的完整的业务流程，解决方案的复杂度很容易被低估。实际上在搭建一个互联网平台的过程中，难点往往不是研发技术产品，而是在既有的商业模式基础上，制定一个成型的解决方案。有的时候我们会把这个任务扔给产品经理，让他 / 她苦思冥想，自己解决；但很多时候，这已经超出了一个初级产品经理的能力范畴。
有了解决方案，再去精细地估算成本
我们继续以在行和分答作为例子，用假设的数字推算一下「拓展行家」这件事的运营成本——
假设拓展一个新行家需要一个运营人员打 4 次电话，每次电话 5 分钟，外加 20 分钟的书面工作，共计 40 分钟，那么运营人员每人每天的最大工作量是拓展 60 × 8 ÷ 40 = 12 个行家。假设拓展的成功率是 70%，运营人员的高效工作时间也是 70%，那么这个数字就变成了 12 × 70% × 70% ≈ 6 个行家。
假设运营目标是半年内上线 5,000 位行家，那么平摊到 180 天就需要 5,000 ÷ 180 ÷ 6 ≈ 5 位专职的运营人员。假设每位运营人员的人力成本是 ￥ 10,000 / 月，那么这半年内需要在拓展行家这件事上花掉 10,000 × 5 × 6 = ￥300,000。
其他事务（如市场、推广、技术开发）的成本也可用类似的方法推算。有了解决方案，就可以推算出一定时间内的大概成本；有了确切的数字，就可以知道自己是否能够支撑这样的互联网平台。
而从「在行」切换到「分答」，从线下约谈变为线上回答问题，同样是拓展行家的工作，平台工作人员单位时间内的成果可以得到很大提升。譬如，分答的答主只有一段很简短的介绍，文书工作就少了很多；分答的结算是在提问时完成的，因此不再需要一个单独的交易完成确认结算环节；分答的答主不再需要兴师动众出来坐一个小时，因此也不需要在前期提供现金补贴……
有心的读者可以自己估算一下，实现同样的运营目标，在行和分答整个流程里的大致成本分别是多少。
同样的商业模式，套用不同的解决方案，运营成本就会显著不同，同样的钱能起到的效果也会截然不同。
产生用户价值才能维系平台发展
这看起来是一句大白话，但实际上是互联网平台的核心竞争力。用户价值和用户体验常常混淆，很多人容易认为产生用户价值就是做好技术产品，仔细想想就会觉得这个命题并不成立。真正产生用户价值的地方，在于如何通过对行业链条的解构，得出一个比现有流程更优的解决方案，从而提高行业参与者的效率。
所以做互联网平台的一个要点就是找到用户效率的可量化的关键指标，然后想办法提高它。譬如打车平台的用户效率关键指标可能是叫车、等车的时间，那么它们（至少初期）产生用户价值的方法就是扩大车的供给量。前文所说的股权众筹平台，用户效率的关键指标可能是单位时间的投资回报率，那么就要想办法找到好项目并且说服他们选择股权众筹来融资。
这两年常有「做 app 已经不行了」这样的说法，流行的解释是像微信这样的超级 app 已经占用了用户的大部分时间。另一个原因，则是很多人已经想通了：产生用户价值这件事并不一定需要通过 app 来解决。
很多创业公司会选择先在微信上发布自己的产品，验证了业务流程之后再去开发更复杂、体验也更好的 app。「产品为先」的思路，不是指单纯的技术产品，而是指产生用户价值的整个业务 / 服务流程。
产生用户价值不一定是做好技术产品，但某个阶段这个命题可能是成立的，一个典型的例子是餐饮 O2O 平台，尤其是外卖平台，正处在这个阶段。譬如百度外卖会花很大精力去研发配送的算法，因为供给方（餐馆）和需求方（吃饭的人）都是相对充足的，那么提高匹配的效率就成了提升用户价值的最好方法。
但本质上讲，在一个业务的生产→传播→购买→消费链条里，以 app 为代表的复杂技术产品，满足的往往是消费需求，也就是购买了某样产品之后使用的场景。譬如我希望能够在播放音频的时候无缝地快进快退、加速减速，或者希望能够用更流畅的原生 app 去阅读电子书，这些时候可能需要 app 的介入。
我也想做一个平台，但是预算太大，没办法做大范围推广，所有的条件都不成熟，看着光鲜，有很多钱挣，其实要付出的远比你想象的多。
